STRATEGIA ROZWOJU UNIWERSYTETU IM ADAMA MICKIEWICZA W POZNANIU

1 |

S t r o n a

STRATEGIA ROZWOJU

UNIWERSYTETU IM. ADAMA MICKIEWICZA W POZNANIU

NA LATA 2009-2019

2 |

S t r o n a

STRATEGIA ROZWOJU

UNIWERSYTETU IM. ADAMA MICKIEWICZA W POZNANIU

NA LATA 2009-2019

POZNAŃ 2009

3 |

S t r o n a

Przygotował Zespół ds. Przygotowania Projektu Strategii Rozwoju UAM

pod przewodnictwem

Jacka Gulińskiego i Andrzeja Lesickiego

w składzie:

Natalia Chromińska

Rafał Drozdowski

Katarzyna Dziubalska-Kołaczyk

Witold Mazurczak

Zbyszko Melosik

Bogusław Mróz

Dorota Nicewicz-Modrzewska

Henryk Rogacki

Grzegorz Schroeder

Tadeusz Stryjakiewicz

4 |

S t r o n a

Spis treści:

WPROWADZENIE……………………………………………………

METODOLOGIA I ETAPY PRAC……………………………………

MISJA UNIWERSYTETU IM. ADAMA MICKIEWICZA………

WIZJA UNIWERSYTETU IM. ADAMA MICKIEWICZA…...……

CELE STRATEGICZNE I OPERACYJNE……………………………

KARTY STRATEGICZNE……………………………………………

ZAKOŃCZENIE………………………………………………………

5 |

S t r o n a

1. WPROWADZENIE

Szanowni Państwo,

Z przyjemnością oddajemy w Państwa ręce dokument „Strategii Rozwoju
Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu na lata 2009-2019”.
Strategia

jest zapisem wytyczającym kierunki rozwoju naszej uczelni na

najbliższe lata. Przygotowanie projektu powierzyłem zespołowi pracowników
UAM bardzo dobrze znających nasz uniwersytet oraz doświadczonych
w pracach na dokumentami strategicznymi różnych szczebli. Wyniki
całorocznych, intensywnych prac Zespołu ds. Przygotowania Projektu Strategii
były regularnie konsultowane z władzami rektorskimi oraz kilkakrotnie
dyskutowane z gremiami kolegialnymi naszej uczelni. W tym miejscu składam
serdeczne podziękowania wszystkim, którzy przyczynili się do powstania
dokumentu.
Wierzę, że przyjęcie przez wysoki Senat Strategii i wdrożenie w życie jej
zapisów pozwoli uczelni sprostać wielu nowym wyzwaniom, przed którymi
stoi całe polskie szkolnictwo wyższe. Strategia wychodzi również naprzeciw
planowanym zapisom nowej ustawy o szkolnictwie wyższym, dotyczącym
zwiększenia zadań rektora o opracowanie i odpowiedzialność za realizację
strategii rozwoju uczelni.
Strategiczne wybory przedstawione w tym dokumencie dotyczą działań, które
budują przewagę konkurencyjną uczelni oraz skutecznie wykorzystują nasze
zasoby i umiejętności. Wyrażam przekonanie, że realizacja tych zapisów
doprowadzi do sukcesu Uniwersytetu i urzeczywistnienia jego szczytnej wizji.

Prof. Bronisław Marciniak

6 |

S t r o n a

2. METODOLOGIA I ETAPY PRAC

Przygotowywanie i wdrażanie strategii rozwoju na szczeblu zarówno
przedsiębiorstwa, urzędu czy instytucji jak i samorządowej jednostki
organizacyjnej jest swoistym znakiem czasu. Od kilkunastu miesięcy
w społeczności akademickiej naszego Uniwersytetu, w związku z wyborami
nowych władz rektorskich i dziekańskich, dojrzewała potrzeba opracowania
strategii rozwoju Uniwersytetu. Zorganizowane na UAM w grudniu 2008 roku
seminarium „Strategia rozwoju współczesnych uniwersytetów – teoria
i praktyka” potwierdziło jednoznacznie, że Uniwersytetowi potrzebna jest
strategia rozwoju.
Jej zapowiedź jak i zarys głównych celów znalazł się w programie wyborczym
JMR, prezentowanym w trakcie kampanii wyborczej wiosną 2008 roku.
W październiku 2008 roku JMR powołał Zespół ds. Przygotowania Projektu
Strategii Rozwoju UAM pod przewodnictwem dwóch Prorektorów
a przygotowanie strategii uznał za jedno z trzech kluczowych zadań w planie
pracy władz rektorskich UAM na rok akademicki 2008/2009. W skład Zespołu
JMR powołał osoby o doświadczeniu teoretycznym i praktycznym, biorące
udział w niedalekiej przeszłości w opracowaniach strategicznych na potrzeby
uczelni, przedsiębiorstw, miast i regionów, o umiejętnościach w obszarze
projektowania i wdrażania strategii, analiz strategicznych, zarządzania
zasobami ludzkimi oraz badań rynkowych. W ramach Zespołu ustalono, że
strategia powinna obejmować co najmniej dziesięcioletni horyzont czasu
(2009-2019) oraz składać się będzie z:

−

misji,

−

wizji,

−

celów strategicznych i operacyjnych,

−

kart strategicznych poszczególnych zadań.

Jednocześnie JMR powołał Komisje Rektorską ds. Strategii, złożoną
z wybitnych profesorów naszej Uczelni, pełniących w przeszłości funkcje
rektorskie lub kluczowe funkcje w Senacie UAM. Stanowi ona główne ciało
opiniodawcze w stosunku do wyniku prac wyżej wymienionego Zespołu.
Pierwszym etapem prac Zespołu było dopracowanie projektu misji
Uniwersytetu, przygotowanego wstępnie przez Zespół Rektorski. Misja UAM
została sformułowana na bazie dostępnych dotychczasowych opracowań,
uwzględniając

zarówno

elementy

historyczne

jak

programowe,

odpowiadające aktualnym tendencjom europejskim i światowym w tym
względzie oraz obowiązującemu ustawowemu umiejscowieniu Uniwersytetu
w systemie powszechnej edukacji w Polsce. W trakcie budowy jej ostatecznego
kształtu przeanalizowano zapisy misji kilku wiodących uniwersytetów w kraju
i Europie. Zaprezentowana i przyjęta ostatecznie przez Zespół misja, której
praktycznie każdy wyraz poddany był analizom, sporom i dyskusjom stanowi

7 |

S t r o n a

z trudem wypracowany konsensus. Misja ta spełnia trzy wymogi, dzięki
którym nabiera ona znaczenia strategicznego:

−

wyznacza kierunki i dotyczy przyszłości,

−

wyraża marzenia i wyzwania, które stają się udziałem społeczności

akademickiej,

−

prezentuje wiarygodny proces jej realizacji.

Budowa strategii oraz proces strategicznych wyborów każdej organizacji opiera
się przede wszystkim na dwóch klasycznych elementach – strategicznej analizie
samej organizacji oraz jej otoczenia. Ta pierwsza koncentruje się na zasobach
i umiejętnościach firmy a także łańcuchach działań tworzących w niej wartość
dodaną. Analiza otoczenia obejmuje przede wszystkim szanse, zagrożenia oraz
wyzwania i wymaga wnikliwego spojrzenia na środowisko, określoną branżę
oraz podobne instytucje, stanowiące naturalną konkurencję. W oparciu o taką
analizę dokonuje się strategicznych wyborów wizji oraz celów (strategicznych
i operacyjnych), które budują określony model działania i wynikające z niego
funkcjonalne programy działania (karty strategiczne).
W trakcie prac nad strategią Zespół przyjął raczej podejście – metodologicznie
wg tzw. „szkoły zasobów i kompetencji” (budowa przewagi konkurencyjnej
poprzez skonfigurowanie zasobów i umiejętności) z elementami „szkoły
planistycznej”, w której dominuje przekonanie, że dzięki budowaniu planów
strategicznych organizacja może i powinna kształtować swoją przyszłość
w racjonalny i uporządkowany sposób. Analizę strategiczną dokonano wg
popularnej metodologii SWOT (S-strenghts – silne strony; W-weaknesses –
słabe strony; O-opportunities – możliwości, szanse; T-threats - zagrożenia) –
analizy silnych i słabych stron Uczelni oraz interakcji z czynnikami otoczenia
zewnętrznego (szanse i zagrożenia), wyznaczonymi przez metodologię PEST
(P-political – czynniki polityczne; E-economic – czynniki ekonomiczne; S-social
– czynniki społeczne; T-technological – czynniki technologiczne). W pracy
wykorzystano analizy strategii uniwersytetów z kraju i zagranicy, analizy
sektorowe, badania ankietowe, uczelniane i pozauczelniane źródła informacji.
Analizowano dyrektywy Banku Światowego, OECD oraz UE (m. in. deklaracje
i wytyczne European University Association) dotyczące obszaru szkolnictwa
wyższego oraz sektora badań i rozwoju, założenia przygotowywanej reformy
szkolnictwa wyższego w kraju, zapisy dotychczasowych strategii rozwoju
nauki i szkolnictwa wyższego oraz krajowe i zagraniczne opracowania
prognostyczne (np. „Foresight Polska 2020”).
W oparciu o wyniki analiz skonstruowano cele strategiczne i operacyjne,
zgodnie z powszechnie przyjętą zasadą SMART (S-skonkretyzowane, określone
możliwie konkretnie; M-mierzalne, cele posiadają wskaźniki, na podstawie
których można ocenić ich realizację; A-akceptowalne, przez społeczność
akademicką; R-realne, w odniesieniu do zasobów Uczelni; T-terminowe,
o określonym horyzoncie czasowym). Sformułowane cztery cele strategiczne
potraktowano jako kamienie milowe na drodze do realizacji strategii. Są one

8 |

S t r o n a

zarówno wyzwaniem jak i stanowią sposób pomiaru realizacji misji
w konkretnym strategicznym obszarze działalności Uniwersytetu.
Jednocześnie opracowano tekst wizji Uniwersytetu w roku 2019 – obraz
przyszłości, który społeczność akademicka naszej Uczelni chce wykreować.
Przy formułowaniu misji, wizji oraz w trakcie prac analitycznych
wykorzystywano klasyczne metody analizy (dedukcja, indukcja, analiza
wskaźnikowa etc.).
Ostatnim, chociaż bynajmniej nie najłatwiejszym elementem było opracowanie
kart strategicznych - kart działań na lata 2009-2012, obejmujących opisy
poszczególnych zadań, osoby/działy odpowiedzialne za ich realizację, termin
ich ukończenia, mierzalne wskaźniki/rezultaty oraz potencjalne źródła
finansowania poszczególnych działań. Prognozowanie działań na dalszą
perspektywę nie wydawało się racjonalne w obliczu obecnej sytuacji politycznej
i gospodarczej zarówno kraju jak i Unii Europejskiej.
Proces budowy strategii stanowił unikalną okazję otwarcia ogólnouczelnianej
debaty na temat potrzeb konieczności strategicznego zarządzania uczelnią jak
i treści szczegółowych zapisów jej elementów (misja, wizja, cele, karty
strategiczne). W końcu strategia to przecież sztuka podejmowania wyborów
w warunkach ograniczeń, presji oraz szans. Dyskusje te prowadzono w roku
akademickim 2008/2009 wielokrotnie na różnych forach;

−

Zespole Rektorskim,

−

Kolegium Rektorsko-Dziekańskim,

−

Komisji Rektorskiej ds. Strategii,

−

Komisji Senackiej ds. Rozwoju,

−

na posiedzeniu Rady Gospodarczej przy Rektorze UAM.

Debatę całej społeczności otwarło wspomniane wcześniej seminarium
zorganizowane w grudniu 2008 roku. W marcu 2009 roku na kolejnym
seminarium Zespół zaprezentował wyniki prac członkom Komisji Senackiej ds.
Rozwoju i Komisji Rektorskiej ds. Strategii. Debatę kontynuowano poprzez
publikacje w uczelnianych mediach („Życie Uniwersyteckie”) oraz forum
dyskusyjne na stronie internetowej. Uwagi z dyskusji posłużyły do
wielokrotnych modyfikacji zapisów poszczególnych elementów strategii.
Zwróciły także uwagę Zespołu na wagę dylematów strategicznych stojących
przed naszą uczelnią (często od wielu już lat) i to w zakresie czasowym
przerastającym ramy przygotowanej strategii. Dyskusję nad tymi dylematami
wyodrębniono jako preambuły/wstępy do opisów poszczególnych celów
strategicznych.
Przyjęcie przez Senat UAM misji, wizji oraz celów strategicznych
i operacyjnych a następnie opublikowanie i promocja przyjętego tekstu strategii
zamyka ostatni etap przygotowania strategii i pracy Zespołu ds. Przygotowania
Projektu Strategii, której ilustracją jest załączony harmonogram jego spotkań
plenarnych.

9 |

S t r o n a

Data

Miejsce

Tematyka spotkania

27.10.2008

Gabinet Rektora

Spotkanie inauguracyjne

17.11.2008

Biuro Rektora

Misja, analizy strategiczne

8.12.2008

Biuro Rektora

Analiza strategiczna
SWOT/PEST (I)

15.12.2008

Sala im. Lubrańskiego

Seminarium

19.01.2009

Biuro Rektora

Analiza strategiczna
SWOT/PEST (II)

2.02.2009

Biuro Rektora

Misja, analizy sektorowe

6-7.02.2009

Dom Pracy Twórczej
(Obrzycko)

Analiza strategiczna
SWOT/PEST (III)

19.02.2009

Biuro Rektora

Cele strategiczne

13-14.03.2009

Dom Pracy Twórczej
(Obrzycko)

Cele strategiczne i operacyjne

18.03.2009

Sala im. Lubrańskiego

Seminarium

1.04.2009

Centrum Informatyczne

Wizja, karty strategiczne (I)

24.04.2009

Biuro Rektora

Dylematy strategiczne

11.05.2009

Wydział Nauk
Geograficznych i
Geologicznych

Karty strategiczne (II)

27.05.2009

Biuro Rektora

Kształt dokumentu – projektu
strategii

4.06.2009

Biuro Rektora

Ostateczny kształt dokumentu
– projektu strategii

Jednocześnie otwiera kolejny nowy etap pracy – wdrażania strategii, jej ciągłą
ewaluację, monitoring oraz aktualizację.

10 |

S t r o n a

3. MISJA UNIWERSYTETU IM. ADAMA MICKIEWICZA

PATRZĄC W PRZYSZŁOŚĆ NIE ZAPOMINAMY O TRADYCJI

Uniwersytet swoimi korzeniami sięga do tradycji akademickich Poznania,
wywodzących się od działającej tu już w XVI wieku Akademii Lubrańskiego
oraz

Kolegium Towarzystwa Jezusowego, które

aktami polskich monarchów

z 1611 i 1678 r. wyniesione zostało do godności Uniwersytetu. Rozwojowi
Uczelni położyły kres lata niewoli narodowej. Z chwilą odzyskania
niepodległości w 1918 r., z inicjatywy członków powstałego jeszcze w 1857 r.
Poznańskiego Towarzystwa Przyjaciół Nauk, z poparciem lokalnych polskich
władz, otwarto 7 maja 1919 r. podwoje Uniwersytetu, zwanego początkowo
Wszechnicą Piastowską, od 1920 r. Uniwersytetem Poznańskim, a od 1955 r.
noszącego imię Adama Mickiewicza.

