ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
- Dr. J. Marek
Zadanie planowania strategicznego nie polega na przyjmowaniu zamiarów i koncepcji (w tym także ustalonej wcześniej misji i wizji) jako nie odwołalnych. Polega ono na optymalizacji i racjonalizacji zamiarów oraz koncepcji przez ich badanie i sprawdzanie (weryfikowanie). Nie mniej jednak związek celów z misją, strategią i wynikającą niej taktyką jest konieczny, co obrazuje akronim MOST. Ta formuła wskazuje istotne elementy planowania strategicznego, które muszą zostać dobrze opracowane i wdrożone w życie, aby organizacja mogła udoskonalić swoją działalność. Brak ścisłego powiązania taktyk i programów rozwoju może powodować m.in. po pierwsze budowanie zasobów wiedzy i umiejętności, nieistotnych dla uzyskania przewagi konkurencyjnej przez firmę; po drugie inwestowanie w niewłaściwych pracowników, którzy nie przyczyniają się w znaczący sposób do wzrostu wartości firmy; po trzecie generowanie nieuzasadnionych kosztów.
W ramach ustalania celów organizacja powinna określić swój zamiar strategiczny, czyli podstawowy cel strategiczny określający pożądaną pozycję firmy w społeczeństwie i na rynku oraz skupiający zaangażowanie naczelnego kierownictwa, a także zasoby i wysiłki całej organizacji dla osiągnięcia tej pozycji.
Kierownictwo powinno sformułować zamiar po pewnym wczuciu się w przyszłość. Nie tylko z punktu widzenia możliwości firmy, ale także tego dokąd zmierzają jej konkurencji. Określenie zamiaru strategicznego nie może być rezultatem nadmiernych ambicji, a umiejętnego wykorzystania kluczowych kompetencji firmy oraz rozeznania szans i zagrożeń z jakimi organizacja spotka się w trakcie realizacji tego zamiaru.
STRATEGIA
Podstawa strategii przedsiębiorstwa są działania wynikające z zespołu decyzji związanych z rozwojem wewnętrznym i zewnętrznym. Strategia to taka kombinacja środków, która określa sposoby osiągania celów.
Sam termin strategia pochodzi z języka greckiego i chronologicznie związany był z terminologią wojskową. Konkretnie oznaczał dział sztuki wojennej, obejmujący przygotowanie i prowadzenie wojny jako całości. Popularyzacja znaczenia strategii w czasach współczesnych związana jest z nazwiskiem pruskiego generała Carla von Clausewitz`a. Stwierdził, że strategia dotyczy stworzenia planu wojny, określenia poszczególnych kampanii wojennych oraz indywidualnych przedsięwzięć w ich ramach. Dostrzeżenie wielu analogii między sztuką prowadzenia wojny, a współczesną działalnością gospodarczą umożliwiło adaptację terminu strategia do praktyki i nauki o zarządzaniu. Dotyczy to w szczególności gospodarowania w skali przedsiębiorstwa, które zmuszone jest „walczyć” o przetrwanie i rozwój w coraz bardziej niesprzyjającym turbulentnym otoczeniu. Warto jednak pamiętać, że w obszarze gospodarczym nastąpiło rozszerzenie wypracowanego pierwotnie w armii pojęcia strategii o dwie kwestie - formułowanie celów i ustalanie polityki przedsiębiorstwa.
Zaczęto sobie uświadamiać, że rosnąca skala koncentracji produkcji i kapitału niebezpiecznie zwiększa ryzyko błędów o nieodwracalnych, a często katastrofalnych skutkach. Sposobem zmniejszenia tego ryzyka jest formułowanie strategii przedsiębiorstwa.
Andrews stwierdził, że każda dobra strategia powinna koncentrować się na czterech podstawowych problemach: zasięg, dystrybucja zasobów, wyróżniające kompetencje oraz synergia.
Zasięg - na jakich rynkach nasza firma będzie działać,
Dystrybucja zasobów - jak alokować zasoby między różne konkurencyjne obszary,
Wyróżniające kompetencje - co nasza organizacja robi szczególnie dobrze, czego nie potrafią inne firmy;
Synergia - sposób w jaki różne obszary działalności uzupełniają się lub wspomagają inne dziedziny.
Istnieją dwa zasadnicze nurty w interpretacji pojęcia strategia, a mianowicie nurt klasyczny i nurt kierowniczy.
Nurt klasyczny - traktuje strategię jako określenie przyszłej pozycji przedsiębiorstwa w stosunku do innych organizacji i rynków. Tak rozumiana strategia obejmuje cele, środki, sposoby realizacji celów.
Nurt kierowniczy - przyporządkowuje strategii jedynie środki i sposoby osiągania celów, zaś same cele lokuje w otoczeniu przedsiębiorstwa. Tak rozumiana strategia jest pewną opcją w zarządzaniu przedsiębiorstwem umożliwiającą zmniejszenie zagrożeń zarówno zewnętrznych jak i wewnętrznych.
