Modele rachunku kosztów
a zarządzanie kosztami
 część II
Pojęcie zarządzania kosztami
Rok Autor/Autorzy Definicje i poglądy o zarządzaniu kosztami
1997, A. Jarugowa, W. Autorzy ci - odwołując się do japońskich koncepcji w zakresie zarządzania
s. 22- A. Nowak kosztami, definiują je jako  proces ustawicznego usprawniania, który wspomaga
23 A. Szychta opracowanie i zastosowanie odpowiedniej polityki zarządu i procedur
postępowania oraz wymaga zbudowania systemu dopływu informacji opartych
na znaczących kosztach. System ten powinien pozwolić na monitoring wpływu
przedsiębiorstwa na nabywanie i wykorzystywanie zasobów w sposób
efektywny . Ponadto wymaga on  polityki i metod ciągłego, systematycznego,
zło\
onego, innowacyjnego działania wszystkich zatrudnionych oraz takiego
systemu informacji kosztowych, który jest nakierowany na poprawę
 efektywności kosztów  .
1998a I. Sobańskiej  zarządzanie kosztami obejmuje wszystkie działania sterujące, które słu\
ą
s. 78 wczesnemu i antycypującemu wpływaniu na strukturę kosztów przedsiębiorstwa i
relacje przyczynowo  skutkowe oraz prowadzą do obni\
enia poziomu kosztów w
przedsiębiorstwie .
1999, A. Jaruga,  przez zarządzanie kosztami rozumie się ogół środków podejmowanych przez
s. 78 W. A. Nowak A. kierownictwo ró\
nych szczebli i pracowników danej organizacji w
Szychta nakierowanym na krótko  i długookresowe skutki kosztowe sterowaniu
(planowaniu i kontroli) .
2000, R. Kotapski  celowe i świadome podejmowanie decyzji prowadzących
s. 366 do osiągnięcia i utrzymania zało\
onego poziomu kosztów w przedsiębiorstwie .
Pojęcie zarządzania kosztami
Rok Autor/Autorzy Definicje i poglądy o zarządzaniu kosztami
2000 M. Krajewski Zaproponował model efektywnego zarządzania kosztami. Autor ten głosi pogląd,
i\
zarządzanie kosztami polega na stymulowaniu i kontrolowaniu produktywności
kosztów przedsiębiorstwa w danym okresie (obecnie oraz w przyszłości) przy
określonych warunkach działalności gospodarczej.
2001, W. Brzezin i A.  zorientowanie na cel świadomego kształtowania kosztów. Celem zarządzania
s. 63 Dziewiątkowski kosztami jest optymalizacja relacji koszty/korzyści (efekty) w przedsiębiorstwie
2002, T. Wnuk Autor ten rozpatruje kompleksowy system zarządzania kosztami, który  powinien
s. 5-6 zapewnić prawidłowe objaśnienie procesu powstawania kosztów, realną
informację o kosztach wytworzenia produktów i ich rentowności na potrzeby
polityki cenowej przedsiębiorstwa oraz umo\
liwić realizowanie celów obni\
ki
kosztów . Autor ten wią\
e zatem system zarządzania kosztami z bud\
etowaniem
kosztów i kontrolą kosztów.
2003, Ch. T. Horngren, Termin ten odnoszą oni do działań podejmowanych przez mened\
erów, biorących
s. 2-3 S. M. Datar, udział w planowaniu krótko i długookresowym, mających na celu osiągnięcie
G. Foster odpowiedniej wartości dla klienta (konsumenta) poprzez systematyczną kontrolę
kosztów oraz ciągłą ich redukcję. Podkreślają przy tym, i\
zarządzanie kosztami
jest częścią ogólnych strategii dotyczących zarządzania jak i umo\
liwiają ich
wdro\
enie.
2003 J. Rubik  proces ciągłego, świadomego sterowania przez całą załogę poziomem, strukturą i
przepływem kosztów w przedsiębiorstwie, nakierowany na racjonalizację i
optymalizację proporcji koszty/dochody, w celu inicjowania i podejmowania
decyzji usprawniających efektywność przedsiębiorstwa .
