Analiza metod

zarządzania

konfliktem

Aleksandra Kuchta

Justyna Romej

Marcin Górecki

Czym jest konflikt?

Konflikt jest zjawiskiem naturalnym
nawet w zdrowych, tj. dobrze
funkcjonujących, organizacjach.
Pojawia się najczęściej tam, gdzie dwie
lub więcej stron dąży do sprzecznych
lub niezgodnych celów.

Trzy poglądy na konflikt

1.

Pogląd tradycyjny

: występowanie konfliktów

świadczy o wadliwym funkcjonowaniu grupy,

należy ich unikać.

2.

Pogląd przedstawicieli szkół stosunków

międzyludzkich

: konflikt jest w każdej grupie

zjawiskiem naturalnym i nieuniknionym. Nie

musi być niczym złym a może stanowić

pozytywna siłę działającą na grupę/lub jej

członka i wpływającą na efektywność.

3.

Pogląd interakcyjny:

konflikt jest

zjawiskiem koniecznym do skutecznej

działalność grupy.

Konflikty możemy podzielić, biorąc pod
uwagę:

-

Co jest przedmiotem konfliktu

-

Kogo dotyczy

-

Co jest jego przyczyną

Co jest przedmiotem konfliktu?

Podział konfliktu ze względu na

przedmiot

1. konflikty rzeczowe

– mają charakter

pozapersonalny i dotyczą określonych spraw, a ściślej
mówiąc różnicy zdań co do sposobu ich rozwiązania.

2. konflikty emocjonalne

– dotyczą stanów

frustracyjnych i związanych z nimi napięć
emocjonalnych spowodowanych negatywną postawą
(np. wrogością) w interakcji człowiek-człowiek.

Kogo dotyczy konflikt?

Podział konfliktu ze względu

na jego zasięg

1. konflikt między grupami pracowniczymi

–

powstaje w wyniku rozbieżności interesów
poszczególnych grup, odmiennych horyzontów
czasowo-przestrzennych, celów i sposobów
rozwiązywania problemów;

Kogo dotyczy konflikt?

Podział konfliktu ze względu na

jego zasięg

2. konflikt między jednostkami

–

przypisywany często różnicom osobowości,
na ogół jednak powodowany zaburzeniami
relacji między jednostkami, wynikającymi z
pełnienia odmiennych ról lub odmiennych
poglądów między grupami;

Kogo dotyczy konflikt?

Podział konfliktu ze względu

na jego zasięg

3. konflikt intrapersonalny

– pojawia się, kiedy

jednostka nie ma jasno określonych
obowiązków na stanowisku pracy, niektóre
zadania są wzajemnie sprzeczne lub kiedy
oczekiwania przekraczają poziom percepcji jej
własnych możliwości.

Podział konfliktu ze

względu na jego

przyczyny

Co jest przyczyną?

Konflikt interesów

jest spowodowany

współzawodnictwem o pewne

dobra

lub wynika z

odmiennych

potrzeb stron

. Konflikt tego

rodzaju powstaje wtedy, kiedy

jedna lub więcej stron pragnie

zaspokoić swoje potrzeby kosztem

drugiej.

Ten typ konfliktu dotyczy tzw. kwestii

rzeczowych (np. pieniędzy, czasu, dóbr),

spraw proceduralnych (np. sposobu, w

jaki powinno przebiegać zebranie) czy

potrzeb psychologicznych (np. zaufania,

wzajemnego poszanowania,

sprawiedliwości)

Co jest

przyczyną

?

Konflikt

strukturalny

może wynikać z pewnych

zewnętrznych ograniczeń

,

które utrudniają dojście do
porozumienia. Chodzi tu głównie
o takie czynniki, jak:

struktura

organizacyjna, brak
uprawnień do podjęcia
decyzji, deficyt jakiegoś
dobra, brak czasu, odległość

Co jest przyczyną?

Konflikt wartości

jest powodowany odmiennymi
systemami wartości osób
zaangażowanych w daną
sytuację. Sama różnica w
wartościach preferowanych
nie musi oczywiście prowadzić
do konfliktu. Czynnikiem,
który uwalnia konflikt,

jest

silne eksponowanie
własnych wartości

bez

postawy tolerancji wobec
wartości cenionych przez
drugą stronę

Co jest przyczyną?

