Motywacja i motywowanie
pracowników

Wykład 7

Ocenianie efektów pracy i

zachowań pracowników (1)

Ocena klasyczna

Bezpośredni
przełożony

Oceniany
pracownik

Zawartość arkusza oceny
pracownika

•

Dane administracyjne (nazwisko pracownika, jego

stanowisko dział nazwisko przełożonego, jego

stanowisko etc.)

•

Części dotyczące oceny efektywności i kompetencji

•

Ogólne komentarze oceniającego

•

Ocenę ogólną (jako pochodną – niekoniecznie

średnią – ocen)

•

Komentarze osoby ocenianej

•

Przyszłe zadania, szkolenia i kierunki rozwoju

•

Datę oceny

•

Podpisy osoby oceniającej i osoby ocenianej

Sposoby dochodzenia do końcowej
oceny pracownika

•

Uśrednianie ocen i zaokrąglanie oceny w
ramach ocen ograniczających przedział, w
którym mieści się średnia

– Przy narzuceniu zasady określającej, w jaki

sposób należy zaokrąglić ocenę (np. Do 0,5 w
dół, od 0,5 w górę; zawsze w górę; zawsze w dół)

– Pozostawienie osobie oceniającej swobody, w

jakim kierunku zaokrąglić liczbę

•

Pozostawienie całkowite swobody decyzji
osobie oceniającej

Samoocena

•

Samoocena powinna uwzględniać

osiągnięcia, warunku realizacji zadań,

bariery i czynniki sprzyjające, oczekiwania,

możliwości i kierunki poprawy efektów

•

Sprzyja akceptacji wprowadzenia oceny

okresowej

•

Może prowadzić do bardziej liberalnych

sądów, niż ocena zewnętrzna

•

Rozbieżności między oceną przez

przełożonego a samooceną mogą być

przedmiotem analizy przyczyn osiąganych

przez pracownika efektów

Ocena metodą 180 stopni

Oceniany
pracownik

Bezpośredni
przełożony

Podwładni

Ocena metodą 360 stopni (1)

Oceniany
pracownik

Bezpośredni
przełożony

współpracownicy

Oceny zewnętrzne

podwładni

Problemy oceny metodą 360 stopni:

•Określenie przedmiotu oceny
•Dobór osób dokonujących oceny

Ocena metodą 360 stopni (2)

Przełożony wyższego
szczebla

Oceniany pracownik

Kierownicy zespołów zadaniowych

Pracownicy działu HR

Klienci wewnętrzni

podwładni

samoocena

Klienci zewnętrzni

Bezpośredni przełożony

Rozmowa oceniająca

Nieformalna rozmowa oceniająca

•

Kierownik na bieżąco obserwuje swoich pracowników

i kształtuje wstępne wrażenia na temat ich

efektywności postępów w realizacji zadań

•

Kilka (3-5) razy w ciągu okresu podlegającego ocenie

powinien spotkać się z pracownikiem w celu

omówienia:

– Postępów w realizacji zadań;

– Dotychczasowych osiągnięć oraz czynników, które na nie

wpłynęły;

– Trudności, jakie napotyka pracownik w realizacji zadań;

– Potrzeb szkoleniowych pracownika.

•

Rozmowa powinna zakończyć się uzgodnieniem

wszelkich działań które mają doprowadzić do

poprawy efektywności

•

Wnioski z rozmowy należy zanotować

Rozmowa oceniająca formalna (1)

Przed spotkaniem:

•

Należy uzgodnić z wyprzedzeniem termin i miejsce

spotkania oraz zadbać o wystarczającą ilość czasu

•

Oceniany powinien otrzymać formularz

umożliwiający mu przygotowanie się do rozmowy

•

Oceniający ocenia i odnotowuje wnioski dotycżace

zachowań i efektywności pracownika

•

Oceniany:

– przegląda wymagania dla stanowiska oraz cele

wyznaczone na dany okres;

– wypełnia formularz oceny;

– sporządza notatki na temat swoich sukcesów i porażek

oraz specyficznych czynników, które mogły wpłynąć na

jego pracę w danym okresie.

Rozmowa oceniająca formalna (2)

Na spotkaniu:

•

Oceniający powinien

– Zachęcić pracownika do podzielenia się swoimi przemyśleniami

na temat poziomu jego osiągnięć oraz ważnych czynników

wpływających na jego wyniki

– Zidentyfikować niedociągnięcia oraz zbadać ich przyczyny

(kompetencje?, motywacja?, okoliczności zewnętrzne?);

– Zadbać o życzliwą atmosferę.

