Controlling strategiczny

wykład

1

Controlling:



uwzględnia dłuższy okres czasu



uwzględnia ważne zagadnienia, które przynoszą efekty w dłuższym czasie



(nie)sformalizowana strategia w przedsiębiorstwie

Strategia – sposób zachowania się w otoczeniu. Ważne jest, żeby firma miała dobrą strategię.
Strategiczna karta wyników – opracowanie i wdrożenie najlepszej strategii, która daje najlepszy efekt.
Controlling strategiczny – jeżeli mamy strategię, to czy wdraża się ją zgodnie z założonym planem; czy realizacja strategii przynosi
zamierzone wyniki, osiągnięcie założonych celów.

Znaczenie controllingu:



epistemologicznie – kierowanie, sterowanie, regulacja procesów;



filozofia i metoda zarządzania – stawianie jasno określonych celów, kreślenie ścieżek do ich osiągnięcia i ścisłym
nadzorze ich realizacji. Daje kierownikom i ich podwładnym narzędzia umożliwiające podejmowanie właściwych decyzji;



dziedzina nauk zarządzania – uwzględnia wykonywania funkcji koordynacji procesów planowania, kontroli oraz zasilania
w informacje, co umożliwia sterowanie przedsiębiorstwem z punktu widzenia wyznaczonych celów;



zarządzanie substytutem zarządzania – koordynowanie planowania, kontroli i zasilanie w informacje, co pozwala na
sterowanie systemem zarządzania względem wyznaczonych celów;



metoda kierowania – nowoczesna metoda kierowania polegająca na tworzeniu i modyfikowaniu systemu planowania,
konstruowania wskaźników, mierników oceny i przygotowania informacji do podejmowania decyzji w
przedsiębiorstwie;



proces zarządzania – obejmuje etapy:

o pomiaru wielkości ekonomicznych (ocena poziomu osiąganych celów),
o identyfikacji przyczyny odchyleń od celu,
o korygowania złej lub wykorzystania korzystnej tendencji;



system sterowania – za pomocą wyniku;



system wspomagania – w procesie strategicznego i operacyjnego zarządzania przedsiębiorstwem przez koordynację
planowania i kontroli oraz zabezpieczenia informacji niezbędnych do podejmowania decyzji;



działania – spójne i harmonijne działanie poszczególnych sfer przedsiębiorstwa oraz dążenie do optymalizacji wyników
poprzez odpowiednie przystosowanie systemów informacyjnych i kontroli.

Kierowanie – jedna z funkcji zarządzania.
Zarządzanie – szersze pojęcie niż kierowanie.

Schemat cybernetyczny

Relacje między zarządzaniem a controllingiem

Proces zarządzania

Funkcje zarządzania:

planowanie, koordynowanie działań,

podejmowanie decyzji, motywowanie,

wdrażanie

kontrolowanie

Funkcje controllingu:

koordynacja sprzęgająca

koordynacja trwająca

wprowadzanie innowacji za pomocą informacji i

systemów informacyjnych

Procesy wspierające
zarządzanie

Funkcje controllingu wspierające zarządzanie:

zbieranie i przetwarzanie danych

doradzanie kadrze kierowniczej

Controlling jest filozofią zarządzania.

Controlling strategiczny

wykład

2

Zależność między myśleniem uwzględniającym sprzężenie zwrotne a myślenie uwzględniającym sprzężenie wyprzedzające

Ustalenie odchyleń może pomóc w poprawie przyszłości.
Nie tylko korygujemy, ale też dopuszczamy możliwość zmiany celów.

Zależność pomiędzy księgowością finansową a controllingiem

Bez informacji dotyczących wykonywania nie byłoby controllingu.

Ustalenie odchylenia

Controlling strategiczny

wykład

3

Controlling strategiczny jako metoda zarządzania służy do podejmowania decyzji strategicznych, a więc decyzji o
długookresowych celach i realizacji tych celów; dotyczy kluczowych decyzji, których realizacja ma znaczenie nie tylko dla
dotychczasowego zarządzania, ale i na przyszłość – rozwój. Controlling strategiczny szczególnie zwraca uwagę na zmiany w
otoczeniu, bierze pod uwagę szanse i zagrożenia.