Pojęcie zarządzania kosztami
Rok Autor/Autorzy Definicje i poglądy o zarządzaniu kosztami
2004, E. Nowaka,
Zarządzanie kosztami traktują jako pewny wyodrębniony obszar zarządzania
s. 24 R. Piechota,
przedsiębiorstwem na podstawie informacji dostarczanych przez rachunek kosztów,
M. Wierzbiński
 jako podstawowy element rachunkowości zarządczej, który zajmuje się dostarczaniem
informacji o kosztach na potrzeby zarządzania przedsiębiorstwem .
2006, red. E. Nowak
 Istotą zarządzania kosztami jest podejmowanie działań, które mają doprowadzić do
s. 15
redukcji ponoszonych kosztów głównie przez doskonalenie procesu gospodarczego, a
zwłaszcza zwiększenie skuteczności działania i efektywności wykorzystania zasobów
przedsiębiorstwa . Podkreślają, \
e  zarządzanie kosztami powinno zmierzać do
sterowania całym procesem powstawania kosztów .
2006, Ch. T. Horngren,
Twierdzą, \
e jest to postawa mened\
erów i ich działania w planowaniu krótko- i
s. 847 S. M. Datar,
długookresowym oraz kontrolowaniu decyzji, które przyczyniają się do wzrostu wartości
G. Foster
dla klienta i powodują ni\
sze koszty produktów i usług., przy czym zarządzanie kosztami
nie jest odizolowaną praktyką, tylko integralną częścią ogólnych strategii mened\
erskich
i ich implementacji.
2007, red.
Podkreśla, \
e  istota  zarządzania kosztami wią\
e się z umiejętnościami mened\
erów w
s. 15 A. Karmańska
zakresie wykorzystania informacji wygenerowanych przez  system zarządzania
kosztami oraz ze zdolnością organizacji (przedsiębiorstwa) do skutecznej implementacji
inicjatyw optymalizujących koszty .
2008, B. Nita
Twierdzi, \
e zarzadzanie kosztami to  planowanie poziomu i struktury ponoszonych w
s.31
przedsiębiorstwie kosztów, sprawowanie czynności organizacyjnych ukierunkowanych na
osiąganie celów związanych z kosztami, motywowanie, polegające na zapewnieniu
pracownikom przedsiębiorstwa warunków odpowiednich do tego, aby chcieli wykonywać
powierzone im zadania, a tak\
e kontrolowanie poziomu i struktury kosztów
Japońskie podejście
do zarządzania kosztami
1967 r.  Wytyczne wydane przez Ministerstwo Handlu
Międzynarodowego i Przemysłu, pt. Zarządzanie
kosztami
Nastąpiła integracja rachunku kosztów planowanych z
systemami sterowania kosztami oraz rocznymi
sprawozdaniami finansowymi. Ramy koncepcyjne do
zarządzanie kosztami obejmowały:
a) planowanie i kontrolę kosztów
b) zwiększenie obrotów ze sprzeda\
y i obni\
kę kosztów
c) ustanowienie funkcjonalnych obszarów
odpowiedzialności w du\
ych japońskich
przedsiębiorstwach
Japońskie podejście
do zarządzania kosztami
1993 r. Japońskie Stowarzyszenie
Rachunkowości wydało opracowanie pt.
Zintegrowane zarządzanie kosztami
Zdefiniowano ZZK jako  oparte na łańcuchu
wartości strategiczne zarządzanie
kosztami wyrobów, oprogramowania
komputerowego i świadczonych usług
odnoszące się do całego cyklu \
ycia
produktu.
Japońskie podejście
do zarządzania kosztami
System zarządzania kosztami dotyczący zarówno funkcji
obni\
ki kosztów jak i ich kontroli.
Zintegrowane ZK wymaga realizacji takich zadań jak:
a) planowania, projektowania i wytwarzania produktów,
które spełniają zapotrzebowanie klientów z punktu
widzenia jakości i funkcjonalności
b) Ustalenia kosztów docelowego wyrobu, przy którym
zostaną zaspokojone potrzeby klientów, co wymaga
zastosowania rachunku kosztów docelowych wraz z
analizą wartości (etap redukcji kosztów)
c) Określenia i oceny, które procesy w fazie wytwarzania
umo\
liwiają osiągnięcie docelowego kosztu produktu
(etap kontroli kosztów).
Anglo-amerykańskie podejście
do zarządzania kosztami
Zarządzanie kosztami `" rachunek kosztów (bo wykracza
poza czynności agregowania i przedstawiania w
sprawozdaniach informacji o kosztach). Ma szerszy
zakres.