Konflikt relacji

pojawia się w wyniku działania

silnych negatywnych

emocji,

stereotypów, błędnego

spostrzegania lub

niezrozumienia, wadliwej

komunikacji lub zderzenie

przeciwstawnych osobowości

i temperamentów,

odwetowych zachowań

między ludźmi. Problemy tego

rodzaju traktowane są często

jako niepotrzebne, gdyż

pojawiają się nawet bez

obiektywnych powodów a

niejednokrotnie prowadzą do

zbędnej eskalacji konfliktu

Co jest przyczyną?

Konflikt danych

powstaje, kiedy strony

nie dysponują
potrzebnymi danymi,
są niedoinformowane
bądź informacje, które
otrzymują są błędne

,

kiedy wyciągają
odmiennie wnioski z tych
samych przesłanek.
Większość konfliktów w
tym obszarze wynika
głównie z nieumiejętności
porozumiewania się. 

Metody

kierowania

konfliktem

stymulowanie konfliktu

ograniczanie konfliktu

konstruktywne

rozwiązywanie

konfliktu

Stymulowanie konfliktu

w

organizacji

Do metod stymulowania konfliktu należą:

1 - Wprowadzenie ludzi z zewnątrz. Zatrudnienie osób, których

doświadczenie lub wartości odbiegają od normy np. zatrudnienie dzieci

w fabryce zabawek.
2 - Postępowanie wbrew regułom, np. pozbawienie osób informacji,

które zwykle do nich docierały, dzięki czemu osoby te będą musiały

same zadbać o to, aby dostać te informacje.
3 - Zmiana struktury organizacji. Wprowadzenie nowych działów lub

rozbicie dawnych doprowadza do okresu dostosowania w czasie,

którego możliwe jest znalezienie usprawnienia metod funkcjonowania.
4 - Zachęcanie do współzawodnictwa, np. wprowadzenie nagród oraz

premii.
5 - Wybór odpowiednich kierowników takich, którzy dopuszczają do

wyrażania sprzecznych poglądów, co może prowadzić do znalezienia

błędów itp.

Ograniczanie konfliktu

Gdy poziom konfliktu jest zbyt wyskoki można

spróbować go ograniczyć i wytłumić. Najbardziej

skuteczne metody to:

1 - Wprowadzenie nadrzędnego celu dla
obu stron konfliktu.
2 - Zjednoczenie grupy wobec wspólnego
zagrożenia lub wroga.

Konstruktywne rozwiązywanie

konfliktu

Strategia rozwiązywania problemu przewiduje cztery

podstawowe etapy:

1 - zdefiniowanie problemu

– należy zlokalizować źródło

problemu, określić istotę problemu i nazwać przyczyny,

2 - generowanie alternatywnych rozwiązań

– należy

wypracować listę możliwych rozwiązań.

3 - wybór najlepszego rozwiązania

– należy określić korzyści i

straty płynące z przyjęcia określonego rozwiązania.

4 - wprowadzenie w czyn i kontrola rezultatów

– należy określić

czas realizacji wybranego rozwiązania i śledzić przebieg wykonania.

Główne metody

zarządzania

konfliktem

O

Rywalizacja (konkurencja)

O

Unikanie

O

Kompromis

O

Rozwiązywanie problemów
(współpraca)

O

Dostosowywanie się

KONKURENCJA

RYWALIZACJA

NA CZYM POLEGA ?

-

stwarzanie sytuacji typu: wygrany-

przegrany

-

wykorzystywanie rywalizacji wewnątrz

organizacji

-

 wykorzystywanie gier o władzę

(awans) dla osiągnięcia własnych celów

-

 wymuszanie posłuszeństwa

UNIKANIE

NA CZYM POLEGA ?

-

unikanie konfliktów w nadziei, że same

znikną

-

przedstawienie spraw do rozpatrzenia lub w

zawieszeniu

-

stosowanie powolnych procedur w celu

stłumienia konfliktu

-

trzymanie konfliktu w tajemnicy

-

odwoływanie się do reguł biurokratycznych

jako źródła rozwiązywania konfliktów;

KOMPROMIS

NA CZYM POLEGA ?