Charakterystyka controllingu – cechy:



niski stopień konkretyzacji celów



bazowanie na potencjalnych czynnikach sukcesu



mały stopień sformalizowania danych pochodzących z różnych i jednocześnie zmiennych źródeł



trudność w pozyskiwaniu niezbędnych informacji i stosunkowo niski stopień ich prawdziwości



duże prawdopodobieństwo powstania odchyleń



potrzeba podejmowania kluczowych decyzji strategicznych i wprowadzania zmian w realnych procesach
przedsiębiorstwa



wieloprzedmiotowy zakres kontroli



nieograniczony horyzont czasu

niepewność procesów => podejmowanie nowych celów, decyzji

Do zakresu prac należy:



analiza realności długofalowych celów przedsiębiorstwa i ich weryfikacja – analiza popytu, realności sprzedaży,
dotychczasowej sprzedaży, czy pojawiła się konkurencja, czy spowodowało coś zmianę wielkości sprzedaży, nasze
możliwości, zdolności produkcyjne



badanie prawidłowości podziału celów na fazy



współudział w doborze metod, technik, norm, standardów i innych narzędzi mających zastosowanie w analizie
otoczenia



współudział i nadzór w opracowywaniu planów pod kątem ich realności



współudział w tworzeniu systemu informacji dla kierowników wszystkich szczebli



analiza źródeł i jakości wykorzystanych informacji pochodzących z otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego



prowadzenia kontroli i oceny wyprzedzających dotyczącej możliwych szans i zagrożeń realizacji celów – analiza SWOT



ustalenie odchyleń od spodziewanych z podziałem na zakończone, niezakończone, istniejące, nieistniejące



współudział w projektowaniu niezbędnych działań dostosowawczych dotyczących korekty celów zmniejszających
zakłócenia oraz dostosowania otoczenia do celów strategicznych (poprzez zawieranie dodatkowych kontraktów, też u
dostawców)

Zależność sprzężenia zwrotnego i sprzężenia wyprzedzającego

Należy przewidywać zmiany zanim się pojawią.

Do zadań controllingu strategicznego należy wspieranie planowania strategicznego i wczesne ostrzeganie należące do kontroli
strategicznej.

System wczesnego ostrzegania – oparty na obserwacji wielu istotnych wskaźników w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym
przedsiębiorstwa. Wskaźniki te mogą mieć charakter ogólny i obejmują obszary makrootoczenia (ekonomiczny, społeczno-
polityczny, technologiczny, ekologiczny).

Wskaźniki w otoczeniu przedsiębiorstwa:
- ogólne, obejmujące obszar gospodarczy, społeczno – polityczny, technologiczny,
- indywidualne dobra każdego przedsiębiorstwa są związane z konkurencją (rynek zbytu, zaopatrzenia, pracy, kapitałowy).

Controlling strategiczny

wykład

4

Wskaźniki wewnątrz przedsiębiorstwa:
- całe przedsiębiorstwo (program produkcji, prac, uzbrojenie techniczne, sytuacja finansowa),
- zorientowane funkcjonalnie (dotyczące funkcji przedsiębiorstwa – zaopatrzenia i produkcji, personelu, księgowości i
informatyki, przedsięwzięć inwestycyjnych).

Controlling jako nowa metoda zarządzania

Controlling ma odpowiadać na pytania, czy założone cele są zgodne ze strategią przedsiębiorstwa.

System celów strategicznych przedsiębiorstwa

Obszary funkcjonalne: zaopatrzenie, produkcja, badania i rozwój, marketing, ...

Cel – pewne zamierzenie, które chcemy osiągnąć.

Misja – pożądany, jasny, przekonywujący obraz opisujący w kategoriach aspiracji przyszłość przedsiębiorstwa oparty na
realistycznych podstawach.
Funkcją misji jest wskazanie kierunku działalności przedsiębiorstwa wszystkim pracownikom, również tym najbardziej
oddalonym od naczelnego kierownictwa.

Controlling strategiczny

wykład

5

Wizja – rozwijająca treści misji opisana na różnych płaszczyznach wiązka przyszłych stanów możliwych do osiągnięcia w
długookresowej perspektywie poprzez klientów, rynek, produkt, atrybuty działalności. Jest to skonkretyzowana misja.

