Metody oceny i rozwoju pracowników(1)

Ocenianie jest od wielu lat źródłem zainteresowania menadżerów i praktyków zarządzania. Gdy mówimy o ocenianiu osób wykonujących pracę mamy na myśli wyrażony w formie ustnej lub pisemnej pogląd wartościujący ich cechy osobowe , zachowania i efekty pracy.

Mając na myśli ten rodzaj oceniania , jasno wynika ,że nie chodzi tutaj o samą ocenę człowieka , lecz jego właściwości , działania , umiejętności , które są istotne z punktu widzenia wykonywanej przez niego pracy oraz osiągane przez niego wyniki.

Systemy ocen spełniają dwie podstawowe funkcje: służą do oceny wyników pracy oraz wspierają planowanie rozwoju pracowników. W sposób jasny i klarowny pokazują również jasne wytyczne tego, na czym zależy organizacji.

Potocznie ocena kojarzy się nam głównie z kontrolą wykonanego zadania. W zależności od elementów z jakich się składa może być także doskonałym narzędziem , które wyodrębnia zaangażowanych, mających wysoki potencjał pracowników – przyszłą kadrę menadżerską, od osób opóźniających wykonywanie strategii firmy , będących obciążeniem dla organizacji . W obu tych przypadkach dzięki tej ocenie kierownictwo firmy może podjąć decyzję na temat dalszej współpracy przedsiębiorstwa z pracownikiem, zmiany stanowiska, zakresu kompetencji , udziału w danych projektach. Jedną z najbardziej utrwalonych typologii dotyczącej oceniania jest zaproponowane wiele lat temu przez D. McGregora wyodrębnienie trzech kategorii celów oceniania:

Cele administracyjne, tj. wykorzystywanie wyników oceniania do kształtowania polityki personalnej w zakresie przyjęć, przemieszczeń wewnętrznych i wynagradzania pracowników
Cele informacyjne , tj. dostarczania menedżerom danych o tym jak pracują ich podwładni, a pracownikom danych o ich mocnych i słabych stronach
Cele motywacyjne, tj. dostarczanie pracownikom informacji zwrotnej, która powinna ich motywować do rozwoju osobistego i doskonalenia efektywności ich pracy

System ocen jest nieocenioną pomocą dla menadżera , który zobowiązany jest do podejmowania decyzji personalnych dotyczących:

Zatrudniania pracowników
Przemieszczania pracowników wewnątrz organizacji
Planowania działalności szkoleniowej
Planowania karier zawodowych
Przyznania premii, nagród lub innych wyróżnień
Nałożenia kar
Zwolnień pracowników

Czy firmy mogą funkcjonować bez systemu ocen ? Według badań aż 60% polskich firm nie stosuje i nie stosowało systemu oceń pracowniczych co stanowi pesymistyczną rzeczywistość dotyczącą zasobów ludzkich.

Metody i techniki oceniania pracowników

Metody i techniki oceniania decydują min. o tym jak zbierane są informacje niezbędne do dokonania oceny , w jakiej formie zostaną one przedstawione, jak porównuje się otrzymane wyniki oraz w jaki sposób należy je interpretować. Można podzielić je na techniki subiektywne- w których osoba oceniająca opiera się na własnych sądach wartościujących lub obiektywne- kryteria mierzalne są podstawą oceniania.

2.1 Techniki opisowe

Technika swobodnego opisu

Technika ta polega na sporządzeniu przez oceniającego charakterystyki efektów pracy , jakich dokonał oceniany. Przełożony sporządzający raport na temat danego pracownika odpowiada na pytania typu:

Jakie są przyczyny osiągania przez pracowników zadowalających lub niezadowalających wyników w pracy?
Jakie są mocne i słabe strony ocenianych?
Czy pracownik posiada wymagane kompetencje?
Czy i gdzie występują luki w kompetencjach pracownika?

Pozytywną wartością tego sposobu oceny pracownika jest możliwość jego wszechstronnej oceny. Dla pracownika istotną rzeczą w tej technice jest możliwość zapoznania się z uzasadnieniem oceny jaką wydał mu przełożony. Aby metoda ta była jak najbardziej prawidłowa, osoba oceniająca powinna posiadać niezbędną wiedzę na temat pracownika oraz dysponować pewną wprawą w sporządzaniu opisów- co zapobiega jego lakoniczności. Wadą tego rodzaju charakterystyki jest utrudniony sposób porównywania między sobą podwładnych.

