Style kierowania
Dwie funkcje kierownika Definicja stylu kierowania
zespołami
pracowniczymi
lð Aby grupa mogÅ‚a efektywnie dziaÅ‚ać
styl kierowania
styl kierowania
potrzebuje osoby, która będzie
1. Istota stylu kierowania
jest to względnie trwałe zachowanie
wypełniała dwie podstawowe funkcje:
2. Systematyzacje stylów
przełożonego wobec podwładnego
1. zwiÄ…zanÄ… z zadaniami i ukierunkowanÄ… na
kierowania
rozwiązywanie problemów (-nych)
3. Efektywność stylów kierowania
2. społeczną, polegającą na zapewnieniu
4. Współczesna dyskusja o
trwałości grupy
stylach kierowania
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
Bardziej i mniej efektywne
Klasyfikacja R.Lippitta Poglądy o efektywności
style kierowania wg R. Likerta
Szkoła Uniwersytetu w Michigan
i R.White a stylów kierowania
Style autokratyczne Style demokratyczne
Jedynym efektywnym stylem
kierowania jest styl demokratyczny
lðstyl autokratyczny Styl Styl Styl Styl
opresyjny paternalistyczny konsultacyjny partycypacyjny
Dowód:
lðstyl demokratyczny
badania 5-osobowych kółek zainteresowań
efektywność efektywność
prowadzonych przez przeszkolonych instruktorów
(instruktorzy odgrywali role autokraty, demokraty i
lðstyl nieingerujÄ…cy
leseferysty, każdorazowo najlepsze efekty uzyskiwał
zespół kierowany demokratycznie)
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
Współczesna kontynuacja
Ocena efektywności stylów
Siatka kierownicza wg R.Blake a i J.Mouton
Szkoła Uniwersytetu w Ohio
w siatce kierowania dyskusji
(1,9) (9,9)
lð Styl autorytarny  dość wysoki poziom realizacji
9
Kierowanie klubowe Kierowanie zespołowe
zadania, przy niskim zadowoleniu i morale
8
lð Kierownik  boss lð Kierownik  lider
podwładnych
7 lð narzuca zadania i lð prowadzi dialog i
lð Styl klubowy  dość wysoki poziom zadowolenia i
normy
popiera inicjatywy
6
(5,5)
morale podwładnych, przy niskiej skuteczności
lð wydaje polecenia a nie
lð Å›wieci przykÅ‚adem
5 Kierowanie
działań
demonstruje sposobu
zrównoważone
4 lð kÅ‚adzie nacisk na
lð Styl zespoÅ‚owy  wysoki poziom skutecznoÅ›ci wykonawstwa
autokontrolÄ™
3 działań oraz zadowolenia i morale podwładnych
lð przede wszystkim
lð zachÄ™ca do pracy na
2 kontroluje
lð Styl zubożony  niskie poziomy skutecznoÅ›ci
(1,1) (9,1)
rzecz interesu
dziaÅ‚alnoÅ›ci, morale i zadowolenia podwÅ‚adnych lð wymusza
1 Kierowanie zubożone Kierowanie autorytarne
ogólnego
posłuszeństwo karami
1 2 3 4 5 6 7 8 9
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
Troska o produkcjÄ™
mała duża
1
STYL AUTOKRATYCZNY STYL DEMOKRATYCZNY
Sytuacyjna teoria
Sytuacyjna teoria efektywności
1. Potrzeby niższego rzędu nie muszą być
1. Wszyscy ludzie odczuwajÄ… potrzeby
zaspokajane w wyniku pracy w jednym
fizjologiczne i bezpieczeństwa,
efektywności stylów
zespole. Niektórzy pracownicy mogą
zagrożenie karami ich zaspokajania jest stylów kierowania
pracować jeszcze gdzie indziej, stąd
Å‚atwe i skuteczne.
relatywnie mniejsze zagrożenie karami.
kierowania wg F.Fiedlera
2. Wszyscy ludzie bywają ambitni, jeśli wg F.Fiedlera
2. Wiele prac jest nieprzyjemnych, a
praca ich interesuje. Należy zatem
dość dużo ludzi jest leniwych.
pozostawić im wiele swobody
Autokratyzm pozwala przezwyciężyć te
decyzyjnej, by ich działalność miała
niedogodności.
twórczy i ciekawy charakter.