Strategiczne cele kierunkowe – pożądane stany rzeczy, które wyznaczają ścieżkę rozwojową przedsiębiorstwa. Cele mają
kierunkowy otwarty charakter (dlatego są kwalitatywne).

Różnica między wizją i misją a strategicznymi celami kierunkowymi tkwi w doprecyzowaniu pożądanych stanów, które chcemy
osiągnąć.

Strategiczny cel nadrzędny – najważniejszy spośród wszystkich celów, końcowy rezultat, którego osiągniecie pozwoli
zrealizować dążenia zawarte w misji i wizji.

Cel – pożądany stan, stan końcowy, który chcemy osiągnąć, zamierzenie, które chcemy zrealizować, od tego zależy nasz rozwój;
końcowy rezultat, o jaki nam chodzi w przedsiębiorstwie.

Strategiczne cele pochodne – wyróżnione z określonego punktu widzenia istotne rezultaty działalności przedsiębiorstwa
niezbędne do osiągnięcia strategicznego celu głównego.
W konkretnym przedsiębiorstwie strategiczne cele pochodne są rezultatami, które powinny być uzyskane na kluczowych w
obszarach funkcjonalnych.

Aby cele stały się zadaniami, muszą mieć charakter mierzalny.
Cele wyrażane są zarówno ilościowo jak i wartościowo.

Ważne jest, aby:
- liczba wskaźników opisujących cele nie była zbyt duża (zależy od zakresu działalności przedsiębiorstwa),
- trzeba się zastanowić, czy np. celem będzie tylko zyskowność czy i udział w rynku,
- cele były uporządkowane,
- nie było sprzeczności,
- wiedzieć, które cele są ważniejsze.

Kryterium optymalizacji – maksymalizacja wartości przy ustalonych warunkach poniesionych nakładów lub minimalizacji
nakładów.

W controllingu prawdą jest, że posługujemy się różnymi metodami określania celów.

Procedura formułowania systemu celów strategicznych

Controlling strategiczny

wykład

6

Schemat metody refleksji strategicznej

Test koherencji – czy jesteśmy w stanie zrealizować cele, jaki mamy potencjał.

Cele aktywne – mają silny wpływ na pozostałe i pozostają pod słabym wpływem zwrotnym, są najistotniejsze w procesie zmian
w przedsiębiorstwie (fundament).

Cele krytyczne – mają duży wpływ na pozostałe, ale są równocześnie silnie uzależnione od innych.

Cele reaktywne – znajdują się pod silnym wpływem innych, przez co mogą być używane jedynie jako środek wczesnego
ostrzegania przed nieprzewidzianymi zmianami.

Cele leniwe – nie wpływają na inne, a same nie są pod ich silnym wpływem.

Controlling strategiczny

wykład

7

Współzależność celów ekonomicznych, ekologicznych i społecznych

Przykład dekompozycji celów na zadania

Wybór optymalnej strategii

Controlling strategiczny

wykład

8

Controlling strategiczny zaczyna się od planowania strategii. Strategiczna karta wyników jako metoda oceny realizacji strategii.

strategia przedsiębiorstwa



strategie funkcjonalne



cele strategiczne



wskaźniki klientów, właścicieli



wyniki

„Analiza klina” umiejscawiająca pozycję organizacji na rynku

Controlling wprowadzamy, aby poprawić efektywność funkcjonowania, a nie dlatego, że musimy.
Najważniejszy w każdej strategii jest produkt oferowany na rynek.



Cykle życia projektu i produktu

Pomysł
Analiza

Decyzja

Specyfikacja

Projekt produktu

Wytworzenie

Sprawdzenie

Wdrożenie

Eksploatacja

Ocena

Wycofanie

Uwarunkowania wdrożenia strategicznego

C

ykl życ

ia

produ

ktu

Faza
strategiczna

Cykl życia
projektu

Faza
użytkowania

Controlling strategiczny

wykład

9

Model strategiczny

W analizie strategicznej ważne jest stwierdzenie, jakie zmiany występują w otoczeniu i jakie będą miały wpływ na naszą
działalność.

