9 Motywowanie w zarzdzaniu [tryb zgodnoci]

2011-05-04
Ewolucja poglądów na motywację
Poglądy na motywację do pracy
skrajnie ekonomiczny punkt widzenia
do pracy
l� najskuteczniej motywują bodzce
Motywowanie w zarządzaniu
materialne, wynagrodzenia (wysokość i
regularność, inne korzyści finansowe i bytowe)
l� skrajnie ekonomiczny punkt widzenia
l� ważny jest także rodzaj i charakter
l� skrajnie humanistyczny punkt widzenia
1. Rozwój poglądów na motywację do pracy
wykonywanej pracy
2. Trzy grupy teorii motywacji
3. Prezentacja teorii treści i teorii procesu l� przedmiotowe traktowanie człowieka
4. Wytyczne skutecznej motywacji
R.Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk
Poglądy na motywację do pracy
Rodzaje motywacji
motywacja
skrajnie humanistyczny punkt widzenia
l� movere (łac. )= ruch, poruszanie się
l� skutecznie motywują czynniki
l� wewnętrzna
= pobudzenie, zachęcanie
psychosocjologiczne
l� pobudza do działania, które ma wartość samo w
kogoś do czegoś
sobie
l� motywujące znaczenie:
l� motywacja
l� np. zainteresowanie lub zamiłowanie do czegoś,pasja
l� statusu grupy pracowniczej
l� mechanizm psychologiczny
l� informacji (posiadanych i do których ma się dostęp) l� zewnętrzna
l� istota: uruchomienie i ukierunkowanie
l� stosunków z otoczeniem (prestiż i wyjątkowość) l� stwarza się zachętę do działania, które jest w jakiś
ludzkiego działania na osiąganie celów
sposób nagradzane, lub które pozwala uniknąć kary
l� atmosfery w pracy (współpraca i zaufanie)
l� proces regulacji: steruje się czynnościami tak,
l� skuteczność zapewnia system nagród i kar oraz zbiór
l� przełożonego (coach, mentor)
by prowadziły do celu
przepisów regulujących tok postępowania;
l� podmiotowe traktowanie człowieka
R.Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk
Rodzaje motywacji Proces motywacji Trzy grupy teorii motywacji
l� pozytywna
Poszukiwanie Wybór zachowania
l� pracownikowi tworzy się perspektywy coraz lepszego
Potrzeba
sposobu pozwalającego
urzeczywistniania jego celów w miarę spełniania
(brak)
zaspokojenia zaspokoić 1. Teorie treści ( potrzeby i poczucie niedostatku,
oczekiwań pracodawcy
potrzeby potrzebę
stan niezaspokojenia potrzeby)
l� np. wyższe pobory, bardziej intratne stanowisko,
większa samodzielność pracy
2. Teorie procesu (mechanizmy powstawania
l� negatywna
Określenie przyszłych
motywacji)
l� bazuje na lęku, który pobudza do pracy przez
potrzeb Ocena stopnia
stwarzanie poczucia zagrożenia i poszukiwanie zaspokojenia
3. Teorie wzmocnienia i modyfikacji
sposobu ich potrzeby
l� np. przesunięcie do mniej płatnej pracy, grozba
zaspokojenia
utraty części wynagrodzenia w razie gorszego
zachowań (trwałość i zmienność zachowań
wykonania zadań, obniżenie uznania, narażenie na
człowieka)
śmieszność w środowisku
R.Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk
1
2011-05-04
Teorie treści Teorie treści
Teorie treści
Teoria hierarchii
potrzeb
A. Maslow l� potrzeby każdego człowieka są różne i
zmieniają się w ciągu życia
l� człowiek chce zaspokoić potrzeby, jego
Teoria l� jakie czynniki motywują ludzi do pracy?