Do dziś Uniwersytetowi przyświecają te cele, które leżały u podwalin jego
powstania, odzwierciedlone w słowach jednego z założycieli: „Ziszczają się
marzenia i tęsknoty pokoleń, wolność polityczno-państwowa staje się naszym
udziałem, a równocześnie w myśl szczytnej pamięci o zasadach ojców naszych,
że wolnym może być tylko naród światły, jedna z pierwszych trosk
odradzającej się Polski to troska o światło dla narodu”.

JESTEŚMY SILNI JEDNOŚCIĄ BADAŃ I KSZTAŁCENIA

Uniwersytet świadomy zobowiązań wynikających z bogatej tradycji, prowadzi
badania naukowe w zakresie nauk przyrodniczych, ścisłych, humanistycznych
i społecznych. W jedności z badaniami przygotowuje adeptów nauki i kształci
studentów,

odpowiadając

wyzwania

edukacyjne

współczesnego

społeczeństwa. Stale poszerza i aktualizuje programy badań naukowych oraz
treści programów studiów, kładąc szczególny nacisk na ich interdyscy-
plinarność i umiędzynarodowienie. Zwiększa różnorodność form i trybów
studiowania i daje studentom możliwość kształtowania indywidualnego toku
studiów. Uniwersytet, działając na poziomie lokalnym i globalnym, zapewnia
znakomitą jakość dyplomu oraz powszechny dostęp do wiedzy.

Uniwersytet dba o rozwój swojego najwyższego dobra – kapitału
intelektualnego, tkwiącego w pracownikach naukowych, technicznych
i administracyjnych a także doktorantów i studentów. Uniwersytet buduje
wspólnotę profesjonalistów – społeczność ludzi, którzy odkryli wartość
wzajemnej współpracy.

JESTEŚMY CZĘŚCIĄ WIELKOPOLSKI, POLSKI I EUROPY

Uniwersytet jest źródłem postępu i służy dobru jednostki i społeczeństwa. Jego
działalność to jeden z najważniejszych czynników rozwoju Poznania

11 |

S t r o n a

i Wielkopolski, a w dużej mierze również całego kraju. Uniwersytet jest otwarty
na potrzeby miasta i regionu realizując liczne inicjatywy naukowe,
dydaktyczne i kulturalne, a także aktywnie zabiega o wytworzenie wokół siebie
klimatu przyjaznego nauce i edukacji. Uczelnia pogłębia związki z praktyką
gospodarczą, przyczyniając się do wzrostu konkurencyjności gospodarki
regionu, oraz współtworzy system edukacji ustawicznej.

Uniwersytet szczyci się mianem uczelni europejskiej i w swojej działalności
kieruje się zasadami zgodnymi z Kartą Uniwersytetów Europejskich. Propaguje
idee proeuropejskie oraz aktywnie uczestniczy w naukowym środowisku
międzynarodowym, realizując wspólne programy badawcze i edukacyjne.
Umacnia związki z krajami Unii Europejskiej oraz podejmuje nowe inicjatywy
dające możliwości współpracy z państwami Europy Wschodniej.

TWORZYMY ELITY ŻYCIA SPOŁECZNEGO I GOSPODARCZEGO

Uniwersytet prowadzi badania naukowe na najwyższym, światowym
poziomie, których wyniki mają niezaprzeczalną wartość dla społeczeństwa,
nauki, kultury i gospodarki. Uniwersytet kształci kadry, zdolne zapewnić
postęp nauki. Wysoką jakość badań i kształcenia potwierdzają krajowe oraz
międzynarodowe systemy oceny.

Uniwersytet przygotowuje do pracy zawodowej wysoko wykwalifikowanych,
przedsiębiorczych, pełnych inicjatywy i twórczych absolwentów, tworzących
nowe idee i wzorce życia społecznego, umiejących działać na konkurencyjnym
globalnym rynku. Uniwersytet wychowuje w duchu poszanowania praw
człowieka, patriotyzmu, demokracji i odpowiedzialności za losy społeczeństwa
i Państwa.

NASZYM OBOWIĄZKIEM JEST KSZTAŁTOWANIE DZIEDZICTWA

KULTUROWEGO

Uniwersytet pragnie upowszechniać te wartości, które konstytuują wspólnotę
dziedzictwa duchowego i kulturowego Europy, wraz z wpisaną w nie tradycją
rodzimą. Uniwersytet jest społecznością cechującą się wrażliwością etyczną we
wszystkich

przejawach

swojej

działalności

naukowej,

dydaktycznej

i kulturotwórczej, ale także instytucją, która z racji swego posłannictwa
zapewnia integralność wszystkich nauk.

Uniwersytet spełnia szczególną misję, kształtując, w duchu samodzielnego
myślenia i swobody dyskusji, badania naukowe i myśl twórczą oraz ściśle
powiązane z nimi działania edukacyjne, z poszanowaniem zasad humanizmu,
demokracji i tolerancji. Jest wspólnotą profesorów i studentów, która ideał
poszukiwania prawdy na drodze rozumu wpisała w przestrzeń akademickiej
wolności badań naukowych i studiów, w zgodzie z zasadą działania dla dobra
wspólnego.

12 |

S t r o n a

4. WIZJA UNIWERSYTETU IM. ADAMA MICKIEWICZA

Pragniemy, by w roku 2019, obchodząc swoje 100-lecie, Uniwersytet im. Adama
Mickiewicza w Poznaniu był uczelnią, która:

−

podejmuje światowe wyzwania, wielkie projekty i wspólne inicjatywy
z najwybitniejszymi i największymi ośrodkami akademickimi na świecie;

−

jest jednym z wiodących uniwersytetów w Europie, obecnym
w światowych rankingach, o wysokim poziomie i innowacyjności
badań, przyjaznych studentowi, znakomicie zarządzanym, słynącym
z tolerancji i różnorodności;

−

jest autorytetem w życiu społecznym i politycznym kraju oraz oparciem
dla jego gospodarki;

−

stanowi integralną część miasta, dzięki czemu Akademicki Poznań
zdecydowanie wyróżnia się na tle Polski;

−

gwarantuje w ramach nowoczesnych kampusów uniwersyteckich
warunki studiowania i pracy naukowo-badawczej odpowiadające
najwyższym światowym standardom;

−

harmonijnie łączy na różnych poziomach nauczania powszechność
i masowość z elitarnością studiów;

−

zapewnia studentom możliwość indywidualnego kształcenia pod opieką
najwybitniejszych naukowców – mistrzów.

Naszym dążeniem jest by Uniwersytet im. Adama Mickiewicza był
rozpoznawalny poprzez:

−

łączenie śmiałych wizji rozwoju z poszanowaniem tradycyjnych wartości
akademickich;

−

szczególną otwartość na wszelkie innowacje naukowo-badawcze,
dydaktyczne i organizacyjne oraz wyjątkową odwagę w ich wspieraniu;

−

dyplom bardzo wysoko ceniony przez pracodawców.

13 |

S t r o n a

5. CELE STRATEGICZNE I OPERACYJNE

CEL STRATEGICZNY 1.

BADANIA NAUKOWE na światowym poziomie

Nie jest przypadkiem, że listę czterech celów strategicznych wyznaczonych
Naszemu Uniwersytetowi otwiera cel sformułowany jako BADANIA
NAUKOWE na światowym poziomie

. Odwołujemy się do samego rdzenia misji

każdej nowoczesnej uczelni, chcącej sprostać wymogom i wyzwaniom
współczesności.
Uczelnia, która nie prowadzi badań naukowych, lub prowadzi je
w ograniczonym zakresie skazuje się dziś na marginalizację. Uczelnie
aspirujące – jak Uniwersytet im. Adama Mickiewicza – do tego, aby liczyć się
w skali globalnej muszą wykazywać się badaniami, które spełniają najwyższe
standardy, wytyczające nauce nowe perspektywy. Siła i przewaga
konkurencyjna uczelni wynika dziś bowiem – bardziej, niż kiedykolwiek
w przeszłości – z jej potencjału badawczego oraz z jej osiągnięć badawczych
zauważanych i docenianych przez światową społeczność ludzi nauki.
Mamy świadomość, że realizacja pierwszego celu strategicznego nie będzie
zadaniem łatwym i że jest ona uzależniona nie tylko od nas samych, ale także
od wielu zewnętrznych czynników – takich choćby jak wielkość przyszłych
wydatków państwa na badania i rozwój, czy przyszła kondycja polskiej
gospodarki.
Mamy też świadomość, że ewentualne wątpliwości i kontrowersje dotyczyć
mogą w przypadku wspomnianego celu nie tyle jego zasadności, co sposobu
jego urzeczywistniania. Nasuwa się tu następujący dylemat: czy Uniwersytet
im. Adama Mickiewicza powinien dążyć do (1) koncentracji na kilku
wybranych obszarach badań, czy (2) do maksymalnej różnorodności
badawczej? Niniejsza strategia opiera się na założeniu, że nadal należy
wspierać różnorodność badawczą Naszego Uniwersytetu, zabiegając
jednocześnie o harmonijny rozwój poszczególnych dyscyplin naukowych. Misją
uniwersytetu jest bowiem wspieranie i gwarantowanie wolności badań
naukowych, z czego w naturalny sposób wynika ich różnorodność oraz równe
traktowanie wszystkich dyscyplin wiedzy. Realizując tę misję będziemy jednak
wspierać najbardziej efektywne zespoły badawcze oraz te, które w swych
działaniach będą się opierać na innowacyjności projektów badawczych,
poszukiwać zadań interdyscyplinarnych oraz integrować wokół prowadzonych
badań pracowników z różnych jednostek organizacyjnych, w tym także
zagranicznych.

14 |

S t r o n a

CEL OPERACYJNY 1.1
Wspieranie rozwoju naukowego pracowników

1.1.1. Osiąganie najwyższych kategorii naukowych przez wszystkie podstawowe jednostki

organizacyjne

1.1.2. Budowa systemu oceny jakości badań oraz powiązania finansowania badań z efektami

naukowymi

1.1.3. Wyłanianie i wspieranie jednostek o wybitnym potencjale naukowym i intelektualnym
1.1.4. Kształtowanie sylwetki uczonego – kierownika zespołu badawczego

CEL OPERACYJNY 1.2
Poszerzanie interdyscyplinarności badań naukowych

1.2.1. Przezwyciężanie barier dzielących poszczególne dyscypliny nauki poprzez tworzenie

wspólnych płaszczyzn i zespołów badawczych

1.2.2. Rozwój ogólnouniwersyteckich interdyscyplinarnych centrów badawczych
1.2.3. Prowadzenie wspólnych badań z innymi ośrodkami naukowo-badawczymi

CEL OPERACYJNY 1. 3.
Umiędzynarodowienie badań

1.3.1. Zwiększanie międzynarodowej wymiany badaczy
1.3.2. Wzrost aktywności w pozyskiwaniu środków na badania z zagranicy
1.3.3. Upowszechnianie i promocja wyników badań
1.3.4. Udział w rozwiązywaniu globalnych problemów
1.3.5. Zwiększanie liczby publikacji o zasięgu międzynarodowym

CEL OPERACYJNY 1.4
Wzmacnianie infrastruktury badawczej

1.4.1. Rozwiązania

organizacyjne

zmierzające

efektywnego

wykorzystania

uniwersyteckiej infrastruktury badawczej

1.4.2. Rozbudowa systemu biblioteczno-informacyjnego
1.4.3. Ciągła rozbudowa systemu informatycznego
1.4.4. Wzmocnienie i reorganizacja jednostek UAM wspomagających naukę
1.4.5. Dokumentacja i archiwizacja zbiorów materialnych i elektronicznych dla celów

społeczno-kulturowych oraz badawczych

CEL OPERACYJNY 1.5
Wdrożenie systemu ochrony i korzystania z własności intelektualnej

15 |

S t r o n a

CEL STRATEGICZNY 2.

Najwyższa jakość KSZTAŁCENIA

Troska o najwyższą jakość procesu dydaktycznego jest fundamentalnym
zadaniem każdej uczelni. Zadanie to staje się jednak szczególnie ważne
w warunkach rosnącej rywalizacji między uczelniami. Chcąc skutecznie
zabiegać o jak najlepszych studentów musimy zagwarantować im możliwie jak
największą satysfakcję ze studiowania. W praktyce oznacza to, że musimy być
wierni zasadzie jedności badań i kształcenia. Oznacza to również konieczność
stałego uatrakcyjniania i unowocześniania zajęć dydaktycznych oraz
konieczność konstruowania oferty dydaktycznej tak, by zapewniła ona Naszym
Absolwentom przewagę na rynku pracy.
Ewentualne spory i wątpliwości dotyczyć mogą nie tyle tego, czy należy
zabiegać o najwyższą jakość kształcenia, ile tego, jak to robić. Z owym jak?
wiążą się dziś (przynajmniej) dwa dylematy.
Pierwszy z nich zawiera się w pytaniu: czy należy dążyć (1) do modelu
uniwersytetu coraz bardziej masowego (upatrującego swoich szans przede
wszystkim w stałym wzroście liczby studiujących), czy (2) do sukcesywnego
podnoszenia progów dostępu do UAM, do elitaryzacji studiów i studiowania?
Opracowując niniejszą strategię przyjęliśmy, że w przypadku studiów
pierwszego stopnia należy dążyć – tak dziś, jak i w przyszłości - do jak
największego otwarcia UAM na wszystkich, którzy chcą studiować,
postrzegając studia jako klucz do osobistego rozwoju i do sukcesu
zawodowego. Natomiast w przypadku studiów drugiego i trzeciego stopnia
Uniwersytet im. Adama Mickiewicza powinien podnosić wymagania stawiane
kandydatom na studia.
Drugi dylemat strategiczny można sformułować następująco: czy należy dążyć
(1) do poszerzania oferty programowej o nowe kierunki studiów, czy (2) też
ograniczać ich liczbę? W naszej strategii przyjmujemy konieczność utrzymania
rozmaitości kierunków studiów.

Uniwersytet im. Adama Mickiewicza

powinien w dalszym ciągu wspierać inicjatywy mające na celu powoływanie
do życia kierunków unikatowych, traktując je jako swój pozytywny wyróżnik
i jako szansę na przyciągnięcie wybitnie uzdolnionych studentów – nie tylko
z Poznania i Wielkopolski, lecz z całego kraju i nawet spoza jego granic.
Wspieramy również inicjatywy integrujące na płaszczyźnie kształcenia
wydziały i różne uczelnie poprzez tworzenie studiów międzykierunkowych
i makrokierunków.
Otwartym problemem jest pytanie czy studia doktoranckie mają kształcić kadry
dla życia społeczno-gospodarczego czy nowych adeptów nauki.