Obszary analizy przedsiębiorstwa

Controlling strategiczny

wykład

10

Szanse (1 do 5)

Zagrożenia (-5 do -1)

1. czynniki ekonomiczne:



stan i perspektywy gospodarki



inflacja



kursy walut



stopy procentowe



ceny czynników produkcji

2. czynniki prawne i administracyjne



przepisy i normy



cła i opłaty graniczne



kontynenty i ograniczenia

3. rynki



postawy klientów



sieć sprzedaży

4. konkurencja



natężenie konkurencji



substytuty

5. dostawcy



pewność zaopatrzenia



siła negocjacyjna dostawców

6. technologia



perspektywa technologii konkurencyjnych



zmiany w metodach produkcji



zmiany kryteriów jakości

7. czynniki geograficzne



zmiany granic rynków



lokalizacja

8. czynniki społeczne



ekologia



postawy w pracy



stan rynku pracy

Atuty (1 do 5)

Słabości (-5 do -1)

2.4 elastyczność wykorzystania potencjału



stopnie integracji pionowej



elastyczność procesu produkcji



możliwość ekspansji i rozwoju



okres trwania inwestycji

2.5 zasoby materialne



nowoczesność aparatury produkcyjnej



polityka odnawiania zasobów

3. Organizacja i zarządzanie
3.1 jakość zarządzania



jasność celów i strategii



sprawność systemu informacji



skuteczność systemu motywacji

3.2 struktura organizacyjna



racjonalność konfiguracji



racjonalność podziału władzy organizacyjnej



zintegrowanie i dostosowanie służb organizacyjnych



racjonalność granic systemu organizacyjnego



stopień sformalizowania i zestandaryzowania procedur organizacyjnych

3.3 kultura organizacyjna



charakter systemu wartości



style kierowania



stosunki ze związkami zawodowymi

4. Kadry i personel
4.1 stan kadr i personelu



krzywa wieku i harmonijność rozkładu grup wiekowych



jakość kontaktów międzyludzkich



kwalifikacje i doświadczenie pracowników

4.2 dynamika kadr



ruch i płynność



szkolenia

4.3 system wynagradzania



zasady i formy



zróżnicowanie

5. Ekonomika i finanse
5.1 zasoby finansowe



struktura kapitału i akcjonariatu



struktura bilansu



kapitał obrotowy i pracujący

5.2 efektywność ekonomiczna



rentowość działalności



rentowność kapitałów własnych



dźwignia finansowa



czynniki dynamiki wyniku finansowego

5.3 sprawność ekonomiczna



sprawność aktywów



płynność finansowa



okres realizacji wierzytelności



szybkość inkasa należności

5.4 korzyści właścicielskie



dynamika wartości rynkowej firmy



polityka dywidend

Controlling strategiczny

wykład

11

Źródła informacji
Informacje z zewnątrz mają ogromne znaczenie.
Budżet i plan strategiczny jest weryfikacją odchyleń.
Budżet się zmienia, nie można tylko na nim bazować.
Zakres jest bardzo szeroki.
W controllingu strategicznym wykorzystujemy informacje, które pochodzą głownie ze źródeł zewnętrznych, ich zakres jest
bardzo szeroki, najczęściej są to informacje zagregowane, informacje dotyczą przede wszystkim przyszłości. Charakter,
aktualność tych informacji jest krótkotrwała, a dokładność mała.

W controllingu strategicznym istnieje konieczność posługiwania się tzw. bazami wiedzy i metodami inżynierii wiedzy, w tym
głownie posługując się pozyskiwaniem informacji w sposób informatyczny. We współczesnej gospodarce podstawowe znaczenie
ma przetwarzanie danych liczbowych oparte na systemach wspomagania decyzji.
Informacji, które docierają do nas z otoczenia, jest bardzo dużo.
Współcześnie występuje nadmiar informacji = dezinformacja (nieuporządkowane, nieposegregowane, nie zawsze pewne) –
należy je przede wszystkim uporządkować pod różnymi względami, np. ze względu na ogólność i szczegółowość.

MIS jako sposób sprawiania danych użytecznymi

Składowe systemu informacyjnego przedsiębiorstwa

W controllingu mamy tylko dobre chęci, nie ma żadnych ustaw.

Controlling jest wprowadzany, żeby poprawić skuteczność i efektywność funkcjonowania.