Odmianą techniki opisowej jest tzw. opis ustrukturyzowany. Od poprzedniego rodzaju oceny wyróżnia go to iż jest on tworzony w oparciu o pewne kryteria. To pozwala zaś na wzajemna porównywanie pracowników. Innym rodzajem tej techniki jest także technika samooceny , zapewniająca osobom , które są oceniane szansę skomentowania własnych osiągnięć w postaci opisów zamieszczanych w arkuszach oceny.

Technika wydarzeń krytycznych

Przełożony prowadzi rejestr sukcesów i niepowodzeń pracowników, który stanowi podstawę jego oceny. W dokumencie tym osoba oceniająca „na gorąco” odnotowuje sukcesy jak i ewentualne potknięcia osoby ocenianej. Generalnie rejestr ten zawiera zachowania pracownika , które odbiegają od pewnej normy na plus i na minus.

Zaletą wyżej omówionej techniki jest odejście od typowej oceny pracowników, którą przełożeni rutynowo sporządzają na rzecz spisu rejestrującego pożądane i niepożądanie zachowanie podwładnych. Przy tego rodzaju metodzie należy jednak pamiętać by rejestr podkreślał osiągnięcia osób ocenianych, nie skupiając się tylko i wyłącznie na ewentualnych uchybieniach .

2.2 Techniki porównawcze

a) Ranking

Ten rodzaj techniki daje największe efekty kiedy jest stosowany w stosunkowo małych grupach pracowniczych. Polega na szeregowaniu pracowników w kolejności – od najlepszego do najsłabszego w oparciu o pewne kryterium np. wydajność pracy, jakość pracy , wyniki sprzedaży.

b) Technika porównywania parami

Technika ta polega na porównywaniu każdego pracownika z innym pracownikiem. Zwycięzcy każdego „pojedynku” przyznawany jest punkt. W późniejszym etapie sumuje się punkty , na podstawie której tworzona jest lista rankingowa. Stosowanie tej techniki poleca się w stosunkowo niewielkich grupach pracowniczych. Zwiększenie ilości ocenianych w ten sposób pracowników wiąże się ze wzrostem czasochłonności tej techniki.

Metody i techniki kompleksowe

Kompleksowe techniki oceniania są często bardziej rozwinięte i wykorzystuje się w nich nie jedną lecz wiele technik oceniania.

Zasadniczym narzędziem mającym na celu ocenę pracy danego podwładnego jest arkusz ocen, zbierający informację na temat wyników pracy, kompetencji i zachowań. Informacje zebrane w ten sposób są następnie wartościowane za pomocą odpowiednich do tego skal. Projektując dany arkusz oceniający powinien zastanowić się jaki cel chce zrealizować. Inaczej bowiem będzie wyglądał arkusz dotyczący premiowania od tego , który ma zostać podstawą planowanej redukcji zatrudnienia.

Arkusz mający na celu kompleksową ocenę pracownika powinien zawierać następujące informacje:

Część informacyjną (dane o pracowniku np. imię , nazwisko, stan cywilny ,adres)
Część wypełnianą przez pracownika , w której przedstawia on własne poglądy na temat np. oceny własnej pracy, postawy wobec firmy, trudnościach i problemach w wykonywaniu zadań
Część która wypełnia przełożony osoby ocenianej – informacje na temat efektów pracy, stosunków z innymi pracownikami danego podwładnego
Opcjonalnie może pojawić się także część wypełniana przez współpracowników osoby ocenianej na temat jej zachowań i efektów pracy

^¹

W arkuszach ocen stosowane są rożne rodzaje skal, które uwypuklają stopień natężenia danej cechy mierzalnej.

^²

Dużą popularność w ostatnich latach zyskała metoda zwana 360° . Cechują ją to iż osoba oceniana otrzymuje informację zwrotną dotyczącą swojej pracy od wielu osób z którymi współpracuje na co dzień (przełożony, współpracownicy, klienci, podwładni). Liczba osób uczestnicząca w tym procesie może sięgać od kilku do nawet kilkunastu osób. Finalnym efektem tego rodzaju oceny jest jej wszechstronny wymiar oraz obiektywizm.