16 |

S t r o n a

CEL OPERACYJNY 2.1.
Wprowadzenie wewnętrznego systemu oceny i zapewnienia jakości kształcenia

CEL OPERACYJNY 2.2.
Uporządkowanie zasad organizacyjnych i programowych na trzech poziomach
studiów

CEL OPERACYJNY 2.3
Podnoszenie

kompetencji

dydaktycznych

nauczycieli

akademickich

i doktorantów

CEL OPERACYJNY 2.4.
Zróżnicowanie oraz zwiększenie oferty i trybów studiów

2.4.1. Wprowadzenie studiów interdyscyplinarnych, w tym: międzykierunkowych,

makrokierunków studiów oraz kierunków unikatowych

2.4.2. Budowa oferty i promowanie kształcenia ustawicznego (LLL)
2.4.3. Nowe technologie kształcenia
2.4.4. Przystosowanie procesu i warunków kształcenia dla potrzeb osób niepełnosprawnych

CEL OPERACYJNY 2.5.
Kształtowanie sylwetki absolwenta

2.5.1. Kształtowanie kwalifikacji i kompetencji osobowościowych zgodnych z oczekiwaniami

społecznymi, rynku pracy oraz Krajowymi Ramami Kwalifikacji

2.5.2. Wspieranie samorządności studenckiej
2.5.3. Wspieranie kultury i sportu studenckiego

CEL OPERACYJNY 2.6
Wspieranie samodzielności studentów I i II stopnia

2.6.1. Zwiększenie udziału pracy własnej w programach studiów
2.6.2. Indywidualizacja procesu kształcenia
2.6.3. Rozwój studenckiego ruchu naukowego

CEL OPERACYJNY 2.7
Internacjonalizacja kształcenia

2.7.1. Zwiększanie oferty zajęć w językach kongresowych
2.7.2. Wzrost mobilności studentów i nauczycieli akademickich
2.7.3. Tworzenie wspólnych programów studiów z uczelniami zagranicznymi

CEL OPERACYJNY 2.8.
Rozbudowa nowoczesnej infrastruktury kształcenia

2.8.1. Informatyzacja procesu kształcenia
2.8.2. Nowoczesne laboratoria dydaktyczne
2.8.3

Infrastruktura dla sportu i kultury

2.8.4. Niwelowanie barier architektonicznych dla osób niepełnosprawnych

17 |

S t r o n a

CEL STRATEGICZNY 3.

Uniwersytet OTWARTY na otoczenie

Nie chcemy, aby Nasz Uniwersytet zamykał się on w sobie, funkcjonując
w oderwaniu od realnych problemów i wyzwań współczesności. Stąd postulat
budowania uniwersytetu, który jest otwarty na otoczenie i który postrzega
swoje otoczenie nie tyle jako źródło zagrożeń, ile jako źródło szans oraz
nowych możliwości.
Postulat ten można i należy rozumieć maksymalnie szeroko: jako zobowiązanie
do nieustannego szukania pomostów pomiędzy nauką a sferami, w których
znajdzie ona swoje praktyczne zastosowania, jako zobowiązanie do
poszukiwania coraz to nowych Partnerów Uniwersytetu, którzy zechcą z nim
współdziałać w imię obopólnych korzyści, jako zobowiązanie do wsłuchiwania
się w potrzeby regionu, z którego Nasza Uczelnia wyrosła i z którym pragnie
pozostawać w przyszłości w jak najściślejszych związkach.
Nasza OTWARTOŚĆ na otoczenie powinna oznaczać również naszą gotowość
do współpracy z innymi uczelniami. W tym miejscu rysuje się jednak
następujący dylemat: czy Uniwersytet im. Adama Mickiewicza powinien dążyć
(1) do instytucjonalnej integracji z innymi poznańskimi i wielkopolskimi
uczelniami, czy też (2) winniśmy akceptować istniejący stan rzeczy (równoległe
współistnienie wielu ośrodków akademickich w Poznaniu)? Jesteśmy zdania,
że Uniwersytet im. Adama Mickiewicza powinien życzliwie witać wszelkie
inicjatywy integracyjne płynące ze strony wszystkich pozostałych poznańskich
i wielkopolskich uczelni. Winniśmy być otwarci zwłaszcza na inicjatywę
stworzenia konfederacji poznańskich uczelni publicznych. Winniśmy również
sami wychodzić z nowymi propozycjami międzyuczelnianej współpracy,
szukając takich jej form, które szanując autonomię współpracujących ze sobą
uczelni zapewnią im nowe możliwości rozwojowe.

CEL OPERACYJNY 3.1
Wzrost znaczenia kulturotwórczej roli uczelni w regionie

3.1.1. Wzmocnienie promocji nauki i edukacji
3.1.2. Udostępnienie infrastruktury uczelni dla potrzeb kultury, sztuki i sportu (rekreacji)
3.1.3. Mecenat i organizacja przedsięwzięć artystycznych

CEL OPERACYJNY 3.2.
Otwarcie na potrzeby i aspiracje edukacyjne oraz naukowe społeczności miasta
i regionu

3.2.1. Współpraca z powszechnym systemem edukacyjnym
3.2.2. Racjonalizacja działalności ośrodków zamiejscowych
3.2.3. Doskonalenie kwalifikacji zawodowych i uzyskiwanie stopni naukowych dla osób

spoza sektora naukowego

18 |

S t r o n a

3.2.4. Współpraca ze stowarzyszeniami i towarzystwami naukowymi, kulturalnymi,

i technicznymi (w tym PTPN)

CEL OPERACYJNY 3.3
Otwarcie uniwersytetu na potrzeby gospodarki opartej na wiedzy

3.3.1. Transfer wiedzy do gospodarki i współpraca z przedsiębiorstwami oraz rynkiem pracy
3.3.2. Wspieranie przedsiębiorczości akademickiej
3.3.3. Reorganizacja Biura Karier UAM

CEL OPERACYJNY 3.4.
Wzmacnianie więzi z absolwentami uczelni

CEL OPERACYJNY 3.5.
Intensyfikacja współpracy z władzami miasta i regionu

19 |

S t r o n a

CEL STRATEGICZNY 4.

Uczelnia profesjonalnie ZARZĄDZANA

Wzrost

potencjału

naukowo-badawczego

dydaktycznego

Naszego

Uniwersytetu uzależniony jest – w dużym stopniu - od jego sprawności
organizacyjnej. Profesjonalne zarządzanie uczelnią nie budzi z pewnością - jako
cel strategiczny – żadnych wątpliwości. Musimy mieć jednak świadomość, że
realizacja tego celu jest równoznaczna ze zmianami organizacyjnymi. Ich
charakter, zakres i kierunek zależą z kolei od tego, jak rozstrzygnięte zostaną
najważniejsze dylematy związane z przyszłym sposobem zarządzania
Uniwersytetem.
Pierwszy z owych kluczowych dylematów dotyczy stopnia scentralizowania
Naszego Uniwersytetu. Pytanie brzmi tym razem następująco: czy powinniśmy
dążyć (1) do centralizacji organizacyjnej UAM, czy (2) do zwiększania
autonomii wydziałów i instytutów? Przeprowadzone na użytek opracowania
niniejszej strategii analizy prowadzą do wniosku, że w bliskiej perspektywie
czasowej należy dążyć do utrzymania status quo. Powodzenie realizowanych
i zaplanowanych na nadchodzące lata zadań inwestycyjnych Uniwersytetu im.
Adama Mickiewicza wymaga bowiem stanowczego i konsekwentnego
nadzoru, który zagwarantować może jedynie stosunkowo wysoki stopień
centralizacji Naszej Uczelni.
Drugi fundamentalny dylemat organizacyjny można sformułować następująco:
czy należy dążyć (1) do coraz większej złożoności strukturalnej (do zwiększania
liczby wydziałów, instytutów, kierunków), czy (2) do upraszczania dzisiejszej
złożoności strukturalnej uczelni? Nasza uniwersytecka strategia opiera się na
założeniu, że obecna struktura Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza nie musi
i nie powinna podlegać - w najbliższych latach – zasadniczym zmianom; nie jest
wskazane ani jej gwałtowne upraszczanie, ani tym bardziej dążenie do wzrostu
jej złożoności.
Trzeci dylemat strategiczny dotyczący kwestii organizacyjnych zawiera się
w pytaniu: czy powinniśmy dążyć (1) do koncentracji zasadniczej części
zasobów lokalowych/ materialnych Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza na
terenie Poznania, czy (2) kontynuować ideę rozwijania UAM (również)
w oparciu o ośrodki zamiejscowe? Ostateczna odpowiedź na tak sformułowane
pytanie uzależniona będzie od wniosków płynących z audytów potencjału
rozwojowego poszczególnych ośrodków zamiejscowych UAM. Już teraz
powiedzieć można jednak, że: (1) Nasz Uniwersytet nie powinien dążyć
w krótko- i średniookresowej perspektywie czasowej do uruchamiania nowych
oddziałów zamiejscowych oraz (2), że dotychczasowe funkcje i zadania
ośrodków zamiejscowych UAM mogą ulec w przyszłości zmianom.
Czwarty fundamentalny dylemat organizacyjny można sformułować jako
pytanie, czy Uniwersytet im. Adama Mickiewicza powinien w przyszłości

20 |

S t r o n a

dążyć do większego podporządkowywania polityki kadrowej kryterium
efektywności? Wyzwania konkurencyjne, jakim już dzisiaj musi stawiać czoła
UAM nakazują odpowiedzieć na tak postawione pytanie twierdząco. Nasz
Uniwersytet będzie zatem dążył do większego niż do tej pory uelastycznienia
wynagrodzeń, do większego powiązania ich z realnymi, obiektywnie
mierzalnymi sukcesami naukowymi, dydaktycznymi i organizacyjnymi, nie
przestając być w dalszym ciągu rzetelnym i przyjaznym pracodawcą.

CEL OPERACYJNY 4.1.
Wprowadzenie strategicznego zarządzania uczelnią

4.1.1. Opracowanie Strategii Rozwoju UAM na lata 2009-2019
4.1.2. Demokratyzacja zarządzania
4.1.3. Zarządzanie marką i kształtowanie wizerunku UAM

CEL OPERACYJNY 4.2.
Udoskonalenie kultury organizacyjnej

4.2.1.

Kształtowanie umiejętności organizacyjnych promujących profesjonalizm zawodowy

4.2.2. Promowanie postaw aktywnych i innowacyjnych wspierających stałe doskonalenie

procesów organizacyjnych

4.2.3. Budowanie umiejętności komunikacyjnych i kultury spotkań

CEL OPERACYJNY 4.3
Zwiększenie

efektywności

organizacji

pracy

administracji

centralnej,

wydziałowej i innych jednostek organizacyjnych

4.3.1. Wprowadzenie mechanizmów stałego podnoszenia jakości procesów organizacyjnych

poprzez wdrożenie systemu zarządzania jakością i zarządzania problemami

4.3.2. Dostosowanie struktur organizacyjnych do bieżących potrzeb uczelni
4.3.3. Wprowadzenie elektronicznego obiegu dokumentów
4.3.4. Zbudowanie systemu sprawozdawczości zarządczej
4.3.5. Informatyzacja procesu zarządzania
4.3.6. Usprawnienie obsługi prawnej uniwersytetu
4.3.7. Optymalizacja procedur zamówień publicznych
4.3.8. Wdrażanie nowoczesnych metod, technik i rozwiązań: outsourcing, telepraca,

rozbudowa wolontariatu

CEL OPERACYJNY 4.4
Przekształcenie procesu administrowania w proces zarządzania kadrami

4.4.1. Podniesienie rangi zasobów ludzkich do poziomu zasobów strategicznych
4.4.2. Podniesienie atrakcyjności uczelni jako pracodawcy

CEL OPERACYJNY 4.5
Doskonalenie systemu zarządzania finansami

4.5.1. Wdrożenie procesu planowania finansowego i kontroli finansowej
4.5.2. Usprawnienie analityki finansowej

CEL OPERACYJNY 4.6

21 |

S t r o n a

Rozwój infrastruktury Uniwersytetu dla zapewnienia najwyższej efektywności
badań i kształcenia

4.6.1. Waloryzacja programu wieloletniego dla zrealizowania jego pełnego zakresu
4.6.2. Realizacja programu rozwoju infrastruktury UAM finansowanego z innych źródeł
4.6.3. Opracowanie kompleksowego projektu racjonalnej gospodarki nieruchomościami
4.6.4. Pozyskiwanie środków zewnętrznych na inwestycje/adaptacje/remonty

22 |

S t r o n a

6. KARTY STRATEGICZNE

Strategia nie może pozostać tylko pomysłem, ideą, czystą abstrakcją, musi
zostać przełożona na konkretne zadania, tzn. na funkcjonalne programy
działania, ujęte w kartach strategicznych. Karty strategiczne są przełożeniem
koncepcji funkcjonowania uczelni na praktyczne decyzje i działania. Dwoma
podstawowymi czynnikami sukcesu we wdrożeniu strategii jest: właściwa
sekwencja wdrożenia zaplanowanych działań oraz ich wewnętrzna spójność.
Karty strategiczne zostały przygotowane na lata 2009-2012, bo taki wydaje się
być realny horyzont czasowy dla zaplanowanych działań. Na podstawie tych
kart władze rektorskie będą budować swoje plany działań na każdy rok.
W dokumencie zawarliśmy cztery zestawy kart strategicznych, każdy dotyczy
jednego celu strategicznego. W obrębie

celów strategicznych (4),

wyznaczyliśmy cele operacyjne I stopnia (23) oraz II stopnia (64). Każdemu lub
prawie każdemu celowi II stopnia przypisano poszczególne zadania
(numeracja czterocyfrowa), które w perspektywie najbliższych 2–4 lat
doprowadzą do osiągnięcia lub wyraźnego przybliżenia się do wytyczonego
celu. Programy działań zostały uzupełnione o zespoły czy osoby
odpowiedzialne za ich przebieg, mierniki i rezultaty ułatwiające ocenę postępu
wdrażania oraz pochodzenie środków finansowych, niezbędnych do realizacji
poszczególnych zadań. W tabelach umieszczono również terminy wykonania
działań, dzieląc je na zadania ciągłe, priorytetowe (do wykonania do końca
2009 roku), oraz przeznaczone do realizacji w kolejnych latach.

23 |

S t r o n a

CEL STRATEGICZNY 1.

BADANIA NAUKOWE na światowym poziomie

KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 1.1.

Wspieranie rozwoju naukowego pracowników

DZIAŁANIE

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

WSKAŹNIK/REZULTAT

POTENCJALNE ŹRÓDŁO

FINANSOWANIA

1.1.1. Osiąganie najwyższych kategorii naukowych przez wszystkie podstawowe jednostki organizacyjne

1.1.1.1.

Wspieranie działań mających na celu

utrzymanie i podnoszenie kategorii
parametryzacji naukowej jednostek

Dziek

Zadanie ciągłe Liczba wydziałów z I. kategorią

Środki wydziałów

1.1.1.2.

Zwiększanie liczby uprawnień do

nadawania stopni naukowych i tytułu
naukowego

Dziek

Zadanie ciągłe Liczba kierunków i wydziałów

posiadających takie uprawnienia

Środki wydziałów

1.1.2. Budowa systemu oceny jakości badań oraz powiązania finansowania badań z efektami naukowymi

1.1.2.1.

Zachowanie wysokich standardów

etycznych w badaniach naukowych -
opracowanie zasad i promocja zachowań
etycznych

Dziek

Zadanie ciągłe Liczba przeprowadzo-nych

seminariów na wydziałach z tego
zakresu

Środki wydziałów

1.1.2.2.