Controlling strategiczny

wykład

12

Zaopatrzenie w informacje

System

informacyjny

Dane strategiczne

Dane operacyjne

Ogólne



gromadzenie i
kumulowanie danych



analiza obszarów
działalności dotyczących
całego przedsiębiorstwa



analiza wpływu strategii na
wyniki założeń
strategicznych planu



gromadzenie i
kumulowanie danych



analiza efektów / odchyleń



wspieranie rozwoju
środków korygujących



sprzężenie zwrotne do
strat przedsiębiorstwa



interpretacja danych
pochodzących z zagranicy



przezwyciężenie możliwej
izolacji centrali od
działalności zagranicy



koordynacja wymiany
informacji pomiędzy
dywizjami



wspieranie wymiany
informacji pomiędzy
dywizjami



wspieranie wymiany
informacji z dywizjami i
spółkami córkami



rozwój i implementacja
systemu informacyjnego
(łączenie z organizacją)



poradnictwo i kształcenie
w zastosowaniach systemu
informacyjnego

Rozwój orientacji przedsiębiorstwa

Relacje miedzy misja, planami, regułami, budżetami i harmonogramami
misja



cele



plany strategiczne



polityki



procedury



reguły i przepisy



plany operacyjne



budżety



harmonogramy (kto i kiedy ma wykonać odpowiednie działania)

Controlling strategiczny

wykład

13

Strategia przedsiębiorstwa

Strategie funkcjonalne

Cele strategiczne

Wskaźniki klientów, pracowników, potencjalnych

inwestorów

Wynik

Controlling strategiczny

wykład

14

Controlling strategiczny

wykład

15

KONCEPCJE OCENY STRATEGII

1. Tableau de Bord – akcent położono na szybkość otrzymywania informacji. Każda jednostka w przedsiębiorstwie ma

swoją tablicę. Zorientowana jest na pomiar „z góry na dół”. typowe wskaźniki to: wydajność, procent spóźnionych
dostaw, czas usuwania awarii, morale pracowników, procent absencji;

2. Zbilansowana Karta Wyników – autorami są Kaplan i Norton. Zadania karty to: pomiar, ocena i komunikacja dokonań w

celu przełożenia strategii na działania. Występują dwa rodzaje mierników: wynikowe i wyprzedzające. Wdrożenie ZKW:



sformułowanie strategii,



wybór mierników,



opracowanie mapy strategicznej,



opracowanie ZKW,



planowanie za pomocą ZKW;

Controlling strategiczny

wykład

16

3. Piramida Wyników – zadanie: przekazanie celów opracowanych na najwyższych szczeblach na wszystkie poziomy

zarządzania. W Piramidzie Wyników wykorzystuje się odmienne wskaźniki na różnych poziomach organizacyjnych.
Piramida wyraźnie wyróżnia obszary efektywności zewnętrznej i wewnętrznej;

4. Okno dla Zarządzania Biznesem – założenie nadrzędne to powiązanie wyników finansowych z wytycznymi

strategicznymi. Stanowi rozwinięcie koncepcji ZKW. Etapy tworzenia okna:



biznesplan,



zarządzanie kapitałem,



zarządzanie aktywami,



zarządzanie wartością dodana,



zarządzanie obciążeniami podatkowymi,



zarządzanie wzrostem;

5. Koncepcja pomiaru dokonań Europejskiej Federacji Zarządzania Jakością (EFQM) – wykorzystuje koncepcje TQM.

wyodrębniono 5 obszarów determinujących wyniki:



zarządzanie,



orientacje na pracowników,



zadowolenie klientów,



strategie i polityki,



zasoby oraz procesy

oraz 4 płaszczyzny dokonań:



zadowolenie pracowników,



zadowolenie klientów,



odpowiedzialność społeczna,



wyniki finansowe;

6. Pryzmat Wyników – 5 płaszczyzn Pryzmatu Wyników:



satysfakcja interesariuszy,



strategia,



procesy,



kompetencje,



wkład interesariuszy.

Opracowywane są mapy sukcesów i mapy niepowodzeń. Pozwala to na opracowanie elastycznej struktury, która
umożliwia uwzględnienie istotnych czynników wpływających na sukces i porażkę.