W Polskiej literaturze rozpowszechniony jest model strategii, który przedstawił prof. Obłój.
(rysunek)
Nie ma jedynej prawdziwej, jedynej słusznej strategii. Są natomiast różne podejścia i różne koncepcje i te wszystkie podejścia, różne koncepcje strategii można pogrupować w cztery ujęcia:
Strategia jako plan działania - jego punktem wyjścia jest założenie, że strategia powstaje w sformalizowanym na ogół procesie planowania. Ten proces planowania jest wielofazowy i polega na rozwiązywaniu problemów strategicznych.
Problem strategiczny - odzwierciedla sprzeczności między tym jak jest w relacji przedsiębiorstwo-otoczenia, a tym jak powinno być.
Proces planowania strategicznego powinien udzielić odpowiedzi na trzy węzłowe pytania, po pierwsze czym jest przedsiębiorstwo i dokąd zmierza, po drugie w jakim otoczeniu się znajduje i po trzecie jak dostanie się tam dokąd zmierza. Odpowiedź na to trzecie pytanie jest ostatecznym określeniem strategii przedsiębiorstwa. Strategia powinna więc zapewnić osiągnięcie przyszłych stanów, które mają małą szansę samoczynnego zaistnienia.
Naturalnym uzupełnieniem procesu formułowania strategicznych celów jest diagnoza samej organizacji i prognoza stanu otoczenia. Połączenie diagnozy organizacji, prognozy stanu otoczenia oraz określenie celów strategicznych tworzy przestrzeń możliwych, dopuszczalnych i wykonalnych strategii. Najlepsze to takie, które pozwalają jednocześnie, po pierwsze zapewnić wykorzystanie szans i uniknięcie zagrożeń, po drugie zapewnić wykorzystanie silnych stron organizacji oraz neutralizację jej słabych stron, po trzecie pozwolą na osiągnięcie celów.
Strategia jako pozycja organizacji w otoczeniu - traktuje się strategię jako proces ukierunkowany na sprecyzowanie pozycji firmy w otoczeniu. Dążenie do osiągnięcia pozycji monopolu w wielu przypadkach jest znacznie bardziej opłacalną strategią, niż najlepsze nawet plany działania w warunkach zaostrzonej konkurencji.
Strategia minimalizacji kosztów - oznacza dążenia do zajęcia pozycji lidera w zakresie globalnych kosztów produkcji i przechwytywanie zarówno części zysków jak i udziału w rynku od konkurencji. Nastawione jest głównie na obniżanie kosztów jednostkowych danego wyrobu.
Strategia unikalności produktu - wyrób unikalny, za tę unikalność klient jest w stanie dodatkowo zapłacić. Często wysoka cena jest niezbędna do utrzymania wysokiego popytu na ten towar.
Strategia wypełniania luki - przypadku tej strategii, firma nastawia się na zajęcie specyficznego segmentu rynku. Dąży do zaspokajania specyficznych potrzeb społecznych w sposób lepszy, niż ktokolwiek inny.
Strategia jako wzorzec działania - większość organizacji działa w sposób uporządkowany aplikując standardowe procedury lub reguły postępowania do odpowiednich sytuacji. W takim przypadku role organizacyjne, zakresy obowiązków i kompetencji, sposoby rozwiązywania standardowych i niestandardowych problemów kształtują się powoli i selektywnie. Oznacza to, że te lepsze lub bardziej skuteczne są wzmacniane, natomiast kiepskie rozwiązania z czasem są zarzucane. W działaniu organizacji pojawia się pewien wzorzec lub wzorce, które nie są narzucane lecz są wynikiem dziesiątków przypadkowych decyzji podejmowanych na przestrzeni dłuższego okresu czasu. W rzeczywistości organizacje wypracowują strategie opracowane jako wzorce działania metodą prób i błędów, utrwalaniem norm i wartości.
W działaniach wielu organizacji istotną rolę odgrywa symbolika, ceremonia, stąd też tworzenie dalekosiężnych planów to często zasłona dymna sygnalizująca otoczeniu, że organizacja z przyjętymi obecnie konwenansami tworzenia ram strategicznych.
Im dłuższy jest horyzont czasowy podejmowanych decyzji, tym w sposób nieuchronny zwiększa się możliwość błędów i znaczenie przypadków losowych. Koncepcja strategii jako tego długofalowego planu działania jest obciążona tak kolosalnym ryzykiem, że jej praktyczne stosowanie może być znacznie rzadsze, niż się to wydaje.