Opracowanie wydziałowych kryteriów

oceny działalności naukowej

Dziek

Priorytetowe

Liczba wydziałów posiadających
takie zasady

Środki UAM i
wydziałów

1.1.2.3.

Opracowanie zasad powiązania

efektów działalności naukowej z
przyznawaniem środków na działalność
naukową na wydziałach

Dziek

Priorytetowe

Liczba wydziałów posiadających
takie zasady

Środki UAM i
wydziałów

24 |

S t r o n a

1.1.2.4.

Prowadzenie rankingów osiągnięć

naukowych pracowników w ramach wydziału

Dziek

Zadanie ciągłe Liczba wydziałów posiadających na

www ranking osiągnięć naukowych
pracowników

Środki UAM i
wydziałów

1.1.2.5.

Coroczne przygotowywanie i

publikacja wydziałowych raportów z wyników
badań naukowych w języku polskim i
angielskim

Prodziek-N

Zadanie ciągłe Liczba wydziałów posiadających

taki raport

Środki UAM i
wydziałów

1.1.3. Wyłanianie i wspieranie jednostek o wybitnym potencjale naukowym i intelektualnym

1.1.4.1.

Opracowanie zasad tworzenia

czasowych etatów naukowych (w tym etatów
podoktorskich)

Pror-N i Pror-KR

Priorytetowe

Rozporządzenie Rektora

Środki UAM

1.1.4.1.

Stworzenie wydziałowego i

ogólnouniwersyteckiego systemu wyłaniania i
nagradzania najlepszych naukowców

Dziek, Pror-N i Pror-KR

Do końca 2010 Opracowany system

Środki

UAM

wydziałów

1.1.4.1.

Budowa elastycznej ścieżki

zatrudniania dla wybitnych absolwentów
studiów doktoranckich

Dziek, Pror-N i Pror-KR

Do końca 2010 Opracowanie zasad przez Rektora

dla Dziekanów

Środki UAM

1.1.4.1.

Tworzenie warunków dla szybkiego

awansu naukowego pracowników naukowych

Dziek, Pror-N i Pror-KR

Do końca 2010 Opracowanie zasad przez Rektora

dla Dziekanów

Środki UAM

25 |

S t r o n a

1.1.4. Kształtowanie sylwetki uczonego – kierownika zespołu badawczego

1.1.4.1.

Organizacja szkoleń pracowników

nauki (zarządzanie projektem, zdobywanie
środków na badania, fachowy język angielski
etc.)

Dziek, Pror-N i Pror-KR

Do końca 2010 Liczba szkoleń

Środki UAM

1.1.4.2.

Wspieranie mobilności pracowników

naukowych

Dziek, Pror-N i Pror-KR

Do końca 2010 Liczba osób wyjeżdżających z UAM

i wizytujących UAM

Środki wydziałów

KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 1.2.

Poszerzanie interdyscyplinarności badań naukowych

DZIAŁANIE

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

TERMIN

WSKAŹNIK/REZULTAT

POTENCJALNE ŹRÓDŁO

FINANSOWANIA

1.2.1. Przezwyciężanie barier dzielących poszczególne dyscypliny nauki poprzez tworzenie wspólnych płaszczyzn i

zespołów badawczych

1.2.1.1.

Budowa systemu finansowania badań

interdyscyplinarnych w ramach UAM

Pror-N, Prodziek-N

Do końca 2010 Liczba projektów, publikacji,

konferencji

Środki UAM i
wydziałów

1.2.2. Rozwój ogólnouniwersyteckich interdyscyplinarnych centrów badawczych

1.2.2.1.

Doroczny przegląd działalności

centrów uniwersyteckich w ramach prezentacji
ogólnouniwersyteckiej

Pror-N

Do końca 2010 Liczba i jakość prezentacji

Środki centrów i UAM

1.2.2.2.

Opracowanie kryteriów oceny i

wspomagania finansowego działalności
centrów

Senacka Komisja
Budżetowa

Do końca 2010 Punktacja, kwoty

Środki UAM i
zewnętrzne

26 |

S t r o n a

1.2.3. Prowadzenie wspólnych badań z innymi ośrodkami naukowo-badawczymi

1.2.3.1.

Stworzenie oferty i wspieranie

międzyuczelnianych projektów celowych

Pror-N, Prodziek-N

Zadanie ciągłe Liczba projektów

Środki uczelni
uczestniczących
i MNiSW

1.2.3.2.

Poszerzenie współpracy z Instytutami

Polskiej Akademii Nauk

Pror-N, Prodziek-N

Zadanie ciągłe Liczba wspólnych projektów,

umów, publikacji

Środki UAM i PAN

KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 1.3.

Umiędzynarodowienie badań

DZIAŁANIE

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

TERMIN

WSKAŹNIK/REZULTAT

POTENCJALNE ŹRÓDŁO

FINANSOWANIA

1.3.1. Zwiększanie międzynarodowej wymiany badaczy

1.3.1.1. Przegląd umów międzynarodowych,
opracowanie raportu/wniosków

DWZ, Pror-N

Priorytetowe

Lista umów

Środki UAM

1.3.1.2. Opracowanie zasad podpisywania
nowych umów międzynarodowych

Pror-N

Priorytetowe

Liczba nowych umów

Środki UAM

1.3.1.3. Wsparcie organizacji konferencji
międzynarodowych

DWZ, Pror-N

Do końca 2010 Liczba konferencji

Środki UAM

1.3.1.4. Stworzenie bazy danych (Internet) na
temat możliwości wyjazdów zagranicznych dla
pracowników UAM – nauczycieli i niebędących
nauczycielami akademickimi

DWZ, DPE

Priorytetowe

Liczba wejść na stronę

Środki UAM

1.3.1.5. Nawiązanie kontaktów UAM z Poznań
Convention Bureau – propozycja umowy o
współpracy Urząd Miasta - UAM

DWZ, Pror-N

Priorytetowe

Liczba konferencji

Środki UAM, UMP

27 |

S t r o n a

1.3.1.6. Zwiększenie liczby stypendiów dla
zagranicznych badaczy z programów
zewnętrznych

DPE

Zadanie ciągłe Liczba badaczy

Programy zewnętrzne

1.3.2. Wzrost aktywności w pozyskiwaniu środków na badania z zagranicy

1.3.2.1. Określenie zasad dystrybucji narzutów
od projektów badawczych Programów
Ramowych UE (wydział/uczelnia)

JMR

Priorytetowe

Zarządzenie rektora + kwota
przekazana na wydziały

Bez kosztów

1.3.2.2. Opracowanie zasad obliczania
dodatkowego uposażenia dla pracujących w
projektach finansowanych ze środków
europejskich – dla nauczycieli i nie będących
nauczycielami akademickimi

JMR, Pror-PE

Priorytetowe

Zarządzenie rektora + kwota
przekazana pracownikom

Środki UAM

1.3.2.3. Stworzenie bazy danych (Internet) na
temat możliwości finansowania współpracy w
obszarze wspólnych międzynarodowych badań

DWZ, DPE

Priorytetowe

Liczba wejść na www

Środki UAM

1.3.2.4. Utworzenie w budżecie UAM funduszu
wsparcia aplikacji o środki europejskie

Pror-PE, Kwestor

Zadanie ciągłe
(II kwartał
każdego roku)

Liczba projektów

środki UAM

1.3.2.5. Organizacja szkoleń z pozyskiwania,
wykorzystania i rozliczania środków unijnych

DPE

Zadanie ciągłe
(od III kw. 2009
co kwartał)

Liczba szkoleń i uczestników

środki UAM

1.3.2.6. Wzmocnienie i reorganizacja Działu
Programów Europejskich

Pror-PE

Priorytetowe

Liczba uzyskanych grantów

środki UAM

28 |

S t r o n a

1.3.3. Upowszechnianie i promocja wyników badań

1.3.3.1. Przygotowanie i uruchomienie
repozytorium UAM (doktoraty, wydawnictwa
uczelniane)

Priorytetowe

Liczba abstraktów

Środki UAM i wydziałów

1.3.3.2. Określenie zasad sprawozdawczości z
wyjazdów zagranicznych

JMR, Pror-N

Priorytetowe

Zarządzenie rektora

Bez kosztów

1.3.3.3. Przygotowanie anglojęzycznej wersji
strony www na temat badań naukowych

CI, AMU-PIE

Do końca 2010 aktywna strona

Środki UAM

1.3.4. Udział w rozwiązywaniu globalnych problemów

1.3.4.1. Nawiązanie szczególnych relacji z
zagranicznymi

podmiotami

badawczymi

związanymi lub niezwiązanymi z UAM
umową o współpracy

JMR, Pror-PE

Zadanie ciągłe Liczba umów

Środki UAM

1.3.4.2. Monitorowanie zewnętrznych
programów badawczych związanych z
problemami globalnymi

DPE, DWZ

Zadanie ciągłe Liczba projektów

Środki UAM

1.3.5. Zwiększenie liczby publikacji o zasięgu międzynarodowym

1.3.5.1. Stworzenie wydziałowych systemów
motywacji do publikowania w czasopismach o
zasięgu międzynarodowym

Dziek

Priorytetowe

Liczba wydziałów i publikacji

Bez kosztów

1.3.5.2. Wprowadzanie czasopism UAM na
uznane listy publikacji międzynarodowych

Dziek, redaktorzy

Priorytetowe/
ciągłe

Liczba czasopism

Środki UAM

29 |

S t r o n a

KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 1.4.

Wzmocnienie infrastruktury badawczej

DZIAŁANIE

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

TERMIN

WSKAŹNIK/REZULTAT

POTENCJALNE ŹRÓDŁO

FINANSOWANIA

1.4.1. Rozwiązanie organizacyjne zmierzające do efektywnego wykorzystania infrastruktury badawczej

1.4.1.1. Stworzenie wykazu aparatury
badawczej zlokalizowanej na wydziałach oraz
jego stała aktualizacja

Wydziały, działy
aparatury
i inwentaryzacji

Priorytetowe

Wykaz aparatury na wydziałach

Środki UAM i wydziałów

1.4.1.2. Opracowanie zasad dostępności,
finansowania pomiarów z wykorzystaniem
aparatury oraz korzystanie z laboratoriów

Dziek

Do końca 2010 Powstanie algorytmów dostępności

do aparatury

Jednostka zamawiająca
badanie

1.4.1.3. Analiza potrzeb i opracowanie
programu tworzenia specjalistycznych
laboratoriów oraz inwestycji aparaturowych w
skali uczelni

Pror-N i prodziek

Zadanie ciągłe Przygotowanie wniosków

grantowych

Granty aparaturowe

1.4.1.4. Analiza potrzeb i opracowanie
programu tworzenia specjalistycznych
laboratoriów oraz inwestycji aparaturowych w
ramach naukowego środowiska poznańskiego

Prorektorzy uczelni
poznańskich

Zadanie ciągłe Przygotowanie wniosków

grantowych

Granty aparaturowe

1.4.2. Rozbudowa systemu biblioteczno - informacyjnego

1.4.2.1. Usprawnienie systemu dostępności do
zasobów internetowych Biblioteki
Uniwersyteckiej

Priorytetowe

Lepsze funkcjonowanie BU

Środki UAM

30 |

S t r o n a

1.4.2.2. Stworzenie systemu bibliotek
wydziałowych

Pror-N, Dziek, BU

Do końca 2010 Włączenie bibliotek instytutowych i

zakładowych do systemu bibliotek
wydziałowych

Środki wydziałów

1.4.3. Ciągła rozbudowa systemu informatycznego

1.4.3.1. Stworzenie ogólnouniwersyteckiego
systemu dostępu do szerokopasmowego
Internetu

Do końca 2011 Dostęp każdego obiektu naukowo-

dydaktycznego do
szerokopasmowego Internetu

Środki UAM i wydziałów

1.4.4. Wzmocnienie i reorganizacja jednostek UAM wspomagających naukę

1.4.4.1. Wzmocnienie Działu Nauki i
Programów Krajowych

Pror-N

Do końca 2010 Zmiany organizacyjne i kadrowe

Środki UAM

1.4.4.2. Racjonalizacja działalności
Wydawnictwa UAM

Pror-N

Priorytetowe

Okresowa ocena efektywności
działania WN UAM

Środki UAM

1.4.4.3. Rozwijanie działalności Ogrodu
Botanicznego

Pror-N

Zadanie ciągłe Utrzymanie wiodącej pozycji wśród

ogrodów botanicznych kraju

Środki UAM

1.4.5. Dokumentacja i archiwizacja zbiorów materialnych i elektronicznych dla celów społeczno-kulturowych oraz badawczych

1.4.5.1. Stworzenie zasad zachowywania
zbiorów materialnych i elektronicznych

Dziek

Do końca 2011 Zbiory

Środki wydziałów

31 |

S t r o n a

1.4.5.2. Utworzenie repozytorium tytułów i
abstraktów (słowa kluczowe) prac
magisterskich w języku angielskim

Prodziek-S, Senacka
Komisja ds. Dydaktyki

Do końca 2010 Repozytorium tytułów i abstraktów

prac

Środki UAM i wydziałów

KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 1.5.

Wdrożenie systemu ochrony i korzystania z własności intelektualnej

DZIAŁANIE

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

TERMIN

WSKAŹNIK/REZULTAT

POTENCJALNE ŹRÓDŁO

FINANSOWANIA

1.5.1.1. Ustalenie obowiązującego stanu
prawnego w obszarze ochrony własności
intelektualnej

ZRP

Do końca 2010 Jednolity zbiór aktów prawnych

wraz z ich przystępną interpretacją

Środki UAM

1.5.1.2. Opracowanie systemu ochrony i
korzystania z praw autorskich do prac
licencjackich, magisterskich, doktorskich oraz
ekspertyz (wypracowanie systemu działań
antyplagiatowych)

ZRP

Do końca 2010 Zasady stosowania przepisów

prawnych zapewniających ochronę
praw autorskich

Środki UAM

1.5.1.3. Opracowanie wzorów umów między
UAM a gospodarką, organami
samorządowymi i rządowymi, dotyczących
opracowań i sprzedaży ekspertyz

ZRP

Do końca 2010 Wzory umów

Środki UAM

32 |

S t r o n a

CEL STRATEGICZNY 2.

Najwyższa jakość KSZTAŁCENIA

KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 2.1.

Wprowadzenie wewnętrznego systemu oceny i zapewnienia jakości kształcenia

DZIAŁANIE

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

TERMIN

WSKAŹNIK/REZULTAT

POTENCJALNE ŹRÓDŁO

FINANSOWANIA

2.1.1.1. Powołanie Uczelnianego Zespołu
ds. Zapewnienia Jakości Kształcenia
oraz Koordynatorów ds. ECTS, LLL, e-
learningu, zasobów i środków wsparcia,
USOS i Mobilności (Program Erasmus)

Pror-K

Priorytetowe

Powołany Zespół

Środki UAM i zewnętrzne

2.1.1.2. Utworzenie Zespołu
Oceniającego Jakość Kształcenia

Pror-K

Priorytetowe

Powołany Zespół

Środki UAM

2.1.1.3. Powołanie
wydziałowych/instytutowych Zespołów
ds. Oceny Jakości Kształcenia

Pror-K

Do końca 2010

Powołane Zespoły

Środki wydziałów

2.1.1.4. Opracowanie wydziałowego
Systemu Zapewnienia Jakości
Kształcenia

Pror-K

Do końca 2010

System Zapewnienia Jakości
Kształcenia

Środki wydziałów

KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 2.2.