7. Wskaźnik Tworzenia Wartości – polega na obliczeniu wspólnego wskaźnika zawierającego w sobie wszystkie

najważniejsze czynniki wpływające na wartość rynkową przedsiębiorstwa. Najważniejsze czynniki, które wpływają na
wartości:



innowacje,



jakość,



klienci,



kierownictwo,



alianse,



technologia,



marka,



pracownicy,



otoczenie.

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW

Budowa systemu Balanced Scorecard
Etap I – analiza i diagnoza strategiczna (SWOT/KLP/BI)
Etap II – aktualizacja
Etap III – przełożenie strategii na cele w 4 perspektywach (mapa celów)
Etap IV – wybór mierników realizacji celów i ustalenie ich wartości docelowych (karta wyników)
Etap V – wybór inicjatyw realizacji celów (program inicjatyw)
Etap VI – przełożenie strategii na działania operacyjne (plan i budżet operacyjny)

strategia przedsiębiorstwa



strategie funkcjonalne



cele strategiczne



wskaźniki klientów, właścicieli, pracowników i

potencjalnych inwestorów



wyniki

Controlling strategiczny

wykład

17

Wskaźniki

A. klient



indeks satysfakcji klientów



koszt utraconego klienta



indeks lojalności klientów



procent klientów nieczekających w kolejce dłużej niż przyjęty czas

B. właściciele



wartość rynkowa akcjonariusza



wartość rynkowa przedsiębiorstwa



współczynnik zagrożenia bankructwem

C. pracownicy



indeks satysfakcji pracowników



wskaźnik rozwoju zasobu pracowników



wskaźnik elastyczności (procesu, produktu, infrastruktury)

D. potencjalni inwestorzy



sprzedaż lub zysk operacyjny na zatrudnionego (ew. na koszyk, 1 m

2

powierzchni użytkowej)



stosunek wartości rynkowej do wartości alternatywnej przedsiębiorstwa



długość okresu przewagi nad konkurentami

Model strategicznej karty wyników z uwzględnieniem perspektyw

Balanced Scorecard wg Kaplana i Nortona

Założenia wynikają z tego, że cele będzie można osiągnąć tylko w pewnych warunkach (bo otoczenie jest zmienne).

Controlling strategiczny

wykład

18

Perspektywa klienta

Przykładowy graf wzajemnych zależności między celami

Przykład dekompozycji strategii na poszczególne cele w podstawowych perspektywach BSC

Controlling strategiczny

wykład

19

Przykład kluczowych czynników sukcesu

Interesariusze

Kluczowe czynniki sukcesu

Klient



zadowolenie klientów



jakość transakcji



jakość relacji z klientem

Dostawca



zaufanie dostawców



elastyczność dostawców

Dystrybutor



pozytywne kontakty



rekomendacja do innych organizacji

Pracownik



wydajność pracy



komunikacja wewnętrzna



motywacja do doskonalenia

Potencjalny pracownik



zainteresowane praca na rynku pracy

Jakość zarządzania



stosowanie nowych koncepcji i trendów zarządzania

Innowacyjność i wiedza



innowacyjność na tle konkurencji



wiedza jawna pracowników



wiedza ukryta pracowników

Powiązanie strategii z fazą życia jednostki organizacyjnej

Wyszczególnienie

Tematy strategiczne

Wzrost dochodów

Obniżenie kosztów / zwiększenie

produktywności

Korzystanie z wartości majątkowych

St

rat

e

gi

a

je

dno

st

ki

org

ani

zac

yjne

j

W

zr

os

t

wskaźnik wzrostu dochodu w segmencie,
procent dochodu nowych produktów,
usług, klientów

dochód na pracownika

inwestycje (w % obrotu), badania i rozwój
(w % na pracownika)

D

ojrz

ał

oś

ć

udział klientów docelowych, procentowe
dochody z nowych zastosowań,
rentowność z klienta i linii produkcyjnych

koszty przedsiębiorstwa vs koszty
konkurencji, stopa obniżki kosztów,
koszty pośrednie (sprzedaż w %)

wskaźnik kapitału obrotowego (cash-to-
cash-cycle), ROCE dla głównych kategorii
majątkowych