3. Autokratyzm pozwala szybciej
3. Udział w decyzjach kierowniczych
podejmować decyzje. Konsultacje lð pozytywna ocena najmniej lubianego
wyzwala automotywacjÄ™ i prowadzi do lð instrument pomiaru stylu kierowania :
z podwładnymi przedłużają lepszych wyników jakościowych i
efektywnościowych. współpracownika świadczy o orientacji na
wykonanie pracy. lð NLW (LPC) pozytywna lub negatywna ocena
4. Współcześni kierownicy są coraz
4. Autokratyzm jest Å‚atwiejszy,
ludzi
lepiej wykształcenie, dlatego najmniej lubianego pracownika
bowiem nie wymaga
wgłębianie się w tajniki osobowości
skomplikowanych analiz lð wysoki NLW i styl demokratyczny
podwÅ‚adnych nie jest dzisiaj dla nich lð ocena pracownika, z którym najtrudniej siÄ™
osobowości podwładnych.
trudne.
współpracuje
lð negatywna opinia o najmniej lubianym
5. Autokratyzm jest stylem uczciwym,
5. Demokratyzm jest uczciwy, bowiem
bowiem jego podstawÄ… sÄ… obiektywne
współpracowniku świadczy o orientacji na
kierownicy i podwładni wzajemnie
rezultaty pracy nie wymaga mieszania
informujÄ… siÄ™ o swych oczekiwaniach.
siÄ™ do cudzych spraw osobistych.
zadania
6. Podwładni oczekują stanowczości i 6. Podwładni są zainteresowani
lð niski wskaz
nik NLW i styl autokratyczny
twardości od swych kierowników. szerszymi sprawami niż tylko ich
Odejście od takiego modelu jest praca, chcą brać udział także w R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
przyczyną bałaganu. określaniu swej dalszej przyszłości.
Sytuacyjna teoria
Silne strony koncepcji
Sytuacyjna teoria efektywności
efektywności stylów
stylów kierowania wg F.Fiedlera Fiedlera
kierowania wg F.Fiedlera
Style kierowania
lð efektywność stylów kierowania wiąże
Linia efektywności
Style demokrat.
lð sytuacja kierownicza: jednoznacznie z konkretnÄ… sytuacjÄ… kierowniczÄ…
sytuacjÄ… kierowniczÄ…
lð stosunki miÄ™dzyludzkie (zaufanie, szacunek,
 zerwanie z uniwersalizmem w ocenie stylów
sympatia, poparcie; dobre  złe)
Style autokrat.
kierowania
lð struktura zadania (szczegółowość procedur i
0
ocen i decyzji
instrukcji, jednoznaczność metod, mierzalność lð może stać siÄ™ instrumentem ocen i decyzji
Skrajnie przeciętne Skrajnie
wyników; określona  nieokreślona) Sytuacje kierownicze
dobre złe kadrowych
lð pozycja wÅ‚adcza kierownika (karanie, nagradzanie,
zwalnianie, zatrudnianie; silna  słaba)
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
SÅ‚abe strony koncepcji Ewolucyjna koncepcja
Ewolucyjna koncepcja efektywności
efektywności stylów kierowania
Fiedlera stylów kierowania
wg P. Herseya i K.Blancharda
wg P. Herseya i K.Blancharda
lð dotyczy tylko dwóch typów stylów lð dojrzaÅ‚ość funkcjonalna:
kierowania zdolności, wiedza, doświadczenie potrzebne
pracownikowi do wykonania zadania
lð nie bierze pod uwagÄ™ cech podwÅ‚adnych w lð 4 style kierowania (orientacja na osoby i
różnicowaniu stylów kierowania orientacja na zadania) lð dojrzaÅ‚ość psychologiczna:
samozaufanie, samoszacunek, dojrzałość do
lð sytuacja kierowania wyznaczona przez
lð postrzega rzeczywistość w  czarno 
dojrzałość podwładnych osiągnięcia dobrych wyników i ponoszenia
białych barwach
odpowiedzialności
lð zakÅ‚ada niezmienność zachowaÅ„
kierowniczych
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
2
Ewolucyjna koncepcja Ewolucyjna koncepcja
Konsekwencje koncepcji
efektywności stylów kierowania
efektywności stylów kierowania
wg P. Herseya i K.Blancharda
ewolucyjnej
wg P. Herseya i K.Blancharda
Nastawienie na ludzi
M 1 Wysoki stopień
lð kierownik winien wczuwać siÄ™ w rolÄ™ i wobec podwÅ‚adnych
S 1
ukierunkowania na
niedojrzali zadania, niski na
9 styl autorytarny o różnym stopniu dojrzałości stosować inne style
współpracę
S3 S2 pracownicy
Krzywa efektywności
kierowania (indywidualne traktowanie podwładnych)
S 2 i S 3
S4
S1 SÅ‚abnie
styl delegujÄ…cy M 2 i M 3
