Organizowanie jako funkcja zarządzania

Organizowanie to kształtowanie struktur organizacyjnych i dokonywanie zmian w strukturze. Wyróżnia się następujące zasady kształtowania struktur organizacyjnych:

• Zasada ograniczania do minimum liczby szczebli hierarchii organizacyjnej

• Zasada optymalnej centralizacji

• Zasada optymalnej specjalizacji

• Zasada optymalnej standaryzacji i formalizacji działań

4.2.1 Podstawowe typy struktury organizacyjnej

Dwa skrajne „typy idealne”:

1. Struktura mechanistyczna

• Wyraźna struktura władzy

• Wysoki stopień specjalizacji

• Precyzyjnie określone uprawnienia decyzyjne i odpowiedzialność na każdym stanowisku

• Dominacja interakcji pionowych

• Regulowania zachowań uczestników głównie za pomocą instrukcji i decyzji przełożonych

• Zależność autorytetu od miejsca w hierarchii organizacyjnej

2. Struktura organiczna

• Słabo zaznaczona struktura władzy, zmieniająca się wraz z zadaniami

• Niski stopień specjalizacji

• Uprawnienia decyzyjne i odpowiedzialność są adekwatne do aktualnie realizowanych zadań

• Dominacja interakcji poziomych

• Regulowanie zachowań uczestników organizacji głównie poprzez konsultacje o charakterze doradczym

• Zależność autorytetu od wiedzy

4.2.1.1 Struktura funkcjonalna (scalonych pionów funkcjonalnych)

Struktura funkcjonalna charakteryzuje się tym, że na drugim „od góry” szczeblu hierarchii organizacyjnej obowiązuje podział pracy wg funkcji. Podstawowe jednostki organizacyjne specjalizują się w wykonywaniu np. zaopatrzenia, produkcji, marketingu. Struktura funkcjonalna przypomina strukturę mechanistyczną.

Zalety struktury funkcjonalnej	Wady struktury funkcjonalnej
łatwa do określenia odpowiedzialność za realizowane zadania brak konfliktów kompetencyjnych (jedność kierowania)	autonomizacja pionów funkcjonalnych (dla danego kierownika najważniejszy jest jego pion. Nie interesuje się on dobrem całej organizacji) tendencje biurokracyjne (nadmierna centralizacja i formalizacja)

4.2.1.2 Struktura dywizjonalna

Struktura dywizjonalna (oddziałowa) charakteryzuje się tym, że podstawowe jednostki organizacyjne wyodrębniane są na podstawie tzw. przedmiotowych kryteriów podziału pracy (podział pracy wg klientów, wyrobów, regionu geograficznego) i cechuje je daleko idąca autonomia działalności.

Zasada lustrzanego odbicia – struktura dywizji przypomina strukturę całej organizacji. Najczęściej ma miejsce gdy w danej dywizji produkuje się wiele wyrobów jednej branży.

Zalety struktury dywizjonalnej	Wady struktury dywizjonalnej
Szybsze podejmowanie decyzji, decyzje bardziej trafne(oparte na lepszym rozeznaniu sytuacji) Obowiązywanie reguł wolnego rynku w ramach całej organizacji	Kanibalizm organizacyjny(rywalizacja dywizji między sobą) Silne tendencje odśrodkowe Wyższe koszty funkcjonowania organizacji spowodowane dublowaniem stanowisk

Czy na podstawie schematu organizacyjnego struktury dywizjonalnej można określić stopień autonomii dywizji?