Teoria potrzeb
działania w tym celu są różne, nie zawsze
dwuczynnikowa
ERG
F. Herzberg l� jakie potrzeby ludzie chcą zaspokoić?
teorie konsekwentne i zmieniają się
C. Alderfer
treści
l� co ich zmusza do działania? l� niezaspokojenie potrzeby wywołuje u ludzi
różne reakcje
l� dla kierowników proces motywacyjny jest
Teoria X i Y Teoria 3 potrzeb
trudny i nużący, bo nie wiedzą czy trafnie
D. McGregor D. McClelland
rozpoznali potrzeby pracownika
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
Teoria potrzeb A. Maslowa Teoria potrzeb A. Maslowa
Teoria potrzeb A. Maslowa
potrzeby fizjologiczne potrzeby bezpieczeństwa
l� właściwa płaca i środowisko pracy
l� ciągłość zatrudnienia
l� odpowiednie oświetlenie, temperatura,
l� program ubezpieczeń społecznych i
l� potrzeby fizjologiczne
A. Maslow
wentylacja, wilgotność, sanitariaty
(1908-1970)
zdrowotnych, respektowanie praw
l� potrzeby
pracowniczych, odprawy
bezpieczeństwa
i systemy emerytalne
l� potrzeby społeczne
l� potrzeby uznania
l� potrzeby samorealizacji
R.Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk
Teoria potrzeb A. Maslowa Teoria potrzeb A. Maslowa Teoria potrzeb A. Maslowa
potrzeby społeczne potrzeby uznania potrzeby samorealizacji
l� tytuły służbowe
l� przyjaznie i relacje koleżeńskie w
l� partycypacja i demokracja
pracy l� wygodne pomieszczenia biurowe
pracownicza
l� przynależność do zespołów i l� przyznawane nagrody
l� empowerment
integracja
l� charakter pracy realizacja
l� kształcenie zawodowe
z grupą pracowniczą
ciekawych i ambitnych zadań
l� nagradzanie wyższych kwalifikacji
R.Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk
2
2011-05-04
Teoria potrzeb A. Maslowa Teoria potrzeb A. Maslowa
Teoria potrzeb A. Maslowa
zasada deficytu zasada rozwoju
l� jeśli pracownik jest pewien, że l� zachowania pracowników są w
dana potrzeba może być przez zasadzie motywowane przez
l� piramida potrzeb: potrzeby niższego i
dłuższy czas zaspokojona, to najniższą w strukturze
wyższego rzędu
przestaje ona motywować do niezaspokojoną potrzebę
l� zasada deficytu
działania
l� zasada rozwoju
R.Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk
Teoria potrzeb A. Maslowa Teoria potrzeb A. Maslowa Teoria ERG C. Alderfer
l� potrzeba niższa jest historycznie starszą i l� brakuje pełnej empirycznej weryfikacji
silniejszą
l� pojawiają się różnice kulturowe w hierarchii
l� potrzeby wyższe pojawiają się pózniej w
l� E = Existence = p. egzystencjalne
i strukturze potrzeb, co podważa jej
rozwoju człowieka
uniwersalizm
l� R = Relatedness = p. społeczne
l� potrzeby wyższe są mniej niezbędne do
utrzymania się przy życiu, mogą być dłużej
l� brak dowodów na to, że zaspokojenie
l� G = Growth = p. rozwojowe (rozwój
niezaspokojone i łatwiej trwale znikają
potrzeb niższego rzędu prowadzi do
osobowości)
l� potrzeby wyższe są mniej natarczywe i gorzej
zachowań ukierunkowanych na PWRZ
uświadomione
l� zaspokojenie potrzeb wyższych poprawia l� pominięcie zjawiska frustracji i regresji
także biologiczną egzystencję człowieka
R.Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk
Dwuczynnikowa teoria motywacji
Teoria ERG C. Alderfer Maslow - Alderfer
F.Herzberga
l� AM
l� nie wszyscy ludzie są wrażliwi na wszystkie
zaspokojenie poszczególnej potrzeby oznacza, że jej siła
rodzaje potrzeb FREDERICK
HERZBERG
motywacyjna zanika i słabnie
(1923-2000)
l� każdego człowieka charakteryzuje inny
l� jeden kierunek procesów motywacyjnych
poziom aspiracji
l� CA l� czynniki motywacji:
l� człowiek może być motywowany kilkoma
