MODUŁY SYSTEMÓW ERP:
MS Forecaster
Oracle e- Business Suite
SAP R/3- moduł BSC, BPC
SAP R/3- moduł CO
SAP R/3 moduł CO lub BW
SENTE Controlling
ROZWIĄZANIA SPECJALISTYCZNE:
AFIN.NET 2. BUSINESS OBJECTS 3. CoLUMB Controlling
4. EURECA 5. Hyperion Business Modeling 6. Hyperion Essbase
7. Hyperion Financial Mangament 8. Hyperion Performance Scorecard
9. Hyperion Planning 10. Hyperion Strategic Finance
11. IBM COGNOS & BUSINESS INTELLIGENCE 12. IBM COGNOS & CONTROLLER 13. IBM COGNOS & PLANNING 14. INTENSE BI Platform
15. Mercur Business Control 16. Microsoft Forecaster
17. OPTIMA CONTROLLING 18. Oracle Enterprise Performance Mangament and Business Inteligence 19. P3MA 20. Performance Point
21. Profit Management System (PYRAMID) 22. TETA Controlling
23. Xpertis Kontroling
Zgodnie z najnowszymi prognozami dostawców, dynamika liczby wdrożeń narzędzi wspierających pracę contro llera 2009r. w porównaniu do roku poprzedniego osiągnie imponujący poziom 37%.
Najczęściej z informatycznych narzędzi controlingu korzysta 10-40 użytkowników. Można przypuszczać, że jest to optymalna liczba uczestników budżetowania, uznawanego za główny proces controllingu. Większe zaangażowanie w ten oraz inne procesy controllingu można z pewnością zrealizować za pomocą formatek przygotowanych w arkuszach kalkulacyjnych. Wszystkie bowiem z prezentowanych narzędzi zapewniają komfort eksportu danych do arkuszy takich, jak chociażby MS Excel.
Należy zauważyć również, że z liczbą użytkowników zaawansowanych narzędzi informatycznych wiąże się zwykle konieczność ponoszenia opłat za licencje. Optymalizacja liczby użytkowników tych aplikacji może więc wynikać z ogólnej tendencji oszczędności kosztów.
Ponad 75% firm posiadających bogate doświadczenia we wdrożeniach narzędzi dla controllingu jednoznacznie stwierdza, że największy wpływ na kształtowanie oceny wdrożenia ma przygotowanie merytoryczne modelu controllingu w przedsiębiorstwie. Warto więc zapamiętać, że wdrożenie narzędzi informatycznych bez jasno zdefiniowanej koncepcji controllingu może znacząco wydłużyć czas wdrożenia, a tym samym podwyższyć koszt takiego projektu. Dostawcy wyceniają bowiem czas pracy swoich konsultantów nad projektem wdrożeniowym.
Ewentualne rozbieżności w komunikowaniu potrzeb informacyjnych przedsiębiorstwa, wydłużające się akceptacje, zmiany w trakcie trwania projektu mogą znacząco wpłynąć na ostateczny kosztorys wdrożenia.
MERYTORYCZNA KONCEPCJA CONTROLLINGU POWINNA OKREŚLAĆ PRZEDE WSZYSTKIM NASTĘPUJĄCE ZAGADNIENIA:
Metodologia rachunku kosztów wraz z zasadami i kolejnością kalkulacji kosztów,
Identyfikacja obszarów odpowiedzialności i miejsc powstawania przychodów oraz kosztów,
Określenie poziomów marż pokrycia
Wzory sprawozdawczości zarządczej
Projekcja systemów analizy odchyleń w zakresie budżetowania i planowania strategicznego
Określenie dostępności do źródeł informacji pozafinansowej.
DZIESIĘĆ GŁÓWNYCH CZYNNIKÓW KSZTAŁTUJĄCYCH KOSZT WDROŻENIA INFORMATYCZNYCH NARZĘDZI CONTROLLINGU OD NAJISTOTNIEJSZEGO DO NAJMNIEJ WAŻNEGO:
Przygotowanie merytorycznego modelu controllingu w przedsiębiorstwie
Stopień skomplikowania działalności biznesowej
Zaangażowanie pracowników controllingu w prace wdrożeniowe
Poziom zarządzania i kultury controllingu w przedsiębiorstwie
Świadomość potrzeb informacyjnych kierownictwa najwyższego szczebla
Liczba użytkowników narzędzi controllingu
Posiadanie zintegrowanego systemu informacyjnego
Świadomość zarządu firmy dot. znaczenia wdrożenia narzędzi controllingu
Ilość analizowanych danych w przedsiębiorstwie
Tempo decyzyjności zarządu po poszczególnych etapach wdrożenia
Obecnie na polskim rynku są dostępne narzędzia wspierające wszystkie obszary controllingu, począwszy od planowania krótkoterminowego, przez prognozowanie wyników i analizy odchyleń, po planowanie strategiczne i zarządzanie Zrównoważoną Kartą Wyników.
Wraz ze zmieniającym się charakterem pracy contro llera coraz zwiększenia znaczenia będą z pewnością nabierać narzędzia do zaawansowanych analiz statystycznych. Jest to zauważalne przede wszystkim w przedsiębiorstwach sektora bankowości, ubezpieczeń i telekomunikacji, charakteryzujących się koniecznością analizy bardzo dużych ilości danych. Firmy produkcyjne korzystają natomiast coraz częściej z aplikacji dedykowanych do rachunku kosztów działań.