•

Oceniany powinien

– Podkreślić swoje osiągnięcia oraz wskazać to, co mogło na nie

wpłynąć;

– Wskazać te obszary, które mogą wymagać doskonalenia do

lepszego wykonywania obecnej pracy oraz dalszej kariery;

– Unikać obciążenia innych winą za niepowodzenia (chyba, że są

na to obiektywne dowody)

•

Na koniec spotkania oceniający i oceniany uzgadniają oceny,

komentarze do nich oraz oddziaływania, które powinny

zostać podjęte w celu budowania przyszłej efektywności, a

także wypełniają i podpisują formularz oceny

Konflikty w procesie oceniania

organizacj
a

pracownik

Rozwój i
planowanie
zasobów ludzkich

Kształtowanie
motywacji
pracowników

Informacja zwrotna
użyteczna
w rozwoju

Dążenie do uzyskania
nagród zewnętrzny

Aktywizujące cele rozmowy
oceniającej

Typ celu

Horyzont

czasu

realizacji

celu

Definicje

ról

Główne cele

Aktywizujące

Krótki i średni

„Nauczyciel”

„Uczeń”

Maksymalizacj

a wydajności

pracownika

Tylko taka

aktywizacja,

która wiąże

się z

materialnymi

lub

psychologiczn

ymi

korzyściami

pracownika

Alokacyjne cele rozmowy
oceniającej

Typ celu

Horyzont

czasu

realizacji

celu

Definicje

ról

Główne cele

Alokacyjne

Krótki i średni

„Sędzia”

„Nagradzany”

Trafna ocena

zachowań i

wyników

pracy w

okresie

objętym

oceną w celu

podjęcia

właściwych

decyzji

płacowych i

personalnych

Maksymalizac

ja korzyści

(płace,

awanse)

Rozwojowe cele rozmowy
oceniającej

Typ celu

Horyzont

czasu

realizacji

celu

Definicje ról

Główne cele

Rozwojowe

Długi

„Doradca”

„podmiot

kierujący

własnym

rozwojem i

karierą”

Maksymalizacj

a korzyści,

jakie z rozwoju

zawodowego

pracownika

mogą wynikać

dla organizacji;

racjonalizacja

nakładów

organizacji na

rozwój

pracownika

Zbudowanie

skutecznej

strategii

rozwoju

zawodowego,

która umożliwi

osiągnięcie

istotnych dla

pracownika

celów;

maksymalizacj

a nakładów

organizacji na

rozwój

pracownika

Informacja zwrotna po ocenie
metodą 360 stopni

•

Oceniany pracownik powinien otrzymać zagregowane

wyniki oceny metodą 360 stopni.

•

Agregacja wyników powinna (z wyjątkiem

uzasadnionych przypadków) oznaczyć

– Średnią ocen z uzyskanych od danej grupy osób

oceniających,

– Średnią z ocen uzyskanych na danym kryterium

oceny,

– Obydwie powyższe,
– Oprócz średniej warto podawać informacje o

wariancji ocen.

•

Pracownik oceniany metodą 360 stopni powinien

otrzymać wsparcie (najczęściej ze strony działu HR) w

interpretacji wyników oceny.

Cechy systemów oceny i

wykorzystanie wyników

oceny

Pożądane cechy systemu ocen

• Jasno sformułowany cel

(przed przystąpieniem do

oceniania należy określić, do czego zostaną

wykorzystane wyniki oceny)

• Staranny dobór kryteriów i technik

pod kątem

osiągnięcia celów i prostoty posługiwania się nimi

• Objęcie oceną wszystkich pracowników

zatrudnionych w firmie

• Znajomość i akceptacja systemu

w środowisku

pracowniczym

• Uwzględnienie specyfiki firmy

(przede wszystkim,

rodzaju prowadzonej działalności)

Zasady oceny

• Systemowość

(wszystkie elementy systemu

powinny być ze sobą spójne, a cały system

wkomponowany w proces ZZL)

• Systematyczność

(ocenianie powinno mieć stały

charakter)

• Powszechność

(ocenianiu podlegają wszystkie

osoby zatrudnione)

• Elastyczność

(kryteria i techniki powinny być

dostosowane do konkretnej sytuacji i celów oceny)

• Konkretność

(stosowanie jasnych, mierzalnych i

powiązanych z pracą kryteriów oceny)

• Jawność

(pracownicy powinni być zaznajomieni z

celami, kryteriami i procedurą oceniania)

• Prostota

(system powinien być zrozumiały dla

wszystkich uczestników procesu oceny)

Ocena zachowania a ocena
rezultatów

Koncentracja na

ocenie

REZULTATÓW



może doprowadzić do
niskiej jakości
wykonania



nie dostarcza
informacji dot.
doskonalenia
wykonywanej pracy

Koncentracja na

ocenie

ZACHOWANIA



nie pozwala wskazać
pracowników, którzy
potrzebują rozwoju



ogranicza
niekonwencjonalność
w wyborze metod
działania

Zarządzanie przez efekty
(Performance Management)

•

Pojęcie efektywności

odnoszone jest do

cech, zachowań i wyników działań ludzkich

związanych z wykonywaną pracą

•

Zachowania

stanowią nie tylko wkład w

osiągnięty wynik, ale również stanowią wynik

umysłowego i fizycznego wysiłku ludzi

•

Cechy

są podstawą zachowań ludzki ale są

też wynikiem ludzkiej aktywności i wpływu

czynników sytuacyjnych.

•

Zarządzanie przez efekty

jest

sformalizowanym i zintegrowanym procesem

kształtowania cech, zachowań oraz wyników

działań ludzkich, związanych z wykonywaną

pracą