Tak. Im więcej jednostek jest podporządkowanych dyrektorowi naczelnemu tym stopień autonomii mniejszy

4.2.1.3 Struktura macierzowa

Struktura macierzowa charakteryzuje się tym, że w jej ramach funkcjonują dwa równorzędne układy- funkcjonalny i przedmiotowy. Ze względu na to, że struktura ta obejmuje również zmienna cześć (ABC) całości zorganizowanego działania, jest ona jeszcze bardziej elastycznym rozwiązaniem strukturalnym niż struktura dywizjonalna. Struktura ta ma sens gdy w przedsiębiorstwie wytwarzanych jest wiele produktów, których cykl życia jest krótki

Struktura macierzowa opiera się na założeniu, że każdy podwładny ma dwóch lub więcej bezpośrednich przełożonych (kierownik zespołu/projektu decyduje co zrobić, a kierownik funkcjonalny decyduje o tym jak członek z jego pionu ma wykonać swoje zadanie)

Zalety struktury macierzowej	Wady struktury macierzowej
Wysoka elastyczność(układ zmienny jest odpowiedzią na zmiany w otoczeniu) Duża motywacja do pracy(wynagrodzenie za bycie pracownikiem + bonusy za projekty) Sprzyja obiektywnej ocenie pracowników	Konflikty kompetencyjne Stosunkowo wysokie koszty funkcjonowania organizacji(trzeba płacić osobą, które akurat nie uczestniczą w żadnym projekcie) Poczucie stałej tymczasowości uczestników organizacji(„nie wiadomo jaką wypłatę dostanę za miesiąc”)

4.2.1.4 Struktura procesowa

Struktura procesowa charakteryzuje się tym, że w jej ramach działają zespoły realizujące procesy(zespoły procesowe) oraz tzw. centra doskonalenia tj. miejsca gdzie odbywa się wymiana doświadczeń

Struktura procesowa opiera się na zasadzie jedności kierowania. Uczestnicy realizujący poszególne procesy podlegają tzw. ich właścicielom.

W centrach doskonalenia pracują trenerzy, których rola polega na podwyższaniu umiejętności członków organizacji.

Zalety struktury procesowej	Wady struktury procesowej
Duża elastyczność Brak konfliktów kompetencyjnych Wysoka motywacja do pracy	Brak reguł integrujących realizowane projekty(lider organizacji zajmuje się przede wszystkim motywowaniem pracowników)

4.2.1.5 Struktura organiczna (zadaniowa)

Struktura organiczna charakteryzuje się tym, że wszyscy uczestnicy organizacji są bezpośrednio służbowo podporządkowani kierownikowi naczelnemu, a na ich zbiorze tworzone są zespołu zadaniowe, zajmujące się realizacja innowacyjnych zazwyczaj przedsięwzięć. Struktura ta jest najbardziej elastycznym rozwiązaniem strukturalnym.

Zalety struktury organicznej	Wady struktury organicznej
Bardzo duża elastyczność Duża motywacja do pracy Sprzyja obiektywnej ocenie pracowników	Konflikty kompetencyjne Poczucie stałej tymczasowości Entropijny(nieuporządkowany) charakter

4.2.2 Continuum struktur organizacyjnych

Typy struktur organizacyjnych można umieścić na continuum, którego jednym końcem jest struktura mechanistyczna a drugim organiczna.

4.2.3 Czynniki strukturotwórcze

Czynniki strukturotwórcze to wewnętrzne i zewnętrzne uwarunkowania struktury organizacyjnej.

Wyróżnia się 5 czynników strukturotwórczych

1. Wielkość organizacji

2. Program produkcji

3. Otoczenie

4. Technologia

5. Cykl życia organizacji

Ad. 1 Wielkość organizacji

Wyniki badan wykazują, że wraz ze wzrostem wielkości organizacji rośnie stopień specjalizacji, standaryzacji i formalizacji działań, rozpiętość kierowania i stopień decentralizacji.