Uporządkowanie zasad organizacyjnych i programowych na trzech poziomach studiów

DZIAŁANIE

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

TERMIN

WSKAŹNIK/REZULTAT

POTENCJALNE ŹRÓDŁO

FINANSOWANIA

2.2.1.1. Utworzenie Biura ds. Rozwoju
Procesu Bolońskiego

Pror-K

Priorytetowe

Biuro

Środki UAM

33 |

S t r o n a

2.2.1.2. Usprawnianie procesu rekrutacji
na studia I stopnia

Pror-S

Zadanie ciągłe

Liczba studentów na I roku

Bez kosztów

2.2.1.3. Upowszechnienie oraz
uproszczenie procesu studiowania na
studiach I stopnia

Pror-S

Do końca 2010

Liczba studentów na I roku

Bez kosztów

2.2.1.4. Ujednolicenie zasad rekrutacji na
studia II stopnia

Pror-S

Do końca 2011

Przyjęte zasady

Bez kosztów

2.2.1.5. Opracowanie jasnych kryteriów
programowych podziału studiów I i II
stopnia, uwzględniających również
podejmowanie studiów na II stopniu
przez absolwentów studiów
licencjackich z innych kierunków.
Określenie wyraźnie celu studiów I i II
stopnia

Pror-S

Do końca 2010

Opracowane kryteria

Bez kosztów

2.2.1.6. Przegląd i nowelizacja
regulaminu studiów i regulaminu
studiów doktoranckich

Pror-S

Do końca 2010

Nowe regulaminy

Bez kosztów

2.2.1.7. Konsolidacja niektórych
kierunków i specjalności studiów

Pror-S, Pror-K

Do końca 2011

Liczba kierunków i specjalizacji

Bez kosztów

2.2.1.8. Opracowanie zasad
powoływania nowych kierunków
studiów ograniczających
konkurencyjność między wydziałami

Pror-S, Pror-K

Do końca 2011

Zasady

Środki UAM

34 |

S t r o n a

KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 2.3

Podnoszenie kompetencji dydaktycznych nauczycieli akademickich

DZIAŁANIE

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

TERMIN

WSKAŹNIK/REZULTAT

POTENCJALNE ŹRÓDŁO

FINANSOWANIA

2.3.1.1. „Pedagogizacja” na studiach
doktoranckich – wprowadzenie
podstaw pedagogiki, psychologii i
metodyki nauczania do programu
studiów

Pror-K

Do końca 2010

Programy studiów

Środki UAM

2.3.1.2. Wprowadzenie dla doktorantów
obowiązku uczestnictwa w zajęciach
podnoszących ich umiejętności
dydaktyczne

Pror-K

Do końca 2010

Liczba zajęć/ doktorantów

Środki UAM

2.3.1.3. Organizowanie corocznych
konferencji dydaktycznych dla
pracowników

Pror-K/ Pror-S

Do końca 2010

Liczba uczestników

Środki UAM

2.3.1.4. Ogłoszenie konkursu dla
najlepszego dydaktyka na wydziałach

Dziek

Do końca 2010

Liczba nagrodzonych

Środki UAM

2.3.1.5. Zorganizowanie konkursu na
najlepsze podręczniki akademickie w
UAM (nagrody rektora)

Pror-K

Do końca 2010

Liczba nagrodzonych

Środki UAM

2.3.1.6. Utworzenie systemu
dokształcania nauczycieli akademickich
(język angielski, nowe metodologie i
technologie kształcenia, źródła
informacji)

Pror-KR, DKiO

Do końca 2010

System

Środki UAM

35 |

S t r o n a

KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 2.4.

Zróżnicowanie i zwiększenie oferty i trybów studiów

DZIAŁANIE

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

TERMIN

WSKAŹNIK/REZULTAT

POTENCJALNE ŹRÓDŁO

FINANSOWANIA

2.4.1. Wprowadzenie studiów interdyscyplinarnych: międzykierunkowych, makrokierunków studiów oraz kierunków

unikatowych

2.4.1.1. Zwiększenie obecnej oferty
makrokierunków i studiów
unikatowych

Pror-K

Do końca 2012

Liczba studiów

Bez kosztów

2.4.1.2. Utworzenie Szkoły Nauk
Humanistycznych i Społecznych oraz
Nauk Przyrodniczych i Ścisłych

Pror-S

Do końca 2011

Inauguracja roku

Środki UAM

2.4.1.3. Uruchomienie środowiskowych
studiów doktoranckich

Pror-K

Do końca 2010

Liczba studiów

Środki zewnętrzne

2.4.1.4. Utworzenie wspólnych studiów
z uczelniami zagranicznymi w Gnieźnie
i w Słubicach

Pror-K

Do końca 2012

Liczba studentów

Środki UAM i zewnętrzne

2.4.2. Budowa oferty i promowanie kształcenia ustawicznego (LLL)

2.4.2.1. Powołanie pełnomocnika i
opracowanie koncepcji kształcenia
ustawicznego na UAM

Pror-K

Do końca 2010

Pełnomocnik/ koncepcja

Bez kosztów

2.4.2.2. Koordynacja wprowadzania
nowych form LLL

Pror-K

Do końca 2010

Liczba nowych form

Bez kosztów

36 |

S t r o n a

2.4.2.3. Nawiązanie współpracy z
innymi organizacjami i instytucjami
zajmującymi się LLL

Pror-K

Do końca 2010

Liczba kontaktów

Środki UAM i zewnętrzne

2.4.2.4. Przegląd najnowszych badań z
poszczególnych dziedzin – coroczne
weekendowe zjazdy w trzecim
semestrze

Pror-K, Pror-N

Do końca 2010

Liczba uczestników

Środki UAM

2.4.3. Nowe technologie kształcenia

2.4.3.1. Opracowanie koncepcji
wprowadzania nowych technologii
kształcenia

Pror-K

Do końca 2010

Koncepcja

Środki UAM

2.4.3.2. Powołanie Rady Programowej
ds. wprowadzenia e-learningu

Pror-K

Priorytetowe

Rada

Bez kosztów

2.4.3.3. Utworzenie zespołów
wydziałowych ds. wprowadzania e-
learningu

Pror-K

Do końca 2010

Zespoły

Środki wydziałów

2.4.4.

Przystosowanie procesu i warunków kształcenia dla potrzeb osób niepełnosprawnych

2.4.4.1. Przyznawanie Indywidualnej
Organizacji Studiów dla osób
niepełnosprawnych

Pror-S

Zadanie ciągłe

Zapis w regulaminie

Bez kosztów

2.4.4.2. Przygotowanie materiałów
dydaktycznych dla niepełnosprawnych
(specjalistyczna czytelnia / biblioteka)

Pror-S

Do końca 2011

Liczba materiałów

Fundusz osób
niepełnosprawnych

37 |

S t r o n a

2.4.4.3. Przygotowanie konferencji
naukowej na temat udziału
niepełnosprawnych z życiu
Uniwersytetu

Pror-S

Do końca 2010

Liczba uczestników

Fundusz osób
niepełnosprawnych

KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 2.5.

Kształtowanie sylwetki absolwenta

DZIAŁANIE

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

TERMIN

WSKAŹNIK/REZULTAT

POTENCJALNE ŹRÓDŁO

FINANSOWANIA

2.5.1. Kształtowanie kwalifikacji i kompetencji osobowościowych zgodnych z oczekiwaniami społecznymi, rynku pracy oraz

Krajowymi Ramami Kwalifikacji

2.5.1.1. Przebudowa programów
studiów zgodnie z Krajowymi Ramami
Kwalifikacji

Pror-S

Do końca 2012

Nowe programy

Bez kosztów

2.5.1.2. Wprowadzanie działań
antyplagiatowych w środowisku
studenckim

Pror-S

Do końca 2011

Liczba prac objętych systemem Środki UAM

2.5.1.3. Przegląd programów studiów
pod kątem zwiększenia zajęć
praktycznych

Pror-S

Do końca 2010

Liczba godzin

Bez kosztów

2.5.1.4. Rozwijanie idei studenckiego
inkubatora przedsiębiorczości

Pror-PE

Zadanie ciągłe

Liczba uczestników

środki UAM, środki
zewnętrzne

2.5.1.5. Wprowadzenie do programów
studiów treści związanych z własnością
intelektualną oraz przedsiębiorczością i
innowacyjnością

Pror-S

Do końca 2011

Liczba nowych programów

Środki UAM

38 |

S t r o n a

2.5.2. Wspieranie samorządności studenckiej

2.5.2.1. Wzmacnianie struktur
samorządów wydziałowych

Pror-S

Do końca 2010

Liczba działaczy/ inicjatyw

Bez kosztów

2.5.2.2. Wspieranie inicjatyw Parlamentu
Samorządu Studenckiego

Pror-S

Zadanie ciągłe

Liczba inicjatyw

Środki UAM

2.5.2.3. Zorganizowanie szkoły
samorządowości i wiedzy o
funkcjonowaniu szkoły wyższej dla
przyszłych studentów

Pror-S

Do końca 2010

Szkoła samorządowości

Środki UAM

2.5.3. Wspieranie kultury i sportu studenckiego

2.5.3.1. Opracowanie zasad
przyznawania pomocy dla studentów –
sportowców (Indywidualna Organizacja
Studiów)

Pror-S

Do końca 2010

Zasady

Bez kosztów

2.5.3.2. Wspieranie rozwoju
kwalifikowanego sportu studenckiego

Pror-S

Do końca 2012

Liczba drużyn ligowych

Środki UAM

2.5.3.3. Organizowanie Festiwalu
Kultury Studenckiej – Dzień Kultury
Studenckiej na UAM

Pror-S

Do końca 2010

Liczba uczestników

Środki UAM

2.5.3.4. Wspieranie organizacji
corocznych juwenaliów

Pror-S

Zadanie ciągłe

Liczba uczestników

Środki UAM

39 |

S t r o n a

KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 2.6.

Wspieranie samodzielności studentów I i II stopnia

DZIAŁANIE

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

TERMIN

WSKAŹNIK/REZULTAT

POTENCJALNE ŹRÓDŁO

FINANSOWANIA

2.6.1. Zwiększenie udziału pracy własnej w programach studiów

2.6.1.1. Zmiany w systemie konstrukcji
programu studiów pozwalające na
zaliczenie pracownikowi naukowemu
do pensum dydaktycznego realizacji
projektów badawczych ze studentami, a
tym ostatnim przypisanie punktów
ECTS za uczestnictwo w projekcie

Pror-KR

Do końca 2011

Nowy regulamin

Środki UAM

2.6.1.2. Zmiany w systemie konstrukcji
programu studiów pozwalające na
zaliczenie pracownikowi naukowemu
do pensum dydaktycznego zajęć w
ramach różnorodnych form kształcenia
na odległość

Pror-KR

Do końca 2011

Nowy regulamin

Środki UAM

2.6.2. Indywidualizacja procesu kształcenia

2.6.2.1. Zwiększenie możliwości
samodzielnego wyboru zajęć i
prowadzącego oraz terminów zaliczenia
przedmiotu

Pror-S

Do końca 2011

Liczba zajęć

Bez kosztów

2.6.2.2. Opracowanie wydziałowego
systemu wyboru promotorów prac
dyplomowych

Pror-S

Do końca 2010

System

Bez kosztów

40 |

S t r o n a

2.6.2.3. Opracowanie zasad wsparcia i
utworzenie funduszu pomocy
finansowej dla studentów
podejmujących studia w ramach
programu MOST

Pror-S

Do końca 2010

Fundusz

Środki UAM

2.6.3. Rozwój studenckiego ruchu naukowego

2.6.3.1. Organizacja corocznego
Studenckiego Kongresu Nauki (zjazd
kół naukowych)

Pror-S

Do końca 2010

Liczba uczestników

Środki UAM

2.6.3.2. Powołanie Rady Kół Naukowych Pror-S

Priorytetowe

Rada

Bez kosztów

2.6.3.3. Wydawanie (elektronicznie)
Uczelnianych Zeszytów Naukowych

Pror-S

Do końca 2010

Liczba zeszytów

Środki UAM

2.6.3.4. Opracowanie zasad
finansowania studenckiego ruchu
naukowego

Pror-S

Do końca 2010

Zasady

Bez kosztów

KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 2.7.

Internacjonalizacja kształcenia

DZIAŁANIE

ODPOWIEDZIALNOŚC

TERMIN

WSKAŹNIK/REZULTAT

POTENCJALNE ŹRÓDŁO

FINANSOWANIA

2.7.1. Zwiększenie oferty zajęć w językach kongresowych

2.7.1.1. Wprowadzenie stałego
przelicznika za prowadzenie zajęć w
języku obcym (1.5)

JMR

Priorytetowe

Liczba zajęć

Bez kosztów

41 |

S t r o n a

2.7.1.2. Ogłoszenie konkursu Rektora
(grupowa nagroda Rektora) na spójny i
efektywny wydziałowy pakiet/ofertę
zajęć w jęz. obcym (30 pkt ECTS)

Pror-N

Priorytetowe

Liczba projektów

Środki UAM

2.7.1.3. Uruchomienie laboratoriów
językowych dla studentów na
kampusach UAM

Pror-S, Dziek

Priorytetowe

Liczba laboratoriów

Środki UAM

2.7.1.4. Rozpoczęcie cyklu wykładów
ogólnouniwersyteckich w językach
kongresowych

Pror-N, Pror-K

Do końca 2010

Liczba uczestników

Środki UAM

2.7.1.5.

Organizacja

szkół

letnich

(Gniezno, Poznań, Słubice)

Pror-N, Pror-S

Zadanie ciągłe

Liczba szkół/uczestników

Środki UAM

2.7.2. Wzrost mobilności studentów i nauczycieli akademickich

2.7.2.1. Wzmocnienie kadrowe i
lokalowe Centrum Edukacji
Międzynarodowej (AMU-PIE)

Pror-N

Priorytetowe

Liczba studentów
międzynarodowych

Środki UAM

2.7.2.2. Wprowadzenie obowiązku
uczestnictwa w zajęciach
obcojęzycznych dla studentów
aplikujących o wyjazd w ramach
Erasmusa

Pror-S, Pror-N

Priorytetowe

Liczba studentów

Środki UAM

2.7.2.3. Opracowanie zasad pomocy
finansowej dla studentów czasowo
przebywających na stypendiach poza
UE

Pror-N

Do końca 2010

Liczba stypendystów

Środki zewnętrzne

42 |

S t r o n a

2.7.2.4. Opracowanie koncepcji
doposażenia infrastruktury socjalnej dla
nauczycieli-obcokrajowców

Pror-S, Kanc

Do końca 2010

Liczba pomieszczeń

Środki UAM

2.7.2.5. Organizacja systemu promocji
idei studiowania na UAM dla
obcokrajowców /studenci z Azji i
Europy

DWZ, BiP, AMU-PIE

Priorytetowe

Liczba studentów

Środki UAM

2.7.2.6. Wydawanie (2x w roku) ŻYCIA
UNIWERSYTECKIEGO w jęz.
angielskim dla obcojęzycznych
studentów i pracowników UAM
(promocja międzynarodowa)

Pror-PE, ŻU

Zadanie ciągłe

Liczba czytelników

Środki UAM

2.7.3. Tworzenie wspólnych programów studiów z uczelniami zagranicznymi

2.7.3.1. Przegląd umów
międzynarodowych pod kątem
wspólnych programów nauczania

Pror-N, Pror-K

Do końca 2010

Liczba umów

Bez kosztów

2.7.3.2. Stworzenie systemu
motywacyjnego dla tworzenia
wspólnych programów nauczania z
uczelniami zagranicznymi

Pror-N, Pror-K

Do końca 2011

Liczba programów

Środki UAM

KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 2.8.