^³

Ośrodki rozwoju pracowników

Jednym z najważniejszych aktywów każdej firmy są zasoby ludzkie. Aby zaspokoić potrzeby zarówno pracowników jak i przedsiębiorstw , potrzeba inwestycji w rozwój kadr. Pod tym pojęciem kryje się min. wzbogacanie wiedzy , rozwijanie zdolności , kształtowanie motywacji i umiejętności, dbanie o kondycje psychiczną i fizyczną osób wykonujących pracę , wzrost efektywności pracowników. Pozwala to organizacją rozsądnie zarządzać swoimi podwładnymi , odpowiednio do ich umiejętności i zainteresowań. Ułatwia to również właściwe wykorzystywanie ich talentów, co zwiększa ich zainteresowania i wzmacnia motywacje. Poprzez rozwój pracownicy wspólnie z organizacją mogą planować swoją karierę, pielęgnować talenty oraz doskonalić posiadane już umiejętności.

Rozwój potencjału ludzkiego stosuje się głównie dzięki grupie trzech instrumentów :

SZKOLENIA

Rozwój poprzez wzbogacanie istniejących zasobów ludzkich i rozwój ich potencjału

PRZEMIESZCZENIA PRACOWNIKÓW

Rozwój poprzez harmonizację istniejących zasobów ludzkich i warunków ich wykorzystania

Rozwój przez kształtowanie warunków wykorzystywania zasobów ludzkich

STRUKTURYZACJA PRACY

^⁴

Metody i kształt podnoszenia kwalifikacji pracowników, powinny pokrywać się z potrzebami indywidualnego bądź konkretnej grupy pracowników, skali działań jak i przyjętej w firmie strategii organizacyjnej.

3.1 Szkolenia

Szkolenia- celowe i systematyczne działania występujące w organizacji , skierowane na pogłębienie oraz poszerzenie wiedzy oraz wyposażanie pracowników w nowe elementy niezbędne z punktu widzenia przyszłych potrzeb organizacji. Na proces szkolenia składają się:

Uświadomienie pracownikom postępów jakie robią (poprzez np. zadawanie pytań)
Kontrolowanie oraz delegowanie odpowiedzialności (tak aby pracownik był świadom wagi sytuacji jakiej przyjdzie mu sprostać, oraz pozycji w przedsiębiorstwie jaką zajmuje)
Promowanie kształcenia
Udział przełożonego w szkoleniu poprzez zachęcanie i motywowanie pracowników do analizowania poważniejszych problemów^⁵

Wyróżnia się trzy główne rodzaje szkoleń:

Szkolenie przygotowujące do pracy w zawodzie
Szkolenie w trakcie pracy – przygotowujące lub rozwijające kwalifikacje do pracy na danym stanowisku
Szkolenie służące przekwalifikowaniu pracownika – zmiana stanowiska lub zawodu^⁶

3.2 Przemieszczanie pracowników

Przemieszczanie pracowników dotyczy zarówno zmiany stanowiska indywidualnej osoby jak i ich grupy wewnątrz określonych komórek organizacyjnych oraz między nimi. Wyróżnia się zarówno przemieszczenia pionowe jak i poziomie hierarchii organizacyjnej. Przemieszczenia pracownicze wychodzą naprzeciw potrzebom zasilenia zasobów ludzkich organizacji w danym momencie. Należy więc zadbać o odpowiednią procedurę takich mobilności która powinna zawierać min. Przygotowanie przemieszczeń od strony organizacyjnej i społecznej jak i przystosowanie pracowników do nowych ról organizacyjnych.

3.3 Strukturyzacja Pracy

Strukturyzacja pracy - proces wprowadzania zmian w sposobie organizacji pracy, w celu poprawy jakości gospodarowania zasobami ludzkimi. Chodzi o kształtowanie zakresu czynności i warunków ich wykonywania tak, aby sprzyjały rozwojowi pracownika, a więc odznaczały się urozmaiceniem, kompleksowością, zwiększały możliwości porozumiewania się i współdziałania z otoczeniem oraz stwarzały możliwości eksperymentowania, szukania własnych rozwiązań itp. Dotyczy pojedynczych stanowisk pracy (stąd czasem zamiennie nazywana projektowaniem stanowisk) lub całych grup stanowisk.^⁷

3.4 Coaching

Coaching polega na indywidualnej pracy trenera tj. coacha z danym pracownikiem nad jego rozwojem – zarówno kompetencyjnym jak i społecznym. W relacji tej nierzadko występuje także wzrost motywacji osoby trenowanej co przekłada się na jej wydajność.

Według badań na temat coachingu prowadzonych przez PwC na potrzeby ICF Global proces coachingowy w Polsce trwa od 3 do 6 miesięcy, może być on jednak przedłużony.