l� nadaje dużą rangę potrzebom rozwoju
kategoriami potrzeb równocześnie
dostarczają zadowolenia
l� wielokierunkowość procesów motywacyjnych
l� potrzeby wyższego rzędu mają specyficzną
l� czynniki higieny:
siłę motywacyjną
l� trzeba umożliwić pracownikom rozwój osobisty
l� stałe niezaspokojenie potrzeb wyższego
powodują stan niezadowolenia
w ramach firmy
rzędu rodzi regres i frustrację (powrót do
potrzeb niższego rzędu) l� szkolenia
l� programy angażowania pracowników
l� systemy wynagrodzeń oparte na ocenie kompetencji (skill-
2 grupy czynników pobudzających do pracy
based pay)
R.Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk
3
2011-05-04
Dwuczynnikowa teoria motywacji Dwuczynnikowa teoria motywacji Dwuczynnikowa teoria motywacji
F.Herzberga cz. higieny F.Herzberga - motywatory F.Herzberga wnioski (1)
l� powodują niezadowolenie
l� niezależność czynników higieny i
l� dostarczają zadowolenia
l� czynniki zewnętrzne związane z kontekstem
motywatorów
l� czynniki wewnętrzne, tkwiące w samej
pracy
l� przeciwieństwem zadowolenia jest brak
pracy
l� polityka personalna, administracyjne
zadowolenia
planowanie urlopów, rozpatrywanie skarg, l� osiągnięcia w pracy, uznanie, praca
l� przeciwieństwem niezadowolenia jest brak
metody oceny wydajności sama w sobie, odpowiedzialność
niezadowolenia
l� kompetencje przełożonych, stosunki z
l� awans i kariera
l� powodowanie zadowolenia (np. powoływanie
przełożonymi, relacje ze współpracownikami
l� możliwość rozwoju osobowości do zespołu projektowego) nie musi redukować
l� warunki pracy, bezpieczeństwo pracy
niezadowolenia
R.Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk
Dwuczynnikowa teoria motywacji Dwuczynnikowa teoria motywacji
Proces motywacji wg Herzberga - 1
F.Herzberga wnioski (2) F.Herzberga wnioski (3)
l� najpierw trzeba zapewnić pracownikowi
l� wynagrodzenie : czynnik higieny
odpowiedni poziom czynników higieny
l� nawet całkowite wyeliminowanie l� zbyt niskie oznacza brak satysfakcji z pracy
negatywnego wpływu wszystkich l� w krótkim czasie wzrost płacy zwiększa zadowolenie l� godziwa płaca
l� w dłuższym okresie płaca nie działa samodzielnie (?)
czynników higieny nie zapewni l� dobre warunki pracy
l� nawet bardzo wysokie wynagrodzenie nie stanowi zródła
motywacji pracowników l� właściwe stosunki interpersonalne
satysfakcji z pracy i nie gwarantuje wzrostu jakości i
l� skutecznie można motywować wydajności pracy l� wówczas pracownik nie jest
można jedynie wpływając i l� wzbogacanie pracy, rotacja na stanowiskach, niezadowolony z pracy i wykonuje swoje
różnicowanie zadań, ich stopnia trudności,
kształtując motywatory zadania zawodowe na poziomie
zwiększanie samodzielności i autonomii decyzyjnej
niezbędnego minimum
R.Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
Dwuczynnikowa teoria motywacji Teoria X i Y
Proces motywacji wg Herzberga - 2
F.Herzberga D. McGregor
l� Bezpośrednie i pośrednie kształtowanie
l� następnie trzeba pracownikowi dostarczyć
wydajności:
FREDERICK
HERZBERG
motywatorów
(1923-2000)
l� analiza motywacyjnego wpływu
l� uznanie za wykonywaną pracę
przełożonego na podwładnych
D. McGregor
l� zaspokoić potrzebę osiągnięć w pracy
1906-1964
l� ustalenie relacji pomiędzy
zawodowej
pracownikami a ich przełożonymi
l� połączenie H i M ma zapewnić:
Motywatory
Odczucie zadowolenia
Potrzeby
wydajności w warunkach bardzo
l� właściwą motywację wyższego rzędu
intensywnego rozwoju
l� zadowolenie z pracy
Czynniki
Potrzeby
Odczucie niezadowolenia przemysłu (społeczeństwo wiedzy)
podtrzymania