Strategia jako proces samoidentyfikacji przedsiębiorstwa - czyli poszukiwania własnej tożsamości. W tym ujęciu strategia jest traktowana jako najgłębiej zakodowany w strukturze i procesach organizacji cechy charakterystyczne. Jako kryteria identyfikujące samą organizację i decydujące o jej przetrwaniu. Stworzenie strategii organizacyjnej jest więc równoznaczne z określeniem tożsamości organizacyjnej i działaniem w jej ramach zgodnie z przyjętymi kryteriami.
Funkcją takiej strategii jest przede wszystkim określenie ograniczeń jakim powinny podlegać działania organizacji, aby uniknąć negatywnych konsekwencji. Kryteria tożsamości organizacyjnej redukują więc niepewność w zakresie niepożądanych celów, sposobów postępowania, wzorców, pozwalając organizacji poszukiwać dowolnych kierunków działania w ramach istniejących ograniczeń.
Taka strategia jest czymś więcej niż wzorcem działania. Określa ona przede wszystkim filozofię przedsiębiorstwa, a więc wskazuje czym przedsiębiorstwo jest i dokąd zmierza. U podstaw tej filozofii leży kultura organizacyjna, czyli system idei, norm, wartości, wspólnie podzielanych przez pracowników. W najszerszym rozumieniu strategia poszukiwania tożsamości jest procesem tworzenia kultury organizacyjnej.
Do istoty strategii można podejść inaczej, dzieląc jej definicję na dwie grupy:
Definicje wcześniejsze - wszystkie wcześniejsze definicje strategii zwracają uwagę na fakt, że strategia jest swego rodzaju odpowiedzią na szanse i zagrożenia powstające w otoczeniu. Jest ona rezultatem analizy strategicznej, czyli jest planowana, zamierzona. W praktyce wiele organizacji dokonuje wyboru strategii przez odkrywanie i antycypowanie szans umożliwiających poprawę ich wyników.
Definicje nowsze - i właśnie nowsze definicje odchodzą od rozpatrywania strategii wyłącznie w kontekście szans i zagrożeń oraz mocnych i słabych stron firmy. Traktują strategię jako rezultat szybkiego podejmowania wyzwań rodzących się w otoczeniu, co powoduje, że nie muszę mieć one charakteru długofalowych planów działania. Liderem w tym podejściu jest Mintzberg, określił on strategię za pomocą pięciu P.
Koncepcja 5P Mintzberg`a:
Plan - strategia to zamierzony kierunek działań, utrzymywany zależnie od sytuacji,
Ploy - podstęp, gra prowadzona w celu wywiedzenia w pole konkurentów,
Pattern - wzorce działań, ugruntowane wcześniejszymi doświadczeniami (sprawdzonymi w długich przedziałach czasu),
Position - pozycja, rezultat sposobu w jaki firma odnosi się do swojego otoczenia, w jaki firma utrzymuje związki ze swoim otoczeniem,
Perspective - perspektywa, sposób widzenia przez kadrę kierowniczą samych siebie i otaczającej ich rzeczywistości.
Biznes firmy należy definiować biorąc pod uwagę rodzaje potrzeb zaspokajanych przez wytwarzane produkty oraz grupy klientów, których potrzeby są zaspokajane. To określenie tego biznesu jest dokonywane zgodnie z zasadą, że klient nie kupuje produktu, lecz sposób zaspokojenia za jego pomocą swojej potrzeby.
FORMUŁOWANIE STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA
Strategia stanowi swoista odpowiedź zarządzania na ważne problemy pojedynczego biznesu lub grupy biznesów prowadzonych przez firmę.
Zakres przedmiotowy strategii jest różny w zależności od poziomu zarządzania strategicznego.
(rysunek)
Strategie funkcjonalne, strategie operacyjne
W praktyce wyróżnia się pięć rodzajów strategii:
Strategie zamierzone - przewidywane do realizacji,
Strategie zamierzone, lecz z jakiś względów nie wdrożone,
Strategie implementowane,
Strategie wyłaniające się,
Strategie realizowane, które mogą być zamierzonymi, wyłaniającymi się lub pewną kombinacją jednych lub drugich.
Strategie zamierzone - to swoista odpowiedź na wyzwania stojące przed przedsiębiorstwem, są one ustalane przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Najczęściej są one rezultatem systematycznej analizy otoczenia przedsiębiorstwa i jego potencjału strategicznego. Ich cele są z góry określone, a główne elementy strategii są ukształtowane przed rozpoczęciem ich tworzenia.
Strategie wyłaniające się - to takie strategie, których cele finalne nie są z góry zamierzone. Ich elementy składowe powstają w trakcie działań. Proces tworzenia takich strategii jest procesem eksperymentowania, dyskutowania, negocjowania i znajdowania kompromisów. Takie strategie mogą powstawać na niższych szczeblach organizacji bez bezpośredniego wpływu kierownictwa przedsiębiorstwa, ale za jego aprobatą.