Wymaga od kierowników rozwa\
enia sposobu
wykorzystania zasobów w firmie
Opisuje podejścia i działania mened\
erów w krótko- i
długookresowym planowaniu oraz podejmowaniu decyzji
odnoszących się do kontroli (sterowania), które
zwiększają wartość dla klientów i obni\
ają koszty
produktów
Nie ogranicza się do ciągłego obni\
ania kosztów, lecz
jest związane z planowaniem przychodów i wyników.
Anglo-amerykańskie podejście
do zarządzania kosztami
Stanowi integralną część ogólnej strategii
zarządzania przedsiębiorstwa i jej implementacji
Towarzyszy programom zwiększania satysfakcji
klientów, poprawy jakości produktów czy
efektywniejszego kształtowania relacji z klientem
J.K.Shank i V.Govindarajan (1993) wprowadzili
termin Strategicznego ZK, objaśniającą rolę SRZ
w procesie zarządzania
Anglo-amerykańskie podejście
do zarządzania kosztami
SZK - to wykorzystywanie przez kierowników informacji
z systemu rachunkowości przedsiębiorstwa, aby określić
i komunikować strategię jednostki, wybór i zastosowanie
oraz monitorowanie metod realizacji strategii oraz
stopnia osiągnięcia zamierzeń strategicznych
Systemy RZ, które słu\
ą SZK, powinny być nastawione
na pomiar i przedstawianie w sprawozdaniach kosztów
nie tylko bie\
ących działań, lecz równie\
dotyczących
przyszłych procesów i przedsięwzięć podmiotu.
Współczesne ZK - nie jest jedynie obliczaniem kosztów,
lecz oznacza  sterowanie nimi w sposób proaktywny .
Jest to  interdyscyplinarna i wielofunkcyjna działalność ,
uwzględnia ró\
norodną wiedzę dotyczącą działalności
jednostki (od projektu, przez in\
ynierię, do kontroli
finansowej i zarządzania marką).
Niemieckie podejście
do zarządzania kosztami
Jest to dziedzina zadaniowa, której
podstawę tworzą rachunek kosztów
i controlling kosztów
Interdyscyplinarny charakter
Zarządzanie
Controlling kosztów =
kosztami =
funkcja usługowa dla
Rachunek kosztów =
wykorzystanie
przygotowania i
instrument do generowania
informacji do
przekazywania
informacji
oddziaływania
informacji
na koszty
y
ródło: A. Szychta, op. cit, s. 183
Niemieckie podejście
do zarządzania kosztami
Wcześniej zarządzanie firmami niemieckimi
miało charakter operacyjny, gdzie głównym
narzędziem był elastyczny rachunek kosztów
planowanych wraz z metodą analizy wartości
czy programy redukcji kosztów w krótkim okresie
Niemieckie podejście
do zarządzania kosztami
Od lat 90-tych ubiegłego stulecia  definiuje się ZK  jako
rozległe i wczesne (antycypacyjne) oddziaływanie na
koszty, dotyczące ich poziomu, struktury,
zachowania, elastyczności i przejrzystości
Widoczny wpływ koncepcji japońskiego zintegrowanego
ZK oraz angloamerkańskiej koncepcji strategicznego ZK.
Charakter wieloaspektowy, działania odnoszą się
bowiem do wszelkich zale\
ności między produktami,
procesami i zasobami danego przedsiębiorstwa
Proces ciągły, ukierunkowany na zwiększanie wartości
przedsiębiorstwa
Istota i obszary zarządzania kosztami wg autorów niemieckich
Zarządzanie kosztami innowacji
Zarządzanie kosztami zło\
onych zespołów (układów)
Zarządzanie kosztami produktów
Zarządzanie Zarządzanie
Zarządzanie kosztami procesów
kosztami kosztami
(działań)
dostaw dystrybucji
Zarządzanie kosztami zasobów
gospodarczych
Zarządzanie kosztami jakości
Zarządzanie kosztami logistyki
y
ródło: A. Szychta, op. cit, s. 184
Niemieckie podejście
do zarządzania kosztami
Celem ZK  zmiana dotychczasowych struktur w
jednostce gospodarczej
Zadaniem ZK  kształtowanie nowych struktur
Mo\
e słu\
yć osiągnięciu nadrzędnych celów
działalności firmy (np. długookresowego
zabezpieczenia egzystencji firmy czy
długotrwałe zwiększanie jego wartości)  o ile
zarządzanie będzie proaktywne, a nie
reaktywne.