niższego rzędu
l� realizację celów organizacji uczestnictwa
R. Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk
4
2011-05-04
Teoria X Teoria X Teoria Y
D. McGregor D. McGregor D. McGregor
l� ludzie traktują pracę jak zabawę, chętnie
biorą na siebie odpowiedzialność
l� pracownicy są z natury leniwi,
nienawidzą pracy, unikają l� stawiają ambitne cele i chcą by
kierownicy pomogli im te cele osiągnąć
odpowiedzialności l� menedżerowie muszą postępować
jak właściciele fabryk z XIX wieku l� potrafią rozwiązywać problemy
l� pracownicy mają niewielkie ambicje, nie
l� są samodzielni i nie wymagają kontroli
potrafią rozwiązywać problemów, chcą l� powinni być skąpymi tyranami
czy ścisłego nadzoru
aby nimi kierowano, muszą być eksploatującymi pracowników
l� lubią przewodzić innym
kontrolowani
l� powinni zmuszać ich do pracy,
l� są motywowani potrzebami wyższego
l� pracują bo muszą, aby zaspokoić stosować kary i płacić podstawowe
rzędu
swoje podstawowe potrzeby stawki
R.Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk
Teoria osiągnięć
Teoria Y Teoria Z
D.O. McClelland (1917-1998)
D. McGregor
W. Ouchi
l� kierownicy powinni stworzyć pracownikom
warunki umożliwiające wykorzystanie ich
l� należy tworzyć poczucie zaangażowania,
potencjału
współpracy i współdziałania wielu ludzi
l� partycypacja w procesie zarządzania l� do działania ludzi motywują:
(rodzinna atmosfera) w realizacji wspólnych
celów
l� zwiększenie uprawnień i samodzielności l� potrzeba władzy
(empowerment) l� nacisk na zespołowe podejmowanie decyzji l� potrzeba sukcesu
(w oparciu o wcześniej wypracowany konsensus i
l� tolerancja dla błędów l� potrzeba uczestnictwa
prowadzone uzgodnienia z wszystkimi uczestnikami
l� wspieranie procesu uczenia się procesu decyzyjnego)
pracowników
l� entuzjazm w pracy w wszystkich szczeblach
R.Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk
Teoria osiągnięć Teoria osiągnięć Teoria osiągnięć
potrzeba władzy potrzeba osiągnięć potrzeba uczestnictwa
l� osoby gotowe do różnego rodzaju
l� pracownicy z taką potrzebą chcą
konfrontacji
organizować zespoły ludzkie
l� bronią energicznie swoich poglądów
l� osoby chcące sprostać wyzwaniom
l� chcą współpracować innymi grupami i
l� gotowi do świadczenia usług zarządczych
l� mają dużą potrzebę sukcesu
udzielać im pomocy
l� chcą pełnić funkcje kierownicze i mieć
l� skłonni do podejmowania ryzyka
l� niechętnie pełnią rolę lidera
możliwość wpływania na postępowanie
l� chętnie biorą na siebie odpowiedzialność
innych l� od kierownictwa oczekują tworzenia klimatu
l� chcą znać ocenę wyników swoich działań
l� w każdej instytucji jest grupa ludzi o takich bezpieczeństwa i atmosfery wspierającej
potrzebach
współpracę
R.Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk
5
2011-05-04
Teoria osiągnięć
Teorie procesu
Teoria oczekiwań
D.O. McClelland
Teoria oczekiwań
V. Vroom
E.E. Lawler
L.W. Porter
l� wyrazna orientacja na potrzeby wyższego
l� ocena dokonywana przez pracownika jest
rzędu
subiektywna i obejmuje 3 aspekty:
l� każdy odczuwa wszystkie trzy rodzaje
Teoria ścieżki do Teoria
1. Oczekiwanie (wysiłek efektywność)
celu sprawiedliwości
potrzeb
E. Locke teorie J.S. Adams
2. Instrumentalność (ocena
l� jednak we wszystkich organizacjach procesu
prawdopodobieństwa)
można znalezć osoby, u których
dominuje jedna z tych potrzeb
3. Walencja (ocena wartości nagrody)
R.Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
Teoria oczekiwań
Teoria oczekiwań Teoria oczekiwań
1. oczekiwanie
2. instrumentalność 3. walencja