Żni

wa

rentowność klienta i linii produkcyjnych,
procent nierentownych klientów

koszty jednostkowe (na wytworzona
jednostkę, na transakcję)

amortyzacja

Schemat procesu zarządzania

KROK 1

Identyfikacja celów organizacji

KROK 2

Zebranie i analiza danych o alternatywnych drogach postępowania

KROK 3

Wybór reguł podejmowania decyzji

KROK 4

Uszeregowanie alternatywnych dróg postepowania

KROK 5

Podjęcie decyzji i określenie oczekiwanych efektów

KROK 6

Sprawozdanie bieżące z efektów podjętych decyzji

KROK 7

Monitorowanie bieżących efektów

 sprzężenie zwrotne

Controlling strategiczny

wykład

20

Przykładowe mierniki dla perspektyw w strategicznej karcie wyników

Perspektywa

Mierniki wyników

finansowa



zwrot z inwestycji



przepływ pieniężny (cash flow)



marża



efektywność =

faktyczne rezultaty

oczekiwane rezultaty



poziom wydatków inwestycyjnych



koszt siły roboczej = roboczogodzina ∙ godzinowa stawka płacy



wpływy ze sprzedaży

klientów



udział w rynku



poziom lojalności klientów



liczne kontakty z klientami



liczba reklamacji



potencjalny przychód



procent zwrotów od klientów



czas załatwiania skargi

procesów wewnętrznych



wydajność =

oczekiwane koszty

faktyczne koszty



efektywność cyklu produkcji =

czas obróbki

czas procesu



czas dostawy



produkcji rotacji usuwania awarii



poziom jakości =

wielkość produkcji−liczba defektów

wielkość produkcji

∙ 100%



szybkość fakturowania



procent zadowolenia pracowników



czas opanowania nowej produkcji

rozwoju



średni przychód na pracownika



procent błędów w komunikacji



procent dostępnych kompetencji



koszty szkolenia pracowników



liczba wysuniętych sugestii na pracownika



liczba rozwiązanych problemów



produktywność siły roboczej =

rezultaty

koszty siły roboczej

Planowanie strategiczne z użyciem metody scenariuszy według według H. Ozbekhana

Prosta ekstrapolacja
dotychczasowej tendencji
ewolucji obiektu (2)

Sytuacja
początkowa obiektu
(1)

Przyszłość obiektu
wynikająca z logiki
ekstrapolacji (3)

Konstrukcja scenariuszy
obiektu (alternatywnych
przyszłości) (4)

Przemiana

(8)

Wyznaczanie narzędzi i
procedur realizacji
strategii (7)

Cele rozwoju oraz
alternatywne
strategie (6)

Możliwe i oczekiwane skutki
(następstwa) (5)

Controlling strategiczny

wykład

21

Planowanie strategii bez użycia metody scenariuszowej (wg Ansoffa, Adera)

Procedura zarządzania budżetem

Wyznaczanie pozycji
strategicznej (2)

Badanie otoczenia ocena
sposobności i ograniczeń
zewn. (2)

Alternatywne strategie i
formułowanie oceny, wybór
(4)

Ocena aktualna stosowanej i
realizowanej strategii (1)

Definicje i wybór celów

Badania obiektu, ocena
zdolności i słabości wewn. (3)

Segmentacja strategiczna (1)

Formułowanie strategii
specyficznych (3)

Plan strategiczne

Budżet operacyjny

Budżet sprzedaży
- b. promocji
-b. zakupu
- b. kosztów

Budżet wydatków inwestycyjnych

Budżet środków sprzedaży
Plan RziS
Plan bilans końcowy
Sprawozdanie finansowe pro-forma

Controlling strategiczny

wykład

22

ocena odchyleń

otoczenie

cele

przesłanki

wartości

kierunki

Misja przedsiębiorstwa

Cele
strategiczne

Cele taktyczne

Cele
operacyjne

Plany strategiczne

Plany taktyczne

Plany operacyjne

Planowanie
długoterminowe

Czynniki zewnętrzne

Planowanie

Prognozy i budżety
ilościowe

Tworzenie budżetów
firmy

Koordynacja budżetów
jednostek

Opublikowanie
budżetów

kontrola

Ewidencja bieżących rezultatów

Porównanie wielkości rzeczywistych z budżetami

Ocena odchyleń