-

negocjacje

-

dążenie do wzajemnych transakcji i

wzajemnej wymiany

-

model: wygrany-wygrany

-

znajdywanie rozwiązań możliwych do

przyjęcia przez obie strony.

WPÓŁPRACA

NA CZYM POLEGA ?

-

postawa sprzyjająca rozwiązywaniu problemów

-

unaocznianie i  zestawianie różnic oraz wymiana

poglądów i informacji

-

poszukiwanie rozwiązań integrujących

-

znajdywanie rozwiązań, w których wszyscy mogą

wygrać

-

postrzeganie konfliktów i problemów jako próby

sił.

DOSTOSOWYWANIE SIĘ

NA CZYM POLEGA ?

-

ustępowanie

-

posłuszeństwo i uległość

KONKURENCJA

KIEDY STOSUJEMY ?

-

Firma, która była w krytycznej
sytuacji.

-

Decyzja musiała być szybko podjęta,

-

potrzebna była obniżka kosztów i
większa dyscyplina wśród
pracowników

-

Zarząd firmy był przekonany o tym,
że ma rację.

O

W firmie Ferrero Sp.z.o.o, oddział zachodniopomorski, od

roku narastał konflikt między pracownikami

(przedstawiciele handlowi, grupa 5 osób) a przełożonym.

Od roku spadła efektywność pracy WSZYSTKICH

pracowników., nie wykonywali oni swojego MINIMUM, nie

mówiąc już o wypełanianiu obowiązków ponad normę.

Po kilkunastu rozmowach między przełożonym a

pracownikami mających charakter 'upominający' nie

zaobserwowano żadnych zmian, mimo tego, iż mogą

nastąpić tzw. cięcia. Za odpowiednią metodę uznano

KONKURENCJĘ ( gdyż 1. była to krytyczna sytuacja 2.

wymagana była większa dyscyplina) Konkurencja

polegała na wprowadzeniu wczesniej obiecanych cięć

jeżeli pracownicy nie poprawią efektywnosci swojej

pracy, z tym jednym wyjątkiem, iż sumę zredukowanych

kwot dotychczasowego wynagrodzenia otrzyma 1z5

pracownik z najlepsza w miesiacu efektywnoscią. Juz po

miesiącu zauważono poprawę, gdyż narosła

konkurencja, a pracownicy nie chcieli 'oddawac' swojej

części pensji innemu koledze z pracy. Po pewnym czasie,

gdy pracownicy zrozumieli, że efektywna praca popłaca,

kierownik nie redukował już nikomu pensji, za to

nagradzał wszystkich za zadania ponad normę.

UNIKANIE

KIEDY STOSUJEMY ?

-

Konflikt w danej firmie dotyczył
banalnej sprawy. Strony konfliktu nie
widziały szans na spełnienie swoich
wymagań. Spowodowane zakłócenia
miały większą wagę niż korzyści
płynące z rozwiązania konfliktu.
Pracownikom trzeba było dać czas na
uspokojenie się i odzyskanie
właściwej perspektywy.

KOMPROMIS

KIEDY STOSUJEMY ?

-

W konflikcie występującym w

organizacji cele były ważne, ale nie

warte apodyktycznych decyzji.

-

Opozycja była równie silna jak strona

mająca władzę.

-

Oczekiwano tymczasowych ustaleń w

złożonych kwestiach.

-

Potrzebowano uzyskania korzystnych

rozwiązań pod presją czasu lub opinii

środowiska.