Jest kilka etapów w tym procesie:
I etap -to analiza klienta i jego środowiska, to czas wzajemnego dopasowania,
II etap- to etap planowania, ustalania priorytetów, spójności z tym co robię teraz, a tym co chcę osiągnąć,
III etap- to wdrażanie, czyli zobaczenia dużego obrazu kluczowych zadań.

II i III etap często nazwany jest “coaching through the gap”, czyli skupienie się na tym co ma się wydarzyć miedzy tym co jest teraz, a tym co klient chce osiągnąć w przyszłości,

IV etap- to etap ewaluacji i utrzymania rezultatów. W tym okresie spotkania są rzadsze i polegają na usamodzielnieniu klienta w podejmowaniu przez niego kluczowych decyzji.^⁸

Coaching ma więc na celu podniesienie wyników pracownika , usprawnienie jego sposobów uczenia się co rzutuje na jakość jego życia. Relacje trenera z pracownikiem można określić jako partnerską. Określają oni wspólnie cel jaki pragną osiągnąć jednocześnie nie przechylając szali odpowiedzialności za uzyskany wynik na którąkolwiek ze stron.

Jakie korzyści może przynieść coaching?

Rozwój kariery i umocnienie pozycji zawodowej
Pracownik ma większą jasność na temat tego co chce osiągnąć i jakim sposobem tego dokonać
Podniesienie samooceny pracownika dzięki poczuciu zadowolenia z własnej pracy
Zastosowanie coachingu świadczy o zaangażowaniu firmy w rozwój pracowników
Jest narzędziem pomocy pracownikom w ich rozwoju co przekłada się na osiągnięcie lepszych rezultatów dla przedsiębiorstwa

Rozwój pracowników na przykładzie Ikea Centre Polska .S.A

Znany potentat przemysłu meblowego, przyjął strategię rozwoju pracowników poprzez stworzenie przyjaznego miejsca pracy gdzie każdy zatrudniony będzie „częścią rodziny”. Duży nacisk kładziony jest na przykład płynący z samej góry hierarchii organizacyjnej, podkreśla się dbałość każdej części łańcucha pracowniczego o atmosferę panującą w firmie.

Rozwój pracowników przejawia się tutaj przede wszystkim w podkreślaniu wagi i roli każdego pracownika. Liczy się zdanie każdego zatrudnionego , który może dzielić się swoimi spostrzeżeniami i propozycjami.

Jedocześnie w firmie panuje silna tendencja do przemieszczania pracowników:

„W IKEA zapewniamy wyjątkowe możliwości nauki i rozwoju kariery. Zachęcamy naszych pracowników, by sprawdzili się na różnych stanowiskach, a wiele osób wielokrotnie zmienia funkcję i kraj, w którym pracują. Możesz zaprojektować własną ścieżkę kariery, zgodnie ze swoim planem rozwoju i celami na przyszłość.”^⁹

Firma kładzie również nacisk na system szkoleniowy swoich pracowników :

„Inwestujemy w rozwój naszych pracowników, oferując im możliwość udziału w szeregu wewnętrznych programów szkoleniowych - dla tych, którzy chcą się czegoś nowego nauczyć i stale rozwijać.”^¹⁰

Ikea pozostawia swoim pracownikom dowolność w sferze ustalania swojego planu rozwoju. Można otrzeć się o wrażenie , że w firmie tej występują elementy coachingu ponieważ każdy zatrudniony może wraz z przełożonym ustalić swój indywidualny plan postępu na nadchodzący rok i dalszą przyszłość. Dodatkowym bodźcem wpływającym na motywację i chęć podjęcia pracy w tej firmie są promocje cenowe na asortyment sieci dla osób pracujących w niej.

Kolejnym projektem wpływającym na rozwój osobisty pracowników tej firmy jest program IKEA Backpacker:

„Backpacker to międzynarodowy sposób pracy z talentami, który pozwala nam wyłonić młodych liderów i specjalistów z dużym potencjałem i przygotować ich na przyszłość. Uczestnicy programu Backpacker wyjeżdżają do dwóch różnych krajów, a w każdym z nich przez sześć miesięcy są odpowiedzialni za realizację jakiegoś projektu. Jedno z takich zadań zawsze dotyczy innego obszaru niż ten, w którym pracowali do tej pory.”^¹¹

Ten idealny wizerunek IKEI jak pracodawcy burzą jednak doniesienia medialne dotyczące min . nagminnym zawieraniu umów na czas określony z 2-tygodniowym okresem wypowiedzenia, przez co pracownicy przerażeni perspektywą utraty pracy godzą się na wiele:

– Tamten pierwszy związek, podobnie jak i my teraz, domagał się po prostu normalności – tłumaczy Adam Pszczółkowski, przewodniczący KZ „Solidarność” w lubawskim oddziale Swedwoodu. – Bywało, że ludzie pracowali siedem na siedem dni w tygodniu. I np. po nocce z soboty na niedzielę i ośmiogodzinnej przerwie na sen, musieli wracać do firmy w niedzielę po południu, żeby ciągnąć drugą zmianę. (...)^¹²

Podsumowanie

Ocenianie jest jednym z najważniejszych procesów zarządzania zasobami ludzkimi. Przeprowadzenie procesu oceny pracowników w sposób nierzetelny i nieumiejętny może przynieść jednak więcej szkody niż pożytku. Należy zachować obiektywizm , by wystrzec się najczęściej popełnianych błędów polegających na:

Zbytniej surowości lub pobłażliwości w ocenie pracowników
Tendencji do uśredniania wydawanych ocen
Wystrzeganiu się błędu ostatniego spostrzeżenia – polegającym na zachowaniu w pamięci działalności pracownika w ostatnim okresie przed oceną
Występowaniu tzw. efekt hierarchii polegającemu na zawyżaniu oceny w górę hierarchii organizacyjnej.
Niepoinformowaniu pracowników o wynikach oceny

Przestrzeganie zasad oceniania i wystrzeganie się wyżej wymienionych błędów może przynieść znakomite efekty pracy przedsiębiorstwa.

Nie należy także zapominać o rozwoju pracowników co może być jednym z bodźców podjęcia przez niego pracy w danym przedsiębiorstwie jak i zadecydowaniu o kontynuowaniu tam swojej ścieżki zawodowej. Moim zdaniem balans pomiędzy rzetelną oceną pracy – pozwalającą na wyciąganie wniosków ze swoich działań, służącą pogłębieniu motywacji a perspektywą rozwoju – polegającą na zdobywaniu nowych informacji i podnoszeniu kwalifikacji jest celem każdego pracownika na ścieżce jego kariery zawodowej.

Bibliografia

Aleksy Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003
Charles Woodruffe, Ośrodki oceny i rozwoju, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003
Przykładowy arkusz oceny pracownika. Źródło :http://www.magazyn-stomatologiczny.pl/content/jakosc-obslugi-ocenianie-pracownikow
Encyklopedia Zarządzania: http://mfiles.pl/pl/index.php/Szkolenie_personelu
http://www.wup.lodz.pl/files/ciz/ciz_Nowoczesne_formy_rozwoju_pracownika.pdf
Portal Rynku Pracy: http://www.hrk.pl/pl/home/slowniki/slownik_hr/strukturyzacja_pracy.aspx
http://icf.org.pl/pl157,jak-wyglada-proces-coachingowy.html
http://www.ikea.com/ms/pl_PL/about-the-ikea-group/working-at-the-ikea-group/index.html#who-we-are
http://maciwoda.salon24.pl/304819,ikea-czyli-ingwar-kamprad-i-ewentualne-afery

1 Przykładowy arkusz oceny pracownika. Źródło :http://www.magazyn-stomatologiczny.pl/content/jakosc-obslugi-ocenianie-pracownikow

2 Aleksy Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003, str. 280, rysunek 47

3 Aleksy Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003, str. 282, tablica 28

4 Aleksy Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003, str. 298, rysunek 52

5 Encyklopedia Zarządzania: http://mfiles.pl/pl/index.php/Szkolenie_personelu

6 Źródło: http://www.wup.lodz.pl/files/ciz/ciz_Nowoczesne_formy_rozwoju_pracownika.pdf

7 Żródło: Portal Rynku Pracy: http://www.hrk.pl/pl/home/slowniki/slownik_hr/strukturyzacja_pracy.aspx

8 Źródło: http://icf.org.pl/pl157,jak-wyglada-proces-coachingowy.html

9 Źródło: http://www.ikea.com/ms/pl_PL/about-the-ikea-group/working-at-the-ikea-group/index.html#who-we-are

10 Źródło: http://www.ikea.com/ms/pl_PL/about-the-ikea-group/working-at-the-ikea-group/index.html#who-we-are

11 Źródło: http://www.ikea.com/ms/pl_PL/about-the-ikea-group/working-at-the-ikea-group/index.html#who-we-are

12 http://maciwoda.salon24.pl/304819,ikea-czyli-ingwar-kamprad-i-ewentualne-afery