1. Rozrost organizacji powoduje wzrost stopnia specjalizacji ponieważ powstaje wiele nowych stanowisk

2. Wzrost stopnia specjalizacji powoduje wzrost standaryzacji i formalizacji ponieważ dla prostszych zadań łatwiej jest opracować standardy a formalizuje się zadania zestandaryzowane a nie te jednorazowe

3. Wzrost stopnia specjalizacji powoduje trudności w koordynacji ponieważ wiele stanowisk trudno jest do siebie dopasować

4. Trudności w koordynacji redukuje się poprzez wzrost stopnia standaryzacji i formalizacji ponieważ łatwiej jest koordynować zadania wykonywane według standardów

5. Wzrost standaryzacji i formalizacji powoduje wzrost rozpiętości kierowania, ponieważ łatwiej jest kontrolować podwładnych więc kierownik może efektywnie zarządzać większą liczbą osób

Ad. 2 Program produkcji

Przyczyny i skutki wprowadzania dywizjonalnych struktur organizacyjnych:

Dywersyfikacja to rozszerzanie produkcji o nowe wyroby lub grupy wyrobów

Przedsiębiorstwa wytwarzające jeden produkt stosują zazwyczaj funkcjonalna strukturę organizacyjna, a wytwarzające wiele produktów- dywizjonalną.

Ad. 3 Otoczenie

Wyniki badan Burnsa i Stankera ujawniły, ze w warunkach stabilnego otoczenia sprawdza się struktura mechanistyczna natomiast w warunkach dynamicznego otoczenia- struktura organiczna.

Ad. 4 Technologia

Technologia to zbiór dyrektyw sprawnego działania oraz stosowany sposób wytwarzania wyrobów (produkcja jednostkowa i małoseryjna, masowa i wielkoseryjna, ciągły proces produkcyjny- aparaturowa).

Joan Woodward wyróżniła trzy typy technologii:

• Produkcja jednostkowa i małoseryjna

• Produkcja wieloseryjna i masowa

• Produkcja aparaturową

Badania wykazały, że:

• Firmy stosujące technologie produkcji masowej skłaniają się ku systemom mechanistycznym

• Przedsiębiorstwa z produkcją jednostkową, małoseryjną lub aparaturowa skłaniają się ku systemom organicznym

Ad. 5 Cykl życia organizacji

1. Faza wzrostu przez kreatywność- sprawdzają się struktury przypominające organiczne

• Kryzys przywództwa

2. Faza wzrostu przez formalizacje- sprawdza się struktura funkcjonalna

• Kryzys autonomii- zbyt sztywna organizacja, za wolno reaguje na zmiany zachodzące w otoczeniu

3. Faza delegowania uprawnień- decentralizacja( zwiększa elastyczność), sprawdza się struktura dywizjonalna, z tym że jednostki sztabowe (takie jak kadry, finanse, marketing) funkcjonują na poziomie kierownika naczelnego

• Kryzys decentralizacji

4. Faza wzrostu przez koordynacje- sprawdzają się struktury dywizjonalne, z tym że jednostki sztabowe funkcjonują w poszczególnych dywizjach

• Kryzys biurokratyzmu- skomplikowana struktura organizacyjna

5. Faza wzrostu przez współpracę- sprawdzają się struktury macierzowe

Rys. Model Graindera

Model Graindera wskazuje, że w poszczególnych fazach cyklu życia organizacji sprawdzają się inne (odmienne) rozwiązania strukturalne. Oznacza to, że każda faza cyklu życia organizacji wymaga innej struktury organizacyjnej.

Nie można mówić o jednej najlepszej strukturze organizacyjnej. Są tylko struktury odpowiednie względem jej wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań.

4.2.4 Dokonywanie zmian organizacyjnych

Ze zmianą organizacyjna mamy do czynienia wtedy, gdy dwa jej stany różnią się miedzy sobą.

Menedżer zarządzający zmiana:

• Skłonność do ryzyka

• Korzystanie z okazji

• Oczekiwanie niespodzianek

• Doprowadzanie do wydarzeń- próba kształtowania otoczenia

• Sprzyja innowacjom

Menedżer zarządzający status quo (stabilnością):

• Poczucie niepokoju spowodowane niepewnością

• Podtrzymywanie stabilności

• Oczekiwanie wydarzeń

• Unikanie innowacji

Zmiana planowa jest reakcja na lukę efektywności będącą różnicą miedzy stanem por zadanym a faktycznym.