Każdy z dostawców zapewnia że interfejs dostarczanych rozwiązań informatycznych może być dostosowany do potrzeb i upodobań kontrolerów i menedżerów korzystających finalnie z informacji zawartych w narzędziach. Możliwa jest również codzienna aktualizacja danych, z których korzystają controllerzy. Oczywiście warunkiem koniecznym jest posiadanie takich danych przez przedsiębiorstwo.
Należy jednak pamiętać o tym, że obieg dokumentów w przedsiębiorstwie często zabiera sporo czasu, a ewidencja księgowa jest wciąż podstawowym źródłem danych finansowych, z których korzysta controlling. Warto więc doskonalić procesy księgowe zarówno pod kątem jakości prowadzonych ewidencji księgowych na potrzeby zarządcze, jak i pod względem czasu dostarczania informacji. W tym zakresie informatyzacja controllingu przygotowana jest na znaczne usprawnienia organizacyjne w najbliższej przyszłości. Już dziś z tych możliwości korzystają pracownicy controllingu zajmujący się np. analizami sprzedażowymi. Bazują one na raportach ilościowo-wartościowych, generowanych z aktualizowanych na bieżąco systemów CRM, bez względu na zasięg geograficzny przedsiębiorstwa.
Większość analizowanych narzędzi charakteryzuje możliwość wielowymiarowego i wielowariantowego planowania i raportowania. Takie funkcjonalności znacząco podnoszą jakość informacji analitycznej przygotowywanej przez controlling, przede wszystkim w czasie obserwowanych trudności ekonomiczno-finansowych wielu przedsiębiorstw.
Technologia informatyczna zmienia się znacznie szybciej niż możliwa do zaakceptowania zmiana w kulturze organizacji. Wdrożenia profesjonalnych metodologii i narzędzi controllingu mogą potrzebować znacznie więcej czasu niż tylko czas na przeprowadzenie projektu wdrożeniowego. Cierpliwość i konsekwencja to podstawowe cechy potrzebne przy doskonaleniu jakości informacji zarządczej całego przedsiębiorstwa.
Jak podaje MSI Polska, według badań IDC jeszcze kilka lat temu czas wdrożenia narzędzi klasy Business Intelligence wynosił średnio półtora roku. Obecnie większość wdrożeń podstawowych narzędzi contro llera jest zamykana w ciągu około 6 miesięcy.
Według MSI Polska, zgodnie z prognozami Gartner Group do 2012 pojawią się narzędzia analityczne najnowszej generacji. Będą one pracować bez kostek OLAP, wykonując kalkulacje we własnej pamięci operacyjnej (BI In- memory). Dzięki temu czas wdrożenia powinien się skrócić nawet do kilku tygodni. W ten sposób wkrótce informatyczne narzędzia controllingu będą łatwo dostępne również dla sektora małych i średnich przedsiębiorstw.
Największym zainteresowaniem cieszą się wdrożenia narzędzi usprawniających proces budżetowania i analizy odchyleń. Dostawcy tych rozwiązań prognozują, że w 2009r. takich wdrożeń będzie prawie o 40% więcej niż w roku poprzednim.
Na szczególną uwagę zasługuje również dynamika wdrożeń informatycznych narzędzi do raportowania i konsolidacji. W grupie rozwiązań usprawniających Zrównoważoną Kartę Wyników w 2009r. będzie wdrożonych o 30% więcej narzędzi niż rok wcześniej.
Prawidłowe wdrożenia informatycznych narzędzi controllingu wymagają zaangażowania ekspertów IT przedsiębiorstwa w prace projektowe. Bardzo ważne jest tworzenie ścisłych relacji między pracownikami controllingu i IT, które pomogą budować i wprowadzać w życie strategię informacji zarządczej.
WSPÓŁPRACA CONTROLLERÓW I INFORMATYKÓW PODCZAS INFORAMTYZACJI CONTROLLINGU POZWALA NA:
Współtworzenie z pracownikami IT strategii Business Inteligence (BI) poprzez przygotowywanie różnorodnych wariantów analitycznych dla oceny efektywności inwestycji w BI (controllerzy powinni powinni pomagać IT w określaniu działań, które powinny być podejmowane, oraz wskazywać ryzyka, którymi trzeba zarządzać, tak aby osiągnąć zakładane efekty z wdrozenia)
Wspieranie podczas wdrożenia np. stosowanie najlepszych praktyk zarządzania zmianą i zarządzania projektami
Pomoc w zapewnieniu odpowiedniej jakości danych (przyjęcie odpowiedzialności za dane jest wciąż ważnym problemem)
Pomoc w przedkładaniu biznesowych potrzeb informacyjnych dla podejmowania decyzji i wsparcie rozwoju zarządzania poprzez stosowanie mierników odzwierciedlających kreowanie wartości.
Wspieranie mniej analitycznych czy finansowo uświadomionych współpracowników biznesowych analizami i modelami finansowymi czy pozafinansowymi tak aby współtworzyć przyszłość przedsiębiorstwa.
1