Niemieckie podejście
do zarządzania kosztami
Reaktywne ZK  to reakcja zarządu na
pogarszające się WF przedsiębiorstwa
Proaktywne ZK  cechuje się:
Orientacją rynkową
Całościowością
Przewidywaniem
Partycypacyjnością
interdyscyplinarnością
Narzędzia zarządzania kosztami
Struktura
Zakres praw
organizacyjna
i obowiązków
Regulamin
pracownika
organizacyjny
NARZ
DZIA
Regulamin
System
ZARZ
DZANIA
wynagradzania
informatyczny
KOSZTAMI
Rachunek Zakładowy
kosztów plan kont
Bud\
ety Kosztorysy
y
ródło: R. Kotapski: Koszty jako przedmiot zarządzania, materiały konferencyjne, [w:] Rachunkowość podmiotów
gospodarczych w XXI w., Uniwersytet A
ódzki, Spała 2000, s. 26
Operacyjne a strategiczne zarządzanie kosztami
Dwa wymiary zarządzania
kosztami
OPERACYJNY STRATEGICZNY
Dotyczy wykorzystywania
Ukierunkowane na rozszerzenie
istniejącego potencjału
potencjału przedsiębiorstwa i
produkcyjnego. Koncentruje się
dotyczy wyboru odpowiednich
na właściwym wykonywaniu
działań, co powinno umo\
liwić
działań w toku prowadzenia
kształtowanie odpowiedniej
działalności gospodarczej, aby
struktury kosztów,
zapewnić racjonalny poziom
kosztów.
Cechy współczesnego zarządzania
kosztami
Współcześnie zarządzanie kosztami powinno:
być procesem ciągłym,
być nastawione na ustawiczne usprawnienia,
przyczyniać się do doskonalenia realizowanych procesów i
świadczonych usług na rzecz klientów
analizować ponoszone nakłady jednocześnie w kategoriach wartości
dla odbiorców świadczeń i kosztu dla jednostki gospodarczej,
przyczyniać się do zwiększenia  efektywności kosztów zgodnie z
długoterminową strategią jednostki,
zajmować się zorientowanym na cele ukształtowaniem kosztów,
monitorować nabywanie i zu\
ywanie zasobów potrzebnych do
realizacji zadań,
obejmować systematyczne, innowacyjne i twórcze działanie
wszystkich pracowników
motywować i integrować pracowników.
Aby zarządzanie kosztami było skuteczne,
nale\
y&
stworzyć odpowiedni system motywacyjny jak i mierników i stopnia
wykonania zadań,
odpowiednio dopasować przepływ informacji w celu sprawnego
komunikowania się,
stworzyć system informacji oparty na znaczących kosztach i
prezentujący istotne związki przyczyn i celów ponoszenia kosztów,
uzyskać informacje o rodzajach kosztu jakie poniosła jednostka,
miejscach ich powstania oraz nośnikach i obiektach kosztów,
określić zapotrzebowanie i sposoby pozyskiwania informacji
kosztowych dla potrzeb zarządzania, w celu systematycznego
konfrontowania osiągniętych rezultatów,
generować u\
yteczne informacje we właściwym czasie i
odpowiednim osobom.
bie\
ąco kontrolować wykonywanie zadań oraz sposoby ich realizacji.
Czynniki kosztotwórcze
STRUKTURALNE WYKONAWCZE
Dotyczą procesów operacyjnych
Głównie mają znaczenie na
wykonywanych w jednostce i
szczeblu strategicznym,
oddziałują na jego zdolność do
determinują strukturę
efektywnego działania. Są
organizacji i wywierają
związane przede wszystkim z
bezpośredni wpływ na koszty
zarządzaniem produkcją,
produktów
doskonaleniem procesów
technologicznych, ciągłym
podnoszeniem jakości,
zaanga\
owaniem pracowników i
relacjami z kontrahentami.
Czynniki strukturalne
Skala działalności
Doświadczenie
Zakres działalności
Ró\
norodność i zło\
oność oferty
przedsiębiorstwa
Technologia
Czynniki wykonawcze
wykorzystanie mocy produkcyjnych,
zaanga\
owanie załogi,
zarządzanie jakością,
efektywność jednostki gospodarczej,
ukształtowanie produktu,
mo\
liwości współpracy z dostawcami oraz
odbiorcami świadczeń.