Rozbudowa nowoczesnej infrastruktury kształcenia

DZIAŁANIE

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

TERMIN

WSKAŹNIK/REZULTAT

POTENCJALNE ŹRÓDŁO

FINANSOWANIA

2.8.1. Informatyzacja procesu kształcenia

2.8.1.1. Pełne wprowadzenie USOS na
wszystkich wydziałach UAM

Pełnomocnik JMR ds.
USOS

Do końca 2011

Funkcjonowanie systemu

Środki wydziałów

43 |

S t r o n a

2.8.1.2. Zapewnienie bezprzewodowego
dostępu do Internetu na terenie UAM
oraz w ośrodkach konferencyjnych

Do końca 2010

Liczba dostępów

Środki UAM

2.8.1.3. Intensyfikacja tworzenia i
wykorzystania zasobów Wielkopolskiej
Biblioteki Cyfrowej oraz AMUR (Adam
Mickiewicz University Repository)

Pror-N, BU

Zadanie ciągłe

Liczba wejść

Środki UAM

2.8.1.4. Zapewnienie infrastruktury
informatycznej na potrzeby e-learningu

Do końca 2012

Liczba laboratoriów/
uczestników

Środki UAM i zewnętrzne

2.8.1.5. Zapewnienie odpowiednich
warunków obsługi biblioteczno-
informacyjnej procesu kształcenia

Do końca 2010

Liczba korzystających z
zasobów biblioteczno-
informacyjnych

Środki UAM

2.8.2. Nowoczesne laboratoria dydaktyczne

2.8.2.1. Tworzenie infrastruktury dla
nowych technologii kształcenia

Pror-S, CI, Kanc

Do końca 2011

Liczba laboratoriów/
uczestników

Środki UAM

2.8.2.2. Opracowanie i przyjęcie tzw.
minimum wyposażenia sal
wykładowych

Pror-S, Kanc

Priorytetowe

Liczba sal

Bez kosztów

2.8.3. Infrastruktura dla sportu i kultury

2.8.3.1. Budowa Centrum Kultury
Studenckiej na Morasku

JMR

Do końca 2012

Centrum

Środki UAM i zewnętrzne

2.8.3.2. Budowa i oddanie nowych
obiektów sportowych

JMR

Do końca 2010

Hala oddana do użytku

MNiSW

2.8.3.3. Budowa i wyposażenie boisk
przy każdym akademiku

SWFiS, Kanc

Do końca 2012

Liczba boisk

Środki UAM i zewnętrzne

44 |

S t r o n a

2.8.3.4. Rozbudowa infrastruktury
sportowej w ośrodkach zamiejscowych
(Słubice, Gniezno, Piła)

Kanc

Do końca 2012

Liczba obiektów

Środki UAM i zewnętrzne

2.8.3.5. Ustalenie zasad korzystania z
infrastruktury sportowej przez
studentów i pracowników UAM (przez
cały rok)

SWFiS

Do końca 2010

Zasady

Bez kosztów

2.8.4. Niwelowanie barier architektonicznych dla osób niepełnosprawnych

45 |

S t r o n a

CEL STRATEGICZNY 3.

Uniwersytet OTWARTY na otoczenie

KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 3.1.

Wzrost znaczenia kulturotwórczej roli uczelni w regionie

DZIAŁANIE

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

TERMIN

WSKAŹNIK/REZULTAT

POTENCJALNE ŹRÓDŁO

FINANSOWANIA

3.1.1. Wzmocnienie promocji nauki i edukacji

3.1.1.1.

Organizacja Festiwalu

Nauki i Sztuki

BK, BIP

Zadanie

ciągłe

(corocznie)

Liczba ofert/liczba uczestników

Środki UAM, FUAM,
MNiSW, UMP, UMWW

3.1.1.2.

Współorganizacja „Nocy

Naukowców”

DPE, BIP

Zadanie

ciągłe

(corocznie)

Liczba ofert/liczba uczestników

Środki UAM, 7 PR UE,
MNiSW

3.1.1.3.

Organizacja muzeum

edukacyjnego na Kampusie
Morasko (koncepcja)

Dziek, BIP

Do końca 2011

Koncepcja

Środki UAM i zewnętrzne

3.1.1.4.

Współorganizacja Targów

Edukacyjnych

BIP, DN

Zadanie

ciągłe

(corocznie)

Liczba ofert/liczba uczestników

Środki UAM, MNiSW

3.1.1.5.

Organizacja cyklu

otwartych wykładów
uniwersyteckich (w tym w językach
kongresowych) i pokazów
popularno-naukowych

DNiPK, BIP, Dziek

Zadanie ciągłe

Liczba ofert/liczba uczestników

Środki UAM, MNiSW, UMP,
UMWW

3.1.1.6.

Wydawanie serii

wydawniczej „Wykłady UAM”
(książkowe i na CD)

WNUAM, USF

Zadanie ciągłe

Liczba pozycji/nakład; liczba
emisji/CD

Środki UAM, MNiSW,
sponsorzy

46 |

S t r o n a

3.1.1.7.

Opracowanie koncepcji i

realizacja Telewizji UAM

USF, BIP

Do końca 2010

Koncepcja; liczba
odbiorców/czasookres programów

Środki UAM, MNiSW i
zewnętrzne

3.1.1.8.

Organizacja Muzeum

UAM (koncepcja i realizacja)

BG, BIP, Arch

Do końca 2010

Koncepcja; powierzchnia adaptowana Środki UAM, UMP, UMWW

3.1.1.9.

Koncepcja i realizacja

ścieżki dydaktycznej – Rezerwat
Morasko

WNGiG, BIP

Do końca 2010

Koncepcja; liczba zwiedzających

Środki UAM, UMP, UMWW,
partnerzy społeczni

3.1.1.10.

Organizacja promocji

uczelni dla potencjalnych
studentów „Drzwi Otwarte”

BIP, Dziek

Zadanie ciągłe

Liczba imprez/liczba odwiedzających

Środki UAM

3.1.1.11.

Organizacja imprezy

„Biblioteka miejscem spotkań”

Zadanie ciągłe

Liczba uczestników

Środki UAM, BU

3.1.3.9.

Promocja wybitnych

postaci związanych z UAM

BIP, USF

Zadanie ciągłe

Liczba wybitnych postaci

Środki UAM

3.1.2. Udostępnienie infrastruktury uczelni dla potrzeb kultury, sztuki i sportu (rekreacji)

3.1.2.1.

Promowanie Auli UAM

jako centrum kultury muzycznej m.
Poznania

DAG, BIP

Zadanie ciągłe

Liczba koncertów, imprez/liczba
uczestników

Środki UAM, realizatorzy
przedsięwzięć

3.1.2.2.

Opracowanie programu -

Infrastruktura UAM dla kultury
muzycznej i sztuki(porozumienie z
ASP i AM) i jego realizacja

JMR, DAG, Dziek,
BIP

Do końca 2010

Porozumienie, liczba
przedsięwzięć/liczba uczestników

Środki UAM, uczelnie
partnerskie

3.1.2.3.

Opracowanie programu –

Technika i technologie na potrzeby
świata kultury i sztuki
(porozumienie z ASP i AM) i jego
realizacja

JMR, DAG, Dziek,
BIP

Do końca 2010

Porozumienie, liczba
przedsięwzięć/liczba uczestników

Środki UAM, uczelnie
partnerskie

47 |

S t r o n a

3.1.2.4.

Opracowanie programu –

Udostępnianie infrastruktury
sportowo-rekreacyjnej dla m.
Poznania i jego realizacja

JMR, SWFiS, BIP

Do końca 2010

Program, liczba przedsięwzięć/liczba
uczestników

Środki UAM, UMP, UMWW

3.1.3. Mecenat i organizacja przedsięwzięć artystycznych

3.1.3.1.

Organizacja cyklu „Wielkie

Recitale w Auli UAM” –
organizacja

DWZ, BIP

Zadanie ciągłe

Liczba uczestników

Środki UAM, sponsorzy

3.1.3.2.

Współorganizacja cyklu

imprez „Verba acra”

Verba Sacra

Zadanie ciągłe

Liczba uczestników

Środki UAM, UMP,
sponsorzy

3.1.3.3.

Organizacja

Międzynarodowego Festiwalu
Chórów Uniwersyteckich
„Universitas Cantat”

ChK, BIP

Zadanie ciągłe

Liczba koncertów/liczba uczestników

Środki UAM, UMP,
sponsorzy, MK, MNiSW

3.1.3.4.

Organizacja cyklu imprez

artystycznych „Dekada
Jubileuszowa 2009-2019”

BIP

Zadanie ciągłe

Liczba imprez/liczba uczestników

Środki UAM, UMP,
sponsorzy

3.1.3.5.

Organizacja koncertów

otwartych: Noworocznego i
Majowego (Aula UAM)

BIP, Biuro Rektora

Zadanie ciągłe

Liczba uczestników/liczba imprez

Środki UAM, sponsorzy

3.1.3.6.

Organizacja Koncertów

Charytatywnych

BIP

Zadanie ciągłe

Liczba uczestników/liczba imprez

Środki UAM, sponsorzy

3.1.3.7.

Organizacja Letnich

Warsztatów Filmowych (Morasko)

ODM, USF

Zadanie ciągłe

Liczba uczestników/liczba imprez

Środki UAM, sponsorzy

3.1.3.8.

Opracowanie i realizacja

programu kulturalnego dla
kampusu Szamarzewo

WNS, WSE

Do końca 2010

Liczba uczestników/liczba imprez

Środki UAM, ASP

48 |

S t r o n a

KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 3.2.

Otwarcie na potrzeby i aspiracje edukacyjne społeczności miasta i regionu

DZIAŁANIE

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

TERMIN

WSKAŹNIK/REZULTAT

POTENCJALNE ŹRÓDŁO

FINANSOWANIA

3.2.1. Współpraca z powszechnym systemem edukacyjnym

3.2.1.1.

Opracowanie systemu

współpracy UAM ze szkołami
średnimi (+ działania
marketingowe) oraz realizacja
programu wsółpracy

BK, BIP, DN

Do końca 2010

System, liczba przedsięwzięć/liczba
uczestników

Środki UAM, MEN, MNiSW

3.2.1.1.

Opracowanie systemu

współpracy UAM ze szkołami
średnimi (+ działania
marketingowe) oraz realizacja
programu wsółpracy

BK, BIP, DN

Do końca 2010

System, liczba przedsięwzięć/liczba
uczestników

Środki UAM, MEN, MNiSW

3.2.1.2.

Budowa bazy danych o

szkołach średnich

Zadanie ciągłe

Baza danych

Środki UAM

3.2.1.3.

Wsparcie olimpiad

przedmiotowych

WSE, Dziek

Do końca 2010

Liczba imprez/liczba uczestników

Środki UAM, FUAM, MEN

3.2.1.4. Opracowanie koncepcji klas
i liceum akademickiego

Pror-S, DN

Do końca 2010

Koncepcja

środki UAM, MEN

49 |

S t r o n a

3.2.2. Racjonalizacja działaności ośrodków zamiejscowych

3.2.2.1.

Analiza popytu na usługi

dydaktyczne w ośrodkach poza
Poznaniem

WSE, DN

Do końca 2010

Analiza

Środki UAM, samorządy
terytorialne

3.2.3. Doskonalenie kwalifikacji zawodowych i uzyskiwanie stopni naukowych dla osób spoza sektora naukowego

3.2.3.1.

Organizacja

niestacjonarnych studiów
doktoranckich

Dziek, DN

Zadanie ciągłe

Liczba studiów/liczba uczestników

Uczestnicy

3.2.3.2.

Organizacja studiów

podyplomowych

Dziek, DN, inne
jednostki
organizacyjne

Zadanie ciągłe

Liczba studiów/liczba uczestników

Uczestnicy

3.2.3.3.

Uruchomienie studiów

zamawianych – na zamówienie
instytucji

Dziek, DN

Zadanie ciągłe

Liczba studiów/liczba uczestników

Instytucje

3.2.3.4.

Umożliwienie awansu

naukowego osobom z innych
ośrodków naukowych z kraju i
zagranicy

Pror-N

Zadanie ciągłe

Liczba doktorantów, habilitacji

środki zewnętrzne

3.2.4. Współpraca ze stowarzyszeniami i towarzystwami naukowymi, kulturalnymi i technicznymi (w tym PTPN)

50 |

S t r o n a

KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 3.3.

Otwarcie uniwersytetu na potrzeby gospodarki opartej na wiedzy

DZIAŁANIE

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

TERMIN

WSKAŹNIK/REZULTAT

POTENCJALNE ŹRÓDŁO

FINANSOWANIA

3.3.1. Transfer wiedzy do gospodarki i współpraca z przedsiębiorstwami oraz rynkiem pracy

3.3.1.1.

Rozwój aktywności UCITT

– opracowanie koncepcji i zmiana
lokalizacji, osiągnięcie
odpowiedniego statusu prawnego,
nowe formy aktywności

UCITT

Do końca 2010

Koncepcja, nowa siedziba, liczba
przedsięwzięć

Środki UAM i zewnętrzne

3.3.1.2.

Promocja ochrony

patentowej (w kraju i zagranicą)

UCITT

Priorytetowe

Liczba uzyskanych patentów/liczba
zgłoszeń patentowych

Środki UAM, MNiSW

3.3.1.3.

Budowa nowej bazy ofert

dla środowisk gospodarczych

UCITT

Zadanie ciągłe

Liczba ofert/liczba odwiedzających

Środki UAM, UMP i
zewnętrzne

3.3.1.4.

Organizacja konkursu na

prace aplikacyjne i rozwiązania
projektowe – założenia i realizacja

UCITT, DNA, PSS

Priorytetowe

Regulamin, założenia, liczba
uczestników

Środki UAM, MNiSW

3.3.1.5.

Powołanie Rady

Gospodarczej przy Rektorze UAM
oraz uruchomienie prac Rady

JMR, UCITT

Priorytetowe/ciągłe

Liczba członków Rady, liczba
spotkań/uczestników/konsultacji

Bez kosztów

3.3.1.6.

Reaktywacja Rady ds.

Badań Naukowych i uruchomienie
prac Rady

JMR, Biuro Rektora

Priorytetowe/ciągłe

Liczba członków Rady, liczba
spotkań/uczestników/konsultacji

Bez kosztów

51 |

S t r o n a

3.3.2. Wspieranie przedsiębiorczości akademickiej

3.3.2.1.