O

Przedszkole, zatrudnienie: 6 przedszkolanek, wszystkie pracują

ponad 2 lata razem. Zaobserwowano konflikt pomiędzy dwoma

pracownicami. Co roku, wraz z nadchodzącą nową porą roku,

dyrektor wymaga od przedszkolanek przygotowania dekoracji

związanej z np.wiosna/zimą. Wśród 6 przedszkolanek, wyraźną

inicjatywą i pomysłami odznaczały się 2 z nich. Pani Jola i Pani

Kasia. Ponieważ wymyślenie i tworzenie dekoracji polegało na

wspólnej pracy wszystkich 6 pracownic, wymagana była

współpraca. Pani Jola i Pani Kasia miały przeważnie odmienne

pomysły i każda z nich uważała swój za lepszy, przez co cięzko

było pracownicom zdecydować się na któryś z pomysłów i

praca często się opóźniała, nie zawsze była zgrana i z

oczekiwanym efektem. Pracownice zauważyły negatywne

skutki swojego konfliktu i niezbędne było wprowadzenie

zmiany. Zastosowano KOMPROSMIS, gdyż WSPÓŁPRACA nie

była możliwa. Kompromis poloegał na tym, że Pani Jola i Pani

Kasia podzieliły się wdrażaniem swojego pomysłu co drugą

porę roku. Przykładowo: Pani Kasia organizowała dekoracje

jesienią a Pani Jola zimą. Dzięki zastosowaniu komprosmisu,

żadna z Pań nie była poszkodowana, gdyż każda miała

możliwość wprowadzenia własnego i tylko własnego pomysłu

na dekoracje w życie.model: wygrany-wygrany -znajdywanie

rozwiązań możliwych do przyjęcia przez obie strony.

WPÓŁPRACA

KIEDY STOSUJEMY ?

-

Firma szukała rozwiązania
integrującego.

-

Celem było uczenie się.

-

Organizacja chciała łączyć punkty
widzenia ludzi o różnych poglądach
(zwracać uwagę na to co łączy, a nie
na to co dzieli).

DOSTOSOWYWANIE SIĘ

KIEDY STOSUJEMY ?

-

Pracownicy pewnej firmy stwierdzili,
że racja jest po drugiej stronie.

-

Sprawa konfliktu była zdecydowanie
bardziej ważna dla drugiej strony niż
dla nich.

-

Chcieli zminimalizować stratę w
przegranej sprawie.

-

Wartością tej organizacji była
harmonia i stabilność.

Pozytywne

konsekwencje

konfliktu:

1.

Wzrost motywacji i

energii

2.

Innowacyjność i

rozwój.

3.

Sygnał

dysfunkcjonalności

.

4.

Wzrost wiedzy.

5.

Wzrost zaufania

1. Stres, poczucie

zagrożenia,

negatywne

emocje.

2. Agresja i

ucieczka.

3. Koncentracja

na konflikcie.

4. Pogorszenie

stosunków

pomiędzy

ludźmi.

Negatywne

konsekwencje

konfliktu:

Wnioski

1.

Konflikty interpersonalne i grupowe są zjawiskiem powszechnym i

nieuchronnym wszędzie tam, gdzie

kontaktują się

ze sobą ludzie.

2.

Ważne jest, aby prawidłowo zaklasyfikować konflikt w oparciu o jego

przyczynę, by móc prawidłowo i efektywnie go rozwiązać.

konflikt danych / konflikt strukturalny / konflikt wartości / konflikt

relacji konflikt interesów

3. Wbrew powszechnemu zdaniu, konflikty mogą mieć

pozytywne

aspekty.

sygnał dysfunkcjonalności / wzrost zaufania / wzrost wiedzy /

innowacyjność

4.

Należy być świadomym tego, że konflikt może

zdezorganizować pracę

firmy,

dlatego osoby na kierowniczych stanowiskach, powinny dysponować

odpowiednią

wiedzą i umiejętnościami z zakresu zarzadzania konfliktami, mając

na uwadze

dobro interesu i celów firmy

równorzędnie odwołując się do

zasady

prawidłowej komunikacji miedzyludzkiej.

Bibliografia:

O

http://nop.ciop.pl/m5-2/m5-2_2.htm

O

DUBRIN A.J (1979): Praktyczna psychologia zarządzania.
Warszawa, PWN

O

William W. Wilmot, Joyce L. Hocker (2011): Konflikty między
ludźmi, PWN, Warszawa

O

http://www.sm.fki.pl/Maciej/ekonomia/ZARZADZANIE%20PRZEZ
%20KONFLIKTY.htm