KIEROWNICY RÓśNYCH SZCZEBLI ZARZ
DZANIA
ZARZ
DZANIE KOSZTAMI
Analiza i porównanie kosztów
R
A Pomiar wyników finansowych i niefinansowych
C
H
System rachunku kosztów Bud\
etowanie operacyjne
U
(krótkoterminowe)
N
K
Faza planowania i Faza wytwarzania i
O
projektowania sprzeda\
y produktu
W
produktu
O
Ś
Rachunek
Ć
kosztów
docelowych
Z
A
Tradycyjny rachunek kosztów Rachunek kosztów zmiennych Rachunek
R
pełnych kosztów
Z
działań
rzeczywistych standardowych rzeczywistych standardowych


D
Bud\
etowanie kapitałowe (przedsięwzięć
C
długookresowych)
Z
A Planowanie długookresowe
y
ródło: A. Szychta, op. cit, s. 187
Współczesne tendencje rozwojowe
RZ (za A. Szychta, op. cit., 127-128)
1) Dalszy rozwój metod składających się na
systemy RZ, uwarunkowane działaniami
(procesowa orientacja systemów oraz wzrost
zastosowania rachunku kosztów działań w
przedsiębiorstwach w ró\
nych częściach świata,
równie\
w korporacjach japońskich)
2) Rozwinięcie zasad zbilansowanej karty wyników
(BSC) i jej wdra\
anie w licznych jednostkach
gospodarczych przy współpracy z firmami
konsultingowymi; tworzenie alternatywnych
systemów pomiaru wyników, obejmujących
swym zakresem kapitał intelektualny i
ukierunkowanych na zarządzanie przez wartość.
Współczesne tendencje rozwojowe
RZ (za A. Szychta, op. cit., 127-128)
3) Nasilająca się krytyka tradycyjnego bud\
etowania
operacyjnego, połączona z propozycjami jego
usprawnienia lub zastąpienia alternatywnymi
metodami sterowania i kontroli działalności
przedsiębiorstw nowej gospodarki
4) Zmiana nastawienia i zakresu systemów RZ oraz
umiejętności specjalistów w dziedzinie RZ pod
wpływem rozwoju technologii cyfrowej oraz
struktur nowej gospodarki
Współczesne tendencje rozwojowe
RZ (za A. Szychta, op. cit., 127-128)
5) Zapoczątkowanie rozwoju RZ
zorientowanej na środowisko naturalne i
społeczne (tzw. Środowiskowa RZ)
6) Wpływ globalizacji oraz harmonizacji zasad
RF na kształtowanie systemów RZ w
przedsiębiorstwach międzynarodowych i
globalnych
7) Integracja ró\
nych metod RZ prowadząca
do krystalizowania się globalnego wzorca
RZ - paradygmatu strategicznej RZ
Współczesne tendencje rozwojowe
RZ (za A. Szychta, op. cit., 127-128)
8) Zmiany zakresu przedmiotowego badań
naukowych i wzrost znaczenia badań
empirycznych w dziedzinie RZ
9) Stopniowa zmiana roli i funkcji specjalistów RZ
jako pochodna ewolucji jej istoty i zakresu
10) Wolniejsze tempo zmian w praktyce RZ ni\

tempo rozwoju badań naukowych w tej
dziedzinie, o czym świadczy nadal du\
y zakres
zastosowania metod tradycyjnego RKP,
bud\
etowania operacyjnego, kontroli pomiaru i
wyników, zaliczanych do konwencjonalnej
rachunkowości zarządczej.
Współczesne paradygmaty RZ&
Dwa nowe paradygmaty RZ (mające swoje
z
ródła w ró\
nych obszarach
kulturowych), które prowadzą do
kształtowania się trzeciego&
1. Paradygmat kosztów działań
i procesów
2. Paradygmat kosztów docelowych
3. Paradygmat strategicznej informacji
zarządczej
Paradygmat strategicznej
informacji zarządczej
Jego ideą  łączenie dorobku ró\
nych
filozofii zarządzania, systemów wartości i
uwarunkowań kulturowych w zakresie
opracowania i implementacji nowych
narzędzi RZ.