Opracowanie regulaminu

ochrony i zarządzania własnością
przemysłową na UAM

RzP

Priorytetowe

Regulamin, przepisy

Środki UAM, MNiSW

3.3.2.2.

Uruchomienie Centrum

Przedsiębiorczości Akademickiej
UAM – koncepcja i inwestycja na
Morasku

UCITT, PSS, DI

Do końca 2011

Koncepcja, powierzchnie oddane do
użytku

Środki UAM i zewnętrzne

3.3.2.3.

Uruchomienie

Preinkubatora Akademickiego
UAM (DS. Jowita)

UCITT, PSS

Priorytetowe

Liczba imprez/liczba uczestników

Środki UAM, FUAM i
zewnętrzne

3.3.2.4.

Uruchomienie Inkubatora

Przedsiębiorczości Akademickiej
AIP (Kampus Morasko)

UCITT, PSS

Priorytetowe

Liczba imprez/liczba uczestników

Środki UAM i zewnętrzne

3.3.2.5.

Uruchomienie

Preinkubatora Akademickiego na
Wydziale Pedagogiczno-
Artystycznym (Kalisz) –
współpraca z Kaliskim
Inkubatorem Przedsiębiorczości

UCITT, WP-A, PSS

Priorytetowe

Liczba imprez/liczba uczestników

Środki UAM i zewnętrzne,
władze samorządowe

3.3.2.6.

Opracowanie programu

wsparcia spin-off’ów

(firm

odpryskowych) na Uczelni
(fundusz specjalny) i jego realizacja

UCITT, PSS

Do końca 2010

Program, liczba wspartych spin-off’ów Środki UAM, MNiSW i

zewnętrzne

3.3.2.7.

Organizacja Centrów

Przedsiębiorczości Akademickiej w
Gnieźnie i Słubicach

UCITT, CEG, CP, PSS Do końca 2010

Liczba imprez/liczba uczestników

Środki UAM, MNiSW i
zewnętrzne, władze
samorządowe

52 |

S t r o n a

3.3.2.8.

Opracowanie wieloletniego

programu współpracy z
Poznańskim Parkiem Naukowo-
Technologicznym FUAM w
obszarze przedsiębiorczości
akademickiej

Biuro Rektora, UCITT Priorytetowe

Program, liczba inicjatyw/liczba
uczestników

Środki UAM, FUAM,
sponsorzy i zewnętrzne

3.3.3. Reorganizacja Biura Karier UAM

KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO

3.4. Wzmacnianie więzi z absolwenatmi uczelni

DZIAŁANIE

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

TERMIN

WSKAŹNIK/REZULTAT

POTENCJALNE ŹRÓDŁO

FINANSOWANIA

3.4.1.1.

Aktywacja działalności

Stowarzyszenia Absolwentów
Uniwersytetu w Poznaniu

SAUP, BIP

Zadanie ciągłe

Liczba imprez/liczba uczestników

Środki SAUP, UAM, FUAM,
sponsorzy

3.4.1.2.

Opracowanie programu

monitoringu losów absolwentów
UAM oraz jego wdrożenie

SAUP, BIP, WNS, BK Do końca 2010

Program, wskaźniki wypracowane w
programie

Środki SAUP, UAM, MNiSW

3.4.1.3.

Powołanie zespołu ds.

opracowania strategii relacji uczelni
z absolwentami (w tym udział
absolwentów w procesie
dydaktycznym, pozyskiwaniu
funduszy etc.) oraz jej wdrożenie

Biuro Rektora, SAUP,
BIP

Do końca 2010

Koncepcja – strategia, wskaźniki
wypracowane w strategii

Środki SAUP, UAM, MNiSW

53 |

S t r o n a

KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 3.5.

Intensyfikacja współpracy z władzami miasta i regionu

DZIAŁANIE

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

TERMIN

WSKAŹNIK/REZULTAT

POTENCJALNE ŹRÓDŁO

FINANSOWANIA

3.5.1.1.

Uruchomienie działalności

Międzyuczelnianego Centrum
Badań Metropolitalnych
(koordynator – UAM)

WNGiG

Priorytetowe

Liczba projektów

UMP

3.5.1.2.

Przygotowanie tekstów

umów ramowych z władzami
samorządowymi miasta i regionu
Wielkopolski

JMR, Pror-PE

Priorytetowe

Liczba podpisanych umów

Środki UAM

3.5.1.3.

Powołanie i rozpoczęcie

działalności stałej Komisji ds.
współpracy z UMP i UMWW w
sprawie wspólnych aplikacji o
fundusze europejskie (w tym
projektów inwestycyjnych)

JMR, DPE

Priorytetowe

Liczba aplikacji

Środki UAM, UMP,
UMWW, fundusze
europejskie

3.5.1.4. Organizacja wspólnych
konferencji , seminariów,
warsztatów etc. z UMP i UMWW

DNiPK, BIP

Zadanie ciągłe

Liczba wspólnych imprez

Środki UAM, UMP, UMWW

3.5.1.5.

Uruchomienie

Poznańskiego Funduszu Badań
Naukowych (koordynator – UAM)

DNiPK

Priorytetowe

Liczba projektów

UMP

54 |

S t r o n a

3.5.1.6.

Wypracowanie koncepcji

usprawnienia komunikacyjnego
połączenia kampusu Morasko z
centrum miasta

Do końca 2010

Koncepcja

Środki UAM, UMP

55 |

S t r o n a

CEL STRATEGICZNY 4.

Uczelnia profesjonalnie ZARZĄDZANA

KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 4.1.

Wprowadzenie strategicznego zarządzania uczelnią

DZIAŁANIE

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

TERMIN

WSKAŹNIK/REZULTAT

POTENCJALNE ŹRÓDŁO

FINANSOWANIA

4.1.1. Opracowanie Strategii Rozwoju UAM na lata 2009-2019

4.1.1.1.

Sformułowanie misji, celów

strategicznych oraz kart strategicznych

Zespół ds.
przygotowania
projektu Strategii

Priorytetowe

Przygotowany dokument Strategii
Rozwoju

Środki UAM

4.1.1.3.

Monitoring realizacji, ewaluacja i

aktualizacja Strategii Rozwoju UAM

Zespół ds.
przygotowania
projektu Strategii

Zadanie ciągłe

zrealizowanych

działań

terminie

Środki UAM

4.1.2. Demokratyzacja zarządzania

4.1.2.1.

Powołanie komisji, zespołów,

pełnomocników rektora do współzarządzania
uczelnią

JMR

Priorytetowe

Powołane zespoły etc.

Środki UAM

4.1.2.2.

Regularne spotkania ciał kolegialnych JMR

Zadanie ciągłe

Ilość odbytych spotkań

Środki UAM

4.1.3. Zarządzanie marką i kształtowanie wizerunku UAM

4.1.3.1.

Budowa Systemu Identyfikacji

Wizualnej

BIP

Do końca 2010

Opracowany SIW

Środki UAM

4.1.3.2.

Monitorowanie i diagnozowanie

społecznego wizerunku uczelni

Biuro Prasowe

Zadanie ciągłe

Raporty dla kierownictwa

Środki UAM

56 |

S t r o n a

4.1.3.3.

Opracowanie strategii marketingowej

UAM

BIP, DN

Do końca 2010

Strategia marketingowa UAM

Środki UAM

4.1.3.4.

Przygotowanie strategii promocyjnej

UAM

BIP

Do końca 2010

Strategia promocyjna UAM

Środki UAM

4.1.3.5.

Organizacja Biura Prasowego UAM

Rzecznik prasowy, BIP Priorytetowe

Biuro Prasowe UAM

Środki UAM

4.1.4.6.

Reorganizacja i rozbudowa Biura

Informacji i Promocji

Pror-PE, BIP

Priorytetowe

Relokacja, wzrost kadrowy

Środki UAM i zewnętrzne

KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 4.2.

Udoskonalenie kultury organizacyjnej

DZIAŁANIE

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

TERMIN

WSKAŹNIK/REZULTAT

POTENCJALNE ŹRÓDŁO

FINANSOWANIA

4.2.1.Kształtowanie umiejętności organizacyjnych promujących profesjonalizm zawodowy

4.2.1.1.

Przeprowadzenie badań dotyczących

kultury organizacyjnej w UAM

Instytut Socjologii

Do końca 2010

Ilość ankiet

Środki UAM

4.2.1.2.

Opracowanie planu i

przeprowadzenie szkoleń dla kadry
kierowniczej (m.in. jed. podstawowe,
ogólnouczelniane, kierownicy działów admin.
centralnej)

DKiO

Do końca 2010

Plan szkoleń + ilość przeszkolonych Środki UAM

4.2.1.3.

Opracowanie systemu promocji tych

zagadnień (ŻU, WWW)

Pror-KR, Pror-PE, BIP

Do końca 2010

Ilość działań promocyjnych

Środki UAM

57 |

S t r o n a

4.2.2. Promowanie postaw aktywnych i innowacyjnych wspierających stałe doskonalenie procesów organizacyjnych

4.2.2.1.

Opracowanie planu i

przeprowadzenie szkoleń m.in. z zakresu:
metod pobudzania twórczego myślenia,
przeprowadzania burzy mózgów, twórczego
rozwiązywania problemów

DKiO

Do końca 2010

Plan szkoleń + ilość przeszkolonych Środki UAM

4.2.2.2.

Opracowanie systemu promocji tych

zagadnień (ŻU, WWW)

BIP, AL., JG

Zadanie ciągłe

Ilość działań promocyjnych

Środki UAM

4.2.3.

Budowanie umiejętności komunikacyjnych i kultury spotkań

4.2.3.1.

Opracowanie planu i

przeprowadzenie szkoleń dla kadry
kierowniczej z zakresu skutecznej komunikacji
zespołowej, ról w zespole, technik organizacji
spotkań

DKiO

Do końca 2010

Plan szkoleń + ilość przeszkolonych Środki UAM

4.2.3.2.

Przygotowanie standardów

organizacji spotkań pracowniczych i
integracyjnych

DKiO

Do końca 2010

Opracowane standardy

Środki UAM

4.2.3.3.

Wprowadzenie nowych technologii w

komunikacji (obsługa telefonów, tele- i
wideokonferencje)

DT, CI

Do końca 2010

Ilość uruchomionych nowoczesnych
funkcji/ilość przeszkolonych
pracowników

Środki UAM

58 |

S t r o n a

KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 4.3.

Zwiększenie efektywności organizacji pracy administracji centralnej, wydziałowej i innych jednostek organizacyjnych

DZIAŁANIE

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

TERMIN

WSKAŹNIK/REZULTAT

POTENCJALNE ŹRÓDŁO

FINANSOWANIA

4.3.1. Wprowadzenie mechanizmów stałego podnoszenia jakości procesów organizacyjnych poprzez wdrożenie systemu

zarządzania jakością i zarządzania problemami

4.3.1.1.

Powołanie pełnomocnika ds. jakości

systemu zarządzania

Pror-KR

Priorytetowe

Powołany pełnomocnik

Dodatek funkcyjny

4.3.1.2.

Powołanie zespołu ds. reorganizacji

procesów organizacyjnych

Pror-KR

Priorytetowe

Skład zespołu

Dodatkowe
wynagrodzenie
członków zespołu

4.3.1.3.

Zaplanowanie i przeprowadzenie

szkoleń z zakresu technik zarządzania jakością
i metodologii rozwiązywania problemów

DKiO, Pełnomocnik
ds. zarządzania
jakością

Do końca 2010

Plan szkoleń + ilość przeszkolonych Środki UAM i

zewnętrzne

4.3.1.4.

Zaplanowanie i uruchomienie

mechanizmów monitorowania problemów
organizacyjnych

Zespół ds.
reorganizacji procesów

Do końca 2010

Liczba zidentyfikowanych
problemów

Bez kosztów

4.3.1.5.

Identyfikacja celów jakościowych w

procesach organizacyjnych

Zespół ds.
reorganizacji procesów

Do końca 2010

Ilość zidentyfikowanych problemów Bez kosztów

4.3.1.6.

Przeprowadzenie szkoleń językowych

dla administracji (tematycznych)

SJA

Do końca 2010

Ilość przeszkolonych

Środki UAM

59 |

S t r o n a

4.3.1.7.

Przygotowanie informacji nt. staży dla

administracji w uczelniach partnerskich
uczelniach zagranicznych

DWZ, DKiO

Priorytetowe

Ilość informatorów, ilość osób które
odbyły staż

Środki UAM

4.3.2. Dostosowanie struktur organizacyjnych do bieżących potrzeb uczelni

4.3.2.1.

Przegląd zadań poszczególnych

działów administracji centralnej oraz ich
aktualizacja; uaktualnienie regulaminu
organizacyjnego UAM

Pror-PE, Kanc

Priorytetowe

Raport + regulamin organizacyjny

Środki UAM

4.3.2.2.

Przegląd procesów organizacyjnych,

identyfikacja zależności pomiędzy działami i
identyfikacja problemów powodowanych
przez obecną strukturę organizacyjną

Zespół ds.
reorganizacji procesów

Do końca 2010

Raport

Środki UAM i
zewnętrzne

4.3.2.3.

Opracowanie mechanizmów

naprawczych i ich wdrożenie

Zespół ds.
reorganizacji procesów

Do końca 2010

Raport

Środki UAM

4.3.3.

Wprowadzenie elektronicznego obiegu dokumentów

4.3.3.1.

Identyfikacja procesów dla których

możliwe jest zastosowanie elektronicznego
obiegu dokumentów

Zespół ds.
reorganizacji procesów

Priorytetowe

Ilość procesów

Środki UAM

4.3.3.2.

Opracowanie systemu

elektronicznego obiegu dokumentów dla
wybranych procesów organizacyjnych

Do końca 2010

Opracowany system

Środki UAM

4.3.3.3.

Przeprowadzenie szkoleń i wdrożenie

elektronicznego obiegu dokumentów

Do końca 2010

Plan szkoleń + wdrożony obieg

Środki UAM

60 |

S t r o n a

4.3.4.

Zbudowanie systemu sprawozdawczości zarządczej

4.3.4.1.

Analiza potrzeb informacyjnych

władz uczelni

Biuro Rektora

Do końca 2011

Liczba raportów

Bez kosztów

4.3.4.2.

Opracowanie koncepcji i wdrożenie

systemu wspierającego sprawozdawczość
zarządczą (Business Intelligence)

Firma zewnętrzna +
analityk finansowy +
CI

Do końca 2010

Koncepcja + wdrożony system

Środki UAM

4.3.5.

Informatyzacja procesu zarządzania

4.3.5.1.

Uruchomienie systemu MS Dynamix

w wersji 3.0 (AXAPTA)

Priorytetowe/ciągłe Wdrożony system

Środki UAM

4.3.5.2.

Wdrożenie wersji MS Dynamix AX

2009

CI, DZP, Zespół ds.
reorganizacji procesów

Do końca 2012

Wdrożona nowa wersja systemu

Środki UAM

4.3.6.

Usprawnienie obsługi prawnej uniwersytetu

4.3.6.1.

Wprowadzenie MONITORA UAM,

zawierającego wszystkie wewnętrzne akty
prawne UAM

Pror-K, DKiO

Priorytetowe

Wydany MONITOR

Środki UAM

4.3.6.2.