Trzy fazy zmiany planowej wg Lewina:

1. Rozmrożenie (doprowadzanie do potrzeby zmiany)

• Nawiązanie dobrych relacji z zainteresowanymi osobami

• Pomaganie innym w zrozumieniu, że dotychczasowe zachowania są nieskuteczne

• Minimalizowanie oporu wobec zmiany

2. Zmienianie (wprowadzanie zmiany)

• Rozpoznanie nowych, skutecznych zachowań

• Wybór odpowiednich zmian dotyczących zadań, ludzi, kultury, technologii

• Podejmowanie działań, by wprowadzić zmiany

3. Ponowne zamrożenie (ustabilizowanie zmiany)

• Doprowadzanie do akceptacji i ciągłości nowych zachowań

• Zapewnienie wszelkich potrzebnych zasobów

• Przydzielenie nagród zależnych od efektywności i pozytywnego wzmocnienia

Wielkość oporu wobec zmiany:

C1-obawa jednostki przed jakąkolwiek zmiana

C2- osobiste uczucie bezpieczeństwa

Z1- nieokreślone obawy i ogólny stan niepewności w organizacji

Z2- niezgodność nowych norm z dotychczas obowiązującymi

Z3- uprzedzenia i obawy na postawie dotychczasowych negatywnych doświadczeń

Z4- socjotechnicznie nieprawidłowy sposób wprowadzania zmian

N1- zaufanie do ludzi formułujących postulaty o konieczności zmiany

N2- pozytywne doświadczenia oraz spełnione nadzieje w zakresie dotychczas wprowadzanych zmian

N3- przekonanie o sukcesie wdrażanych zmian

N4- socjotechnicznie prawidłowy sposób przeprowadzania zmian

Akceptacja zmian

Carl Davids wyróżnił trzy metody pozyskiwania ludzi do akceptacji zmian:

• Perswazja-przekonanie osób do swoich racji, nie uwzględnia stanowiska uczestników organizacji

• Konsultacja- uwzględnia postawy uczestników organizacji, ale decyzje są podejmowane przez menedżerów najwyższego szczebla

• Negocjacja- decyzje w sprawie zmiany są wynikiem wspólnych ustaleń menedżerów i szeregowych uczestników organizacji

Strategie zmian

Wyróżniamy następujące strategie zmian:

1. Wymuszanie- wykorzystanie władzy wynikającej ze stanowiska, aby doprowadzić do zmiany poprzez nakaz i autorytet formalny- zmiana natychmiastowa, chwilowa

2. Racjonalne przekonanie-podawanie rzeczowych informacji w celu przekonania- zmiana pośrednia

3. Dzielenie się władzą- zmiana powolna, długotrwała

Metody wprowadzania projektu zmiany do praktyki

• Metoda odcinkowa – mniejsza wielkość oporu ale dłuższe wprowadzanie zmian

• Metoda uderzeniowa – zmiana trwa krócej, zmiana jest spójna. Metoda ta sprawdza się w warunkach kryzysu

Metoda rozwoju organizacyjnego

Celem metody rozwoju organizacyjnego jest przeprowadzanie zmian planowych a także kształtowanie postaw uczestników organizacji sprzyjających samoodnowie organizacji.

Metoda rozwoju organizacyjnego zakłada interwencje na trzech poziomach:

• Całej organizacji- opiera się na założeniu, że ważniejsze jest to co się zrobi, niż to co się robi

• Zespołów- np. konsultacje dotyczące procesów realizowanych przez zespól

• Indywidualny- np. trening wrażliwości zwiększający inteligencje emocjonalną

Ocena skutków zmian

O cena skutków zmian powinna uwzględniać zjawisko przedstawione na rysunku.

Po upływie pewnego czasu ujawniają się pozytywne skutki zmian

Okres jest przeznaczony na:

• neutralizację oporów i obaw towarzyszących każdej zmianie

• nabywanie wprawy w działaniu według nowych reguł

• dostosowanie się kultury organizacyjnej do zmian w formalnej strukturze organizacyjnej

6