3. Ocena wartości potencjalnej nagrody za
1. Ocena prawdopodobieństwa, że wysiłek 2. Ocena prawdopodobieństwa, że osiągnięte
wykonane zadanie
włożony efekty przełożą się na pożądane nagrody
w pracę da pożądane efekty
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
Teoria oczekiwań Teoria oczekiwań Teoria oczekiwań
l� Poziom motywacji pracownika wg wzoru
l� ocena wyników pracy, prawdopodobieństwa
l� Poziom motywacji pracownika
l� ilustrują tylko intencje pracownika
otrzymania nagrody, atrakcyjności nagrody
l� pracownik cały czas dokonuje oceny wykonania
l� subiektywna
M= [EP] x " [(PO) x (V)]
zadania, wysiłku, nagród
l� uzależniona od postaw, osobowości, systemu wartości
l� M motywacja
l� ocenia przeszłe doświadczenia, swoją rolę i pozycję
pracownika, jego doświadczeń i obserwacji
l� E wysiłek w organizacji, poziom satysfakcji z uzyskanych
l� subiektywna ocena b. ważna w kontekście
nagród
l� P wykonanie
motywacji
l� subiektywne przekonanie pracownika o
l� O nagroda
l� może być nieadekwatna do sytuacji
możliwościach zaspokojenia różnych potrzeb przez
l� V walencja (atrakcyjność nagrody)
l� jest najważniejsza dla pracownika
różne nagrody
l� jeśli wynik pracy (nagroda) ma wartość pozytywną, pracownik l� X : jeśli przynajmniej 1 z czynników d" 0, to pracownik
l� rzutuje to na przyszłe zachowania pracownika
będzie o nią zabiegał
nie będzie odczuwał motywacji do danego zachowania
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
6
2011-05-04
Teoria oczekiwań Teoria oczekiwań
Teoria oczekiwań
l� nowoczesne systemy motywacyjne
1. Czy mogę to zrobić?
l� proces wyboru zachowania jest uwarunkowany
l� powinny mieć taką konstrukcję, która mobilizuje
czy zachowanie doprowadzi do
czynnikiem : kompetencje pracowników do wzbogacania, rozwijania
pożądanego wyniku
i doskonalenia kompetencji
l� ich podstawowa rola ujawnia się w początkowym
2. Jeśli o zrobię, to co mi to da? l� powinny pozwalać na aktywną modyfikację
etapie oczekiwania , kiedy analizuje się relację
wyznaczanych zadań , tak by były zgodne z
ocena, czy osiągnięcie wyniku da
wysiłek wykonanie
subiektywnie ocenianymi i realnymi możliwościami
spodziewaną nagrodę
pracownika
l� jest to pierwszy i zasadniczy warunek decydujący o
3. Czy to, co mi to da, jest warte mojego l� powinny zapewniać stałe monitorowanie
motywacji do pracy: czy mogę to zrobić?
kompetencji pracowników
wysiłku?
l� uzupełniające warunki: same warunki pracy, dostęp
ocena, czy nagroda jest warta l� powinny inicjować procesy dostosowawcze w
do informacji, swoboda w wyborze sposobu działania
podjęcia wysiłku systemach nagradzania
R. Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk
Teoria sprawiedliwości Teoria sprawiedliwości
Teoria sprawiedliwości
J. Adams J. Adams
J. Adams
l� punkty odniesienia dla dokonywanych
l� ludzie dążą do sprawiedliwości
porównań:
społecznej w postaci nagród
l� wynik porównania jest to dla pracownika
l� inni : osoby zatrudnione na podobnych
uzyskiwanych w związku z ich
punktem odniesienia decydującym o podjęciu
stanowiskach w tej samej organizacji lub osoby
osiągnięciami w pracy
ewentualnych działań korygujących
znajome
l� ludzie postrzegają swoje
l� odchylenia powyżej i poniżej sprawiedliwej
l� system: system wynagradzania w całej
wyniki/nagrody/wynagrodzenia w
proporcji powodują powstawanie napięcia i w
organizacji, formalne regulacje i precedensy
powiązaniu z wnoszonym wkładem i
efekcie niezadowolenie jednostki
l� sam pracownik: nakłady / otrzymane wyniki ;
porównują to z odpowiednią proporcją u
