Funkcje controllingu uzupełniające zarządzanie

Koordynacja sprzęgająca, koordynacja tworząca, wprowadzenie innowacji za pomocą informacji i systemów informacyjnych

Funkcje controllingu wspierające zarządzanie, zbieranie i przetwarzanie danych, doradzanie kadrze kierowniczej.

Nie jest celem controllingu badanie odchyleń. To nie jest kontrola wykonania planu. Nie tylko mamy analizować odchyleń, ale także przewidywać wyniki w przyszłości.

Księgowość bada przeszłość natomiast controlling jest bardziej nastawiony na przyszłość, podaje propozycje rozwiązań.

Controlling operacyjny daje nam informację o tym co wewnątrz, controlling strategiczny musi brać również pod uwagę otoczenie

Kapitan (wytyczanie celów) → Nawigator (wyszukiwanie dróg) → Sternik ( utrzymywanie kursu) → Wioślarze (przekazywanie energii) → Środowisko (obserwacja rynku).

Controlling jako proces zarządzania – Obejmujący etapy a) pomiaru wielkości ekonomicznych za pomocą których ocenia się poziom osiąganych celów, b) identyfikacji przyczyny odchyleń od celu, c) korygowania złej lub wykorzystania korzystnej tendencji.

Controlling strategiczny ma za zadanie stworzyć warunki do działań zgodnych z długookresowymi celami przedsiębiorstwa. Ma zapewnić zdolność przed. Do realizacji celów strategicznych. Bierze pod uwagę szanse i zagrożenia w tym celu podejmowany jest następujący zakres prac: analiza realności długookresowych celów przedsiębiorstwa i ich weryfikacja, badanie prawidłowości podziału celów przedsiębiorstwa na etapy, fazy i cele cząstkowe współudział w doborze metod, technik, norm (standardów) i innych narzędzi mających zastosowanie w planowaniu i kontroli, współudział i nadzór w opracowaniu planów pod kątem ich realności, współudział w tworzeniu systemu informacji dla kierowników wszystkich szczebli, analiza źródeł i jakości wykorzystywanych informacji pochodzących z otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego, prowadzenie kontroli i oceny wyprzedzającej dot. możliwości szans i zagrożeń realizacji celów w poszczególnych etapach, ustalanie odchyleń od planowanych wyników z podziałem na istotne, nieistotne oraz zależne i niezależne. Współudział w projektowaniu niezbędnych działań dostosowawczych dot. korekty celów eliminacji zakłóceń w otoczeniu.

(Ten schemat u Patrycji) Wpływ otoczenia (Rząd, ekonomia, kultura) → 1. Jakimi wartościami i normami kierujemy się w organizacji, 2. jaką perspektywę czasową bierzemy pod uwagę formułując strategię {ORGANIZACJA}. 3. Jakie założenia dot. otoczenia leżą u podstaw naszej strategii (poziom regulacji prawnych, procesy ekonomiczne, dostępność zasobów, technologie, konkurencja, rynki) 4.Jakie istniejące i nowe produkty zamierzamy oferować (a jakich nie) 5. Jakie kryteria zastosujemy przy ocenie nowych produktów (usług) itd...

Przykłady celów
zdobywanie nowych rynków, rozbudowa mocy produkcyjnych, racjonalizacja organizacji, budowa nowych kanałów dystrybucyjnych.

Do zadań controllingu strategicznego należy wspieranie zarządzania strategicznego i wczesne ostrzeganie. Te systemy wstrzesnego ostrzegania oparte są na obserwacji bardzo wielu istotnych wskaźników w otoczeniu i wewnątrz przedsiębiorstwa, wskaźniki obserwowane w otoczeniu przedsiębiorstwa są ogólne obejmujące obszar gospodarczy, obszar społeczno polityczny, obszar technologiczny, indywidualnie dla każdego przedsiębiorstwa rynek zbytu, rynek zaopatrzenia, rynek pracy, rynek kapitałowy. Z kolei wskaźniki obserwowane wewnątrz przedsiębiorstwa dzielą się na te które obejmują cale przedsiebiorstwo jak program produkcji, pracownicy, techniczne uzbrojenie, sytuacja finansowa. Zorientowane wskaźniki funkcjonalnie: badania i rozwój, zaopatrzenie, produkcja, finanse, kadry pracownicze, wszystkie informacje dotyczące systemu rachunkowości i sprawozdawczości.

Jak dokonywać implementacji strategii (wykres u Patrycji)

Każda firma ma określone portfolio, to portfolio musi przejść test akceptowalności. Wynika to z mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa jak również z szans i zagrożeń otoczenia.
Wizja przedsiębiorstwa to najbardziej uogólniony cel przedsiębiorstwa. Mamy jakąś wizję strategiczną dotyczącą przyszłości przedsiębiorstwa i w tej wizji wyobrażamy sobie określone produkty, rynki zbytu, kanały dystrybucji itd. Ta naszą wizję musimy zderzyć z rzeczywistością (mozliwości produkcyjne) do tego służy budżet, który musi zagwarantować środki do realizacji celów. Musimy wiedzieć czy na tyle będzie rentowna działalność, że my na podstawie takiego budżetu rzeczywiście te przyszłe zyski pozwolą na wykonanie tego zestawu przez nas wybranego wyrobów, usług, działalności. Oszacowanie przyszłych zysków, jeśli jest niewykonalne wracamy do początku i zmieniamy portfel produktów. Jeżeli jest to mozliwe, następuje proces planowania, przewidywania tych naszych zadań. Następny test, to test osiągnięcia celów. Czy te cele założone są realizowane, czy jest to satysfakcjonujące. Jeśli nie znów próbujemy coś zmienić.
Gdy cele są satysfakcjonujące wtedy rozpisujemy na cele główne i cząstkowe i mamy rozpisaną strategię.

Jeśli strategia jest opracowana to ma cel główny, cele są jej głównymi elementami. Najważniejszy jest cel główny i cele funkcjonalne przypisane każdym funkcjom. Następnie musimy te cele przypisać obiektom, kategoriom celów (np. cele zarządzania przypisane do asortymentu produkcji, procesu produkcji itd.) I wreszcie pojawiają się podcele lub cele pochodne drugiego stopnia, gdzie są cele już konkretne przemawiające do nas (maksymalizacja zysku, korzystny zwrot z inwestycji itp.)