Dostosowanie Statutu UAM do

wyzwań strategicznych

Pror-K, Komisja
Prawna

Do końca 2010

Nowe zapisy Statutu

Bez kosztów

4.3.6.3.

Usprawnienie działań zespołu radców

prawnych ukierunkowanych na rozwiązanie
problemów prawnych

Pror-K

Zadanie ciągłe

Ilość rozwiązań

Bez kosztów

61 |

S t r o n a

4.3.6.4.

Opracowanie listy najczęściej

zadawanych pytań na temat prawnych
aspektów funkcjonowania uczelni oraz
uruchomienie systemu komunikowania
sprawdzonych rozwiązań

ZRP

Do końca 2010

Lista FAQ

Bez kosztów

4.3.7.

Optymalizacja procedur zamówień publicznych

4.3.7.1.

Zaplanowanie i przeprowadzenie

szkoleń dla działu zamówień publicznych z
zakresu procedur wewnętrznych (certyfikaty)

Kanc, DKiO

Priorytetowe

Ilość przeszkolonych

Środki UAM

4.3.7.2.

Opracowanie nowego uczelnianego

regulaminu zamówień publicznych

Kanc

Do końca 2010

Nowe zapisy regulaminu

Środki UAM

4.3.7.3.

Usprawnienie komunikacji dwóch

zespołów działających w ramach Działu
Zamówień Publicznych (DZP i DGI)

Kanc

Priorytetowe

Racjonalizacja działań

Bez kosztów

4.3.8. Wdrażanie nowoczesnych metod, technik i rozwiązań: outsourcing, telepraca, rozbudowa wolontariatu

KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 4.4.

Przekształcenie procesu administrowania w proces zarządzania kadrami

DZIAŁANIE

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

TERMIN

WSKAŹNIK/REZULTAT

POTENCJALNE ŹRÓDŁO

FINANSOWANIA

4.4.1.

Podniesienie rangi zasobów ludzkich do poziomu zasobów strategicznych

4.4.1.1.

Zmiana zakresu obowiązków Działu

Kadr i Organizacji

Pror-KR, Kanc, DKiO

Do końca 2010

Ilość procesów organizacyjnych z
zakresu nowoczesnego HR w DKiO

Ew. podwyżka pensji,
nowe etaty

62 |

S t r o n a

4.4.1.2.

Opracowanie standardów procesu

rekrutacji i adaptacji pracowników

DKiO

Do końca 2010

Opracowane standardy

Bez kosztów

4.4.1.3.

Opracowanie i wdrożenie spójnego

systemu wynagradzania, awansowania,
oceniania, planowania rozwoju oraz
rozwiązywania stosunku pracy

DKiO

Do końca 2010

Opracowany system

Bez kosztów

4.4.2.

Podniesienie atrakcyjności uczelni jako pracodawcy

4.4.2.1.

Opracowanie cyklu szkoleń

merytorycznych z zakresu systemu
motywowania

DKiO

Do końca 2010

Plan szkoleń i ilość przeszkolonych

Środki UAM

4.4.2.2.

Analiza wykorzystania funduszu

socjalnego UAM i zbadanie preferencji
pracowników dotyczących wykorzystania
funduszu świadczeń socjalnych

Komisja Budżetowa i
Komisja Prawna

Priorytetowe

Raport Komisji

Bez kosztów

4.4.2.3.

Opracowanie pakietu

pozafinansowego motywowania
pracowników UAM

DKiO, DS.

Do końca 2010

Opracowany pakiet

Bez kosztów

4.4.2.4.

Organizacja koncepcji przedszkola dla

dzieci pracowników UAM

Kanc, DKiO

Do końca 2010

Koncepcja

Bez kosztów

63 |

S t r o n a

KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 4.5.

Doskonalenie systemu zarządzania finansami

DZIAŁANIE

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

TERMIN

WSKAŹNIK/REZULTAT

POTENCJALNE ŹRÓDŁO

FINANSOWANIA

4.5.1. Wdrożenie procesu planowania finansowego i kontroli finansowej

4.5.1.1.

Zatrudnienie zastępcy Kwestora ds.

analiz finansowych

JMR, Pror-KR, DKiO

Priorytetowe

Nowe stanowisko

Środki UAM

4.5.1.2.

Opracowanie i wdrożenie reguł

planowania budżetowego oraz zasad
prowadzenia rachunkowości zarządczej

Z-ca Kwestora ds.
analiz finansowych

Do końca 2010

Zbiór reguł

Środki UAM

4.5.2. Usprawnienie analityki finansowej

4.5.2.1.

Utworzenie Działu Analiz

Finansowych podległego zastępcy Kwestora
ds. analiz finansowych

JMR, Z-ca Kwestora
ds.. Analiz
finansowych

Do końca 2010

Nowy dział w strukturze UAM

Środki UAM

4.5.2.2.

Opracowanie zasad monitorowania

sprawności funkcjonowania systemu
finansowego uczelni

Z-ca Kwestora ds.
analiz finansowych

Do końca 2010

Opracowane zasady

Środki UAM

4.5.2.3.

Zdefiniowanie wymagań dla systemu

informatycznego i stworzenie niezbędnych
narzędzi w systemie informatycznym

Z-ca Kwestora ds.
analiz finansowych, CI

Do końca 2010

Narzędzia informatyczne

Środki UAM

64 |

S t r o n a

KARTA STRATEGICZNA DLA CELU OPERACYJNEGO 4.6.

Rozwój infrastruktury Uniwersytetu dla zapewnienia najwyższej efektywności badań i kształcenia

DZIAŁANIE

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

TERMIN

WSKAŹNIK/REZULTAT

POTENCJALNE ŹRÓDŁO

FINANSOWANIA

4.6.1. Waloryzacja programu wieloletniego dla zrealizowania jego pełnego zakresu

4.6.1.1.

Ukończenie Collegium Chemicum na

Morasku

JMR, Z-ca Kanclerza
ds.inwestycji

Do końca 2011

Zrealizowana budowa

MNiSW, fundusze
zewnętrzne

4.6.1.2.

Rozpoczęcie budowy wydziału

humanistycznego na Morasku

JMR, Z-ca Kanclerza
ds. inwestycji

Do końca 2012

I etap budowy

Jeśli rewaloryzacja
programu wieloletniego

4.6.1.3.

Ukończenie inwestycji w Pile

JMR, Z-ca Kanclerza
ds. inwestycji

Do końca 2010 - I
etap

Inwestycja oddana do użytku

MNiSW, WRPO - II etap

4.6.1.4.

Ukończenie obiektów sportowych na

Morasku

JMR, Z-ca Kanclerza
ds. inwestycji

Do końca 2010

Inwestycja oddana do użytku

MNiSW

4.6.1.5.

Realizacja pozostałych zadań

programu: Kalisz, wykup gruntu, dozbrajanie,
drogi, parkingi

JMR, Z-ca Kanclerza
ds. inwestycji

Do końca 2010

Zrealizowane zadania

MNiSW

4.6.2. Realizacja programu rozwoju infrastruktury UAM finansowanego z innych źródeł

4.6.2.1.

Ukończenie budowy Wydziału Prawa

i Administracji

JMR, DT

Do końca 2011

Inwestycja oddana do użytku

MNiSW, nakłady własne
WRPO

4.6.2.2.

Oddanie do użytku budynku

„koszarowca” (Al. Niepodległości)

JMR, DT

Do końca 2011

Budynek dla Instytutu Historii
Sztuki

WRPO

4.6.2.3.

Modernizacja Collegium Novum

JMR, DT

Do końca 2010

Zmodernizowany obiekt

Środki zewnętrzne

65 |

S t r o n a

4.6.2.4.

Modernizacja kompleksu budynków

WSE i WNS na Szamarzewie oraz przy ul.
Międzychodzkiej

JMR, DT

Do końca 2010

Zmodernizowane obiekty

Środki zewnętrzne

4.6.2.5.

Modernizacja Collegium Iuridicum

JMR, DT

Do końca 2011

Zmodernizowany obiekt

Środki zewnętrzne

4.6.2.6.

Renowacja Collegium Maius, Minus i

Biblioteki Uniwersyteckiej

JMR, DT

Do końca 2010

Zmodernizowane obiekty

Środki zewnętrzne

4.6.3. Opracowanie kompleksowego projektu racjonalnej gospodarki nieruchomościami

4.6.3.1.

Opracowanie systemu korzystania z

sal dydaktycznych w skali całej uczelni

Pror-S/Kanclerz

Do końca 2010

Opracowany system

Środki UAM

4.6.3.2.

Analiza ekonomiczna kosztów

utrzymania poszczególnych budynków
naukowo-dydaktycznych UAM

Z-ca Kwestora ds.
analiz finansowych

Do końca 2010

Raport

Środki UAM

4.6.3.3.

Opracowanie systemu udostępniania

zasobów UAM na cele organizacji spotkań i
konferencji

Z-ca Kwestora ds.
analiz finansowych,
Kanclerz

Do końca 2010

System

Środki UAM

4.6.3.4.

Analiza dotycząca wykorzystania

infrastruktury pozaedukacyjnej uczelni

Z-ca

Kwestora

ds.

analiz finansowych

Do końca 2010

Raport

Środki UAM

4.6.3.5.

Opracowanie planu relokacji

jednostek UAM (konsolidacja kampusu
miejskiego) w kontekście inwestycji,
remontów oraz obrotu nieruchomościami

JMR

Do końca 2010

Plan relokacji

Środki UAM

4.6.4. Pozyskiwanie środków zewnętrznych na inwestycje/adaptacje/remonty

4.6.4.1.

Poszukiwanie zewnętrznych środków Pror-PE, DPE

Zadanie ciągłe

Uzyskane środki

Środki zewnętrzne

4.6.4.2.

Przygotowywanie projektów

kolejnych inwestycji do występowania o
zewnętrzne finansowanie

DPE, DT

Zadanie ciągłe

Liczba przygotowanych
projektów/aplikacji

środki UAM

66 |

S t r o n a

4.6.4.3.

Utworzenie Działu ds. Projektów

Strategicznych

Pror-PE, DPE

Priorytetowe

Liczba projektów realizowanych
przez Zespół

bez kosztów

67 |

S t r o n a

LEGENDA

JMR

Jego Magnificencja Rektor

Pror-N

Prorektor ds. nauki

Pror-K

Prorektor ds. kształcenia

Pror-KR

Prorektor ds. kadry i rozwoju uczelni

Pror-S

Prorektor ds. studenckich

Pror-PE

Prorektor ds. programów europejskich i współpracy z gospodarką

Dziek

PP Dziekani

Prodziek

PP Prodziekani

Kanc

Kanclerz

AMU-PIE

Centrum Edukacji Międzynarodowej

Arch

Archiwum

Biuro Karier

BIP

Biuro Informacji i Promocji

Biblioteka Uniwersytecka

CEG

Collegium Europaeum Gnesnense

Collegium Polonicom

ChK

Chór Kameralny

Centrum Informatyczne

DAG

Dział Administracyjno-Gospodarczy

DGI

Dział Głównego Inżyniera

Dział Inwestycji

Dział Nauczania

DNiPK

Dział Nauki i Programów Krajowych

DPE

Dział Programów Europejskich

Dział Socjalny

Dział Techniczny

DWZ

Dział Współpracy z Zagranicą

FUAM

Fundacja UAM

MNiSW

Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego

PSS

Parlament Samorządu Studenckiego

RzP

Rzecznik Patentowy

SAUP

Stowarzyszenie Absolwentów Uniwersytetu w Poznaniu

SWFiS

Studium Wychowania Fizycznego i Sportu

UCITT

Uczelniane Centrum Innowacji i Transferu Technologii

UMP

Urząd Miasta Poznania

UMWW

Urząd Marszałkowski Województwa Wielkopolskiego

USF

Uczelniane Studio Filmowe

WNGiG

Wydział Nauk Geograficznych i Geologicznych

WNS

Wydział Nauk Społecznych

WN UAM Wydawnictwo Naukowe UAM
WP-A

Wydział Pedagogiczno-Artystyczny w Kaliszu

WSE

Wydział Studiów Edukacyjnych

ŻU

Życie Uniwersyteckie

68 |

S t r o n a

7. ZAKOŃCZENIE

Sukcesem uczelni nie jest samo opracowanie strategii swojego rozwoju
i

wydanie

dokumentu

przedstawiającego

tę

strategię

społeczności

akademickiej, ale przede wszystkim skuteczna implementacja jego zapisów.
W kartach Strategii Rozwoju UAM zawarto wskaźniki oraz spodziewane
rezultaty zaplanowanych działań. Na ich podstawie będzie można na bieżąco
sprawdzać efekty podjętych decyzji i przeprowadzonych czynności. Ich analiza
pozwoli ocenić stopień i terminowość wprowadzania w życie Strategii.
Regularne monitorowanie postępów wdrażania Strategii nie będzie polegać
wyłącznie na kontroli jej realizacji. Równie ważne będzie sprawdzanie, czy jest
ona nadal aktualna i odpowiednia do zmieniających się warunków, w których
funkcjonować będzie Uniwersytet. Na tej podstawie możliwa będzie jej
modyfikacja lub uzupełnienie.

Kluczem do sukcesu podczas wdrażania Strategii będzie zjednoczenie
społeczności akademickiej UAM wokół idei opracowanego dokumentu. Poza
tym zakładamy, że wszystkie istotne działania na Uczelni będą wykonywane
zgodnie z zapisami zawartymi w tej strategii. Niezbędne będzie również
zadbanie o środki finansowe wspierające realizację Strategii.

Przyjęta i wdrażana strategia rozwoju uczelni może i powinna stać się źródłem
inspiracji

przygotowania

strategii

rozwoju

podstawowych

jednostek

organizacyjnych UAM.

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
STOSUNKI PRACY I POLITYKA PŁACOWA ściąga, Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu, Studia magis
Legislacja - materiały do nauki, Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu, Studia magisterskie -
ZZL materiały do nauki, Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu, Studia magisterskie - Administ
5 Strategia Rozwoju przestrzennego Polskii
Proces wdrazania i monitoringu strategii rozwoju
EKOROZWÓJ- nowa strategia rozwojowa ludzkości, Pedagogika, środowisko społ-przyr
Strategie rozwoju turystyki do 2015 roku, WSKFIT 2007-2012, V semestr, ekonomika turystyki i rekreac
Myśl jak Twój klient Strategia rozwoju sprzedaży(1)
strategia rozwoju gminy, gospodarka przestrzenna
strategie rozwoju i konkurencji przedsiębiorstw (9 stron) DITXRK3GPJOGO4L5IHFFBU5SLGG7H5SJUO5TQPI
wykla 2 - procedurach tworzenia strategii rozwoju regionalnego
Wyklady wszystkie, Studia - Gospodarka Przestrzenna, Licencjat, Strategia Rozwoju Gminy
SQ Strategia rozwoju przedsiębiorstwa Auto Lak FMKL2GFZ6FNONU2IXSK3QGVUFL6FSJEMMM6X5GA
znaczenie?dania trendów w strategiach rozwoju przedsiębior KTXXZG2KQWHHLOABMV3X76HHIULF446IRSWJJ4I
lit. romantyzmu, Prelekcje paryskie, Prelekcje paryskie - cykl wykładów Adama Mickiewicza na temat l

więcej podobnych podstron