styl integrujÄ…cy ukierunkowanie na lð poziom dojrzaÅ‚oÅ›ci zmienia siÄ™ i jest zależny od
Styl autorytarny zadania, coraz
wzrost
i
ważniejsza
0 charakteru kierowania
dojrzałości
orientacja na
M4 M3 M2 M1 9 Nastawienie na zadania
styl
współpracę
pracowników
lð wraz ze zmieniajÄ…ca siÄ™ dojrzaÅ‚oÅ›ciÄ… tego samego
partycypacyjny
Dojrzałość podwładnych
Szeroki zakres podwładnego, kierownik powinien zmieniać swój styl
M 4
delegowania
S 4
wysoka niska
średnia uprawnień,
kierowania
dojrzali
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk akcentowanie R. Fimińska-Banaszyk
styl delegujÄ…cy
pracownicy samodzielności
Teoria ścieżki do celu
Teoria ścieżki do celu Teoria ścieżki do celu
R.J. House a R.J. House a R.J. House a
lð kierownicy sÄ… elastyczni
lð wykorzystanie wyników badaÅ„ z Ohio State lð skuteczni kierownicy wskazujÄ… pracownikom
University ( inicjowanie struktury oraz lð ten sam kierownik w zależnoÅ›ci od
drogÄ™ do celu
 przychylność ) a także wniosków z tzw. teorii sytuacji może zachowywać się w różny
lð 4 rodzaje zachowaÅ„
oczekiwań
sposób
przywódczych/kierowniczych:
lð zadanie kierownika to
lð zależność pomiÄ™dzy zachowaniem
1. przywódca dyrektywny
lð pomoc podwÅ‚adnym w osiÄ…gniÄ™ciu celów
kierownika z wynikami regulujÄ…:
2. przywódca wspomagający
lð wskazywanie podwÅ‚adnym kierunków dziaÅ‚ania
1. zmienne środowiska (pod kontrolą pracownika)
3. przywódca partycypacyjny
lð wspomaganie podwÅ‚adnych i harmonizowanie ich
2. zmienne opisujÄ…ce cechy osobiste pracownika
4. przywódca nastawiony na osiągnięcia
wysiłków z wysiłkami innych pracowników
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
Cechy przywódców
Przywódca transakcyjny
Teoria ścieżki do celu
charyzmatycznych
i
R.J. House a R. House, W. Bennis, J. Conger, R. Kanungo
przywódca transformacyjny
Sytuacyjne czynniki środowiskowe
" struktura zadania
" system autorytetu formalnego 1. Wiara w siebie
" grupa robocza
lð Przywódca transakcyjny: prowadzÄ… swoich
2. Wizja
stronników, motywują ich do osiągnięcia ustalonych
Zachowania przywódcy 3. Zdolność do wyrażania wizji
celów poprzez wyjaśnianie wymagań roli i zadań
" dyrektywne Skutki
" wspomagające " efektywność 4. Silne przekonanie do wizji
" partycypacyjne " zadowolenie
lð Przywódca transformacyjny: inspiruje swoich
" nastawione na osiągnięcia 5. Zachowanie odbiegające od przeciętnego
stronników do wychodzenia poza ich interes własny
6. Występowanie w roli agenta zmian
Sytuacyjne czynniki dotyczące dla dobra organizacji; potrafią wywrzeć głęboki i
podwładnych
7. Wrażliwość na otoczenie
niezwykły wpływ na swoich podwładnych (np. Jim
" poczucie umiejscowienia kontroli
" doświadczenie Clark w Netscape)
" postrzegane uzdolnienia
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
3
Coaching, czyli zasady i zachowania
doskonałych przywódców
Przywództwo w zespole Wytyczne współczesne
wg Jamesa Kouzesa i Barry ego Posnera
1. KWESTIONUJ PROCES
lð Dyrektywa upeÅ‚nomocnienia (empowerment):
łącznicy z kręgami " poszukuj okazji
trenerzy
zewnętrznymi " eksperymentuj i podejmuj ryzyko swobodą decyzji i działania dysponuje ten, kto jest
2. INSPIRUJ WSPÓLN
WIZJ
najbliżej klienta i realizuje operacje wymagające
" dostrzegaj przyszłość
takich decyzji
skuteczne role
" wciÄ…gaj innych
przywódców lð Kierownik jako coach: dążący do zasilania
3. UMOŻLIWIAJ INNYM DZIAA
ANIE
w zespole
organizacji profesjonalnymi i umotywowanymi
" zachęcaj do współpracy
" umacniaj innych ludz
mi
4. WYZNACZAJ DROG

rozwiÄ…zujÄ…cy usuwajÄ…cy lð Kierownik jako mentor: dbajÄ…cy o karierÄ™ i
" dawaj przykład
konflikty kłopoty
nauczajÄ…cy konkretnego pracownika
" planuj małe zwycięstwa
5. ZAGRZEWAJ INNYCH
" wyrażaj uznanie za indywidualny wkład
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
" celebruj osiągnięcia
4