subiektywna ocena uwzględniająca doświadczenie
innych
zawodowe i zobowiązania rodzinne
R.Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk
Teoria sprawiedliwości Teoria sprawiedliwości
Sprawiedliwość nagrody
J. Adams
J. Adams a motywacja wg J.Adamsa
l� napięcia w wyniku odczuwania
niesprawiedliwości mogą być korygowane
l� ludzie posługują się rozmaitymi metodami
na dwa sposoby:
l� ludzie mający poczucie
redukowania niesprawiedliwości
niesprawiedliwego wynagradzania l� modyfikację stosunku wynagrodzenia do wkładu
l� niektórzy mogą wyszukiwać pozornie
(pracownik uznał, że musi włożyć większy
zmniejszają swój wkład i racjonalizują racjonalne wyjaśnienia, że ich wysiłki były
w rzeczywistości mniejsze albo większe wysiłek, aby otrzymać wyższe wynagrodzenie)
postrzeganą proporcję
niż pierwotnie sądzili, albo że nagrody są
l� zmianę percepcji stosunku wynagrodzenia do
więcej lub mniej warte
wkładu (zmiana punktu odniesienia)
R.Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk
7
2011-05-04
Teoria ustalania celów Teoria ustalania celów
Motywacja wg Adamsa
E.A. Lock E.A. Lock
l� istotny wpływ względnej i bezwzględnej
l� główny czynnik motywujący cel
wartości wynagrodzeń
l� warunki partycypacji:
l� trudny, konkretny cel motywuje do
l� jeśli wynagrodzenie jest uznane za
wyższej wydajności
l� zaufanie
niesprawiedliwe, to pracownik działa aby
l� warunek: dobrowolne uznanie i przyjęcie
tę sytuację poprawić
l� tolerancja
celu do realizacji przez pracownika
l� może:
l� współpraca
l� partycypacja!!!
l� zmniejszyć lub zwiększyć wydajność pracy
l� forma upodmiotowienia pracownika
l� uczestnictwo w procesie formułowania
l� polepszyć lub pogorszyć jakość pracy
celu mobilizuje pracowników do
l� zwiększyć absencję w pracy
l� aktywizowanie samorealizacji
przyjmowania i realizowania trudnych
l� zrezygnować z pracy (zwolnić się)
celów
l� większa elastyczność samej organizacji
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
Teoria ustalania celów
Teoria ustalania celów Teoria ustalania celów
E.A. Lock
model procesu motywowania E.A. Lock E.A. Lock
Określenie celów
współpraca
Rezygnacja
pracownika i l� nie można oczekiwać partycypacji od
z prób
przełożonego
pracownika, który nie ma zaufania do
wykonania
niska
zadania
Realizowanie własnych kompetencji
celów poziom
oczekiwany l� także przełożony nie zaprosi do
Negatywna
Subiektywna
przez organizację
ocena
współdecydowania pracownika, którego
ocena
pracy
pracownika jego
kompetencje ocenia jako niewystarczające
kompetencji
nagroda
lub niskie
Wzmocnieni
wysoka e wysiłków
l� różne zachowania osób oceniających
zaspokojenie aby wykonać
wysoko/nisko swoje kompetencje zawodowe
potrzeby zadanie
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
Teorie wzmocnienia Teoria wzmocnienia i modyfikacji
Teoria wzmocnienia i modyfikacji zachowań
zachowań (B. F. Skinner) B. F. Skinner
i modyfikacji zachowań
Teoria
wzmocnienia
l� ludzie postępują tak, jak postępują, ponieważ
B.F. Skinner
l� teoria uczenia się
nauczyli się w przeszłości, że pewne
zachowania wiążą się z przyjemnymi
l� indywidualne zachowania człowieka są
efektami, a inne z nieprzyjemnymi
Poznawcza skutkiem jego poprzednich doświadczeń
Teoria uczenia
teoria oceny
się społecznego
l� prawo skutku
E.L. Deci i R.
A. Bandura teorie l� w jaki sposób skutki poprzedniego
Ryan l� zachowanie przynoszące przyjemne konsekwencje
WiMZ
działania wpłyną na przyszłe
prawdopodobnie zostanie powtórzone, zaś
zachowania w cyklicznym procesie nieprzyjemne będzie zaniechane w przyszłości
uczenia się?
R. Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk
8
2011-05-04
Teoria wzmocnienia
Teoria wzmocnienia i modyfikacji zachowań Teoria wzmocnienia i modyfikacji
i modyfikacji zachowań
B. F. Skinner
zachowań B. F. Skinnera
B. F. Skinner
l� ludzie postępują tak, jak postępują, ponieważ
nauczyli się w przeszłości, że pewne
l� zachowaniami ludzi steruje środowisko zachowania wiążą się z przyjemnymi efektami,
l� schemat procesu modyfikacji zachowań:
społeczne a inne z nieprzyjemnymi.
l� prawo skutku
l� można wyjaśnić i kierować zachowaniem
l� zachowanie przynoszące przyjemne konsekwencje
jednostki (tzn. formować różne wzorce
Reakcje w
prawdopodobnie zostanie powtórzone, zaś
bodziec reakcja skutki
zachowania) przez manipulowanie
przyszłości
nieprzyjemne będzie zaniechane w przyszłości.
środowiskiem
R.Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk
Teoria wzmocnienia
Teoria wzmocnienia i modyfikacji
Teoria uczenia się społecznego
i modyfikacji zachowań
A. Bandura
zachowań B. F. Skinnera
B. F. Skinner
l� człowiek jest jednostką modelowaną
l� modyfikacja zachowań koncentruje się na przez swoje otoczenie (środowisko)
l� człowiek jest istotą reaktywną i jego zachowanie
zaprogramowane jest przez aktywne środowisko
ustanawianiu sytuacji roboczych - jak
l� człowiek aktywnie modeluje
l� ludzie uczą się pracować dobrze albo zle,
polityka nagradzania i wyrażanie uznania
zachowania innych, jeśli stanie się dla
punktualności, przyjaznego stosunku do
- ułatwiających pracownikom nabycie
kogoś modelem zachowań
współpracowników
przyzwyczajeń w pracy przynoszących
l� nie wszystkie czynniki determinujące zachowanie l� człowiek jest zdolny do zachowań
zadowolenie
mają swoje podłoże w środowisku (część może mieć
zmiennych, dynamicznych, sam też
i pomagających w osiąganiu celów podłoże genetyczne - np. zachowania wrodzone)
się zmienia
organizacji
R.Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
Teoria uczenia się społecznego
Poznawcza teoria oceny Poznawcza teoria oceny
A. Bandura
R. de Charms, E. L. Deci, R.M. Ryan R. de Charms, E. L. Deci, R.M. Ryan
proces uczenia się
l� jeśli dostarczamy pracownikowi
Zapamiętywan Reakcja
Wybór
ie zachowań otoczenia na
modelu l� krytyka poglądu o niezależności motywatorów zewnętrznych by
modelu i ich zachowanie
zachowań
konsekwencji jednostki (+/-/0)
motywatorów wewnętrznych wzmocnić działania podejmowane pod
(samorealizacja, autonomia) od motywatorów wpływem czynników wewnętrznych to
zewnętrznych (wynagrodzenie, awans) wypieramy lub osłabiamy motywację
wewnętrzną
l� stosowanie nagród zewnętrznych wobec
Przetworzenie
Przyszłe
pracowników, którzy wykonywali zadanie dla
l� motywatorem jest :
Obserwacja
zachowań
zachowania
zachowań gratyfikacji wewnętrznych obniża ich poziom
modelu na
jednostki l� podmiotowość
modelu
własny sposób
(powtórzy lub
motywacji
l� niezależność
zachowania
zaniecha)
l� samodzielność
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
9
2011-05-04
Zintegrowany model motywowania
Zintegrowany model motywowania Zintegrowany model motywowania
System oceniania
l� budowanie systemów motywacyjnych i nagradzania
jedno z trudniejszych zadań menedżera
Doświadczenia
l� cele organizacji + potrzeby pracownika l� całościowe postrzeganie czynników
własne i innych
Cele
l� kompleksowe działania: ludzi
motywacyjnych, bez ich hierarchizowania organizacji
l� do jakich zachowań skłaniać pracowników? Motywacja
l� jednak motywowanie pracowników to
Kompetencje do pracy
l� jakie wykorzystać do tego metody?
postrzegane i
funkcja zarządzania i zadanie organizacji Cele
l� zbiór czynników kształtujący motywację: posiadane
pracownika
(menedżerów)
l� psychologiczne (pracownik)
Czynniki
l� ekonomiczno-kulturowe (organizacja i jej otoczenie)
środowiska pracy
l� wewnątrz organizacyjne (sama organizacja)
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
Zintegrowany model motywowania Zintegrowany model motywowania Zintegrowany model motywowania
l� o skuteczności procesu motywacji i
l� system ocen i system przyznawania
systemów motywacyjnych decydują
nagród: obiektywna i subiektywna ocena,
l� uwarunkowania skuteczności systemów
sprzężone wzajemnie:
analiza i pomiar wyników pracy, obiektywne,
motywacyjnych
l� cechy pracownika
jasne, zrozumiałe i sprawiedliwe korzyści
l� jakość i ilość nagród
l� cechy organizacji
(wszystkie teorie)
l� nagrody powinny umożliwiać zaspokojenie
l� miernikiem jakości systemów motywowania
l� doświadczenia własne i innych ludzi:
indywidualnych potrzeb
jest możliwość realizacji zmieniających się
teoria sprawiedliwości, teoria wzmocnienia, teoria
l� nagrody powinny umożliwiać realizację
celów organizacji oraz indywidualnych,
uczenia się społecznego; obserwacja i analiza
indywidualnych celów
zmieniających się celów pracowników
doświadczeń własnych i cudzych
R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk R. Fimińska-Banaszyk
Wytyczne skutecznej motywacji
Wnioski dla zarządzania
(R. Steers, L. Porter)
l� zadania winny być możliwe do
1. Kierownicy powinni czynnie i świadomie motywować
zaakceptowania i niezbyt trudne, podwładnych.
2. Kierownicy powinni znać własne silne i słabe strony, zanim
l� nagrody powinny w miarę możliwości
podejmą próby ich modyfikowania u innych.
3. Kierownicy muszą dostrzegać, że pracownicy mają różne
zaspokajać potrzeby wyższe,
motywacje i uzdolnienia.
l� w ślad za realizacją zadań winna 4. Nagrody powinny wiązać się z efektywnością a nie ze stażem.
5. Zadania należy projektować tak, aby stawiały wyzwania i
bezpośrednio iść nagroda,
umożliwiły różnorodność.
6. Podwładni muszą jasno rozumieć, czego się od nich oczekuje.
l� nagrody w relacji do nakładu pracy winny
7. Kierownicy powinni pielęgnować kulturę organizacji,
być co najmniej podobne jak u innych, zorientowaną na efektywność.
8. Należy dążyć do czynnego współudziału pracowników w
l� nagrody winny być częstsze niż kary.
zwiększaniu wydajności organizacji.
R.Fimińska-Banaszyk R.Fimińska-Banaszyk
10

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
6 Organizowanie jako funkcja zarzdzania [tryb zgodnoci]
2 Kulturowy kontekst zarzdzania [tryb zgodnoci]
5 Planowanie w procesie zarzdzania [tryb zgodnoci]
6a Planowanie w procesie zarzdzania [tryb zgodnoci]
3 Etyczny kontekst zarzdzania [tryb zgodnoci]
10 Kontrola w procesie zarzdzania [tryb zgodnoci]
10a Kontrola w procesie zarzdzania [tryb zgodnoci]
00 Podstawy zarzdzania SS i SN Konin [tryb zgodnoci]
1 Istota zarzdzania i rola kierownictwa [tryb zgodnoci]
Ster Proc Dyskret 6 [tryb zgodności]
PA3 podstawowe elementy liniowe [tryb zgodności]
Wycena spolki przez fundusze PE [tryb zgodnosci]
4 Sieci komputerowe 04 11 05 2013 [tryb zgodności]
I Wybrane zagadnienia Internetu SLAJDY [tryb zgodności]
dyrektorzy mod 1 [tryb zgodności]
Neurotraumatologia wyk??mian1 [tryb zgodności]
Psychologia osobowosci 3 12 tryb zgodnosci
Chemia Jadrowa [tryb zgodnosci]
Wykład 6 [tryb zgodności]

więcej podobnych podstron