I. Przedsiębiorstwo Produkcyjno Handlowo usługowe (PPHU)

Palarnia Kawy „Mag” jest spółką cywilną zarejestrowaną w marcu 1992 r.

z siedzibą w Bochni. Jego obecnymi właścicielami są bracia Kazimierz i Bogusław Budek. Analizowana firma jest przedsiębiorstwem średnim, bowiem zatrudnia obecnie 190 pracowników.

Przedmiotem działalności jest proces palenia kawy, jej sprzedaż, a także niezbędnych, dodatkowych artykułów spożywczych i przemysłowych.

Firma działa od 8 lat, w początkowej fazie istnienia jako firma „Budex” , zajmowała się produkcją sztucznej biżuterii, odzieży, a następnie handlem artykułami spożywczymi. W wyniku obserwacji rynku rozpoczęła działalność tj. sprzedaż kawy, która miała przynosić większe korzyści.

Misją firmy jest poszerzanie grona swoich klientów oferując im produkt w wysokiej jakości po niższych cenach na terenie całego kraju oraz utrzymanie swojej pozycji na rynku regionalnym.

II . Strategia sprzedaży produktów „Mag”

1. Struktura sprzedaży

Sprzedaż firmy obejmuje szeroką paletę asortymentu:

- kawy smakowe do określonego klienta

- kawy gastronomiczne

Asortyment stanowią gatunki począwszy od ekskluzywnych, starannie

dobranych kaw dla gastronomii poprzez mocne i popularne mieszanki dla

gospodarstw domowych, po łagodne i aromatyzowane kawy smakowe.

Oprócz oferty własnej, firmy posiada także produkty zagraniczne.

Obok kawy do sprzedaży włączono: herbatę, mleko gastr., cukier i śmietankę

w saszetkach, a także ekspresy ciśnieniowe, kostkarki do lodu, młynki do

kawy, klimatyzatory, itp.

2. Dystrybucja

• firma rozwija sieć dystrybutorów kawy naturalnej;

• sieć autoryzowanych dealerów prowadzących sprzedaż i obsługę serwisową urządzeń do parzenia kawy i napojów gorących

• prowadzona jest przez hurtownie, supermarkety, duże sklepy spożywcze, małe sklepy detaliczne i kioski

• obsługuje ok. 1000 barów kawowych w gastronomii

3. Wspomaganie

Przedstawiciele handlowi - merchandiserzy opiekują się punktami sprzedaży: zajmują się ekspozycją towaru w miejscach sprzedaży, degustacjami, akcjami promocyjnymi skierowanymi do klientów. Wraz z dystrybucją dealerzy prowadzą także autoryzowany serwis techniczny i sanitarny zainstalowanych urządzeń.

4. Reklama

• firma współpracuje z różnymi agencjami reklamowymi, wykonującymi materiały reklamowe, kasetony do lokali gastronomicznych, organizuje ważne przedsięwzięcia;

• firma zmieniła swoje logo, które jest lepiej widoczne na reklamach czy banerach;

• reklamę firmy widać na : samochodach rajdowych, na krakowskich tramwajach, sklepach spożywczych, balach np. charytatywnych;

• reklamuje się w telewizji publicznej - POLSAT i TVN, radiu RMF-FM i radiu Kraków;

• sponsoruje: program „Idź na całość” , Mistrza Polski Janusza Kulika, kilka drużyn sportowych oraz Scenę Plastyczną KUL, a także zdjęcia do filmu „Ogniem i Mieczem”

5. Promocja

• prowadzi system promocji bezpośredniej: organizuje degustacje w sklepach, na festynach, wykładach muzealnych, sympozjach, dużych imprezach plenerowych i innych imprezach;

6. Kierowanie personelem

Firma kładzie duży nacisk na rozwój sfery socjalnej co związane jest z zatrudnieniem osób niepełnosprawnych. Organizowane są różne formy spotkań, wspólne wyjazdy, które integrują pracowników, posiadają nawet własną drużynę piłki nożnej.

Co pewien czas dokonywana jest ocena pracowników na podstawie, której przyznawane są premie, system wynagradzania za godziny nadliczbowe, istnieje także fundusz pomocy ( pożyczka roczna).

Przeprowadzane są także : szkolenia zagraniczne, nagrody rzeczowe.

Występuje również system kontroli wstępnej (badana jakość surowców), kontrola sterująca (w czasie procesu produkcji), kontrola końcowa (dot. Wyrobów gotowych).

7. Degustacje

• prowadzone przez merchandiserów w punktach sprzedaży

Badana firma polepsza ciągle kontakty z klientami zwracając szczególną uwagę na wysoki poziom obsługi pod każdym względem. Oferując klientowi towar, oferuje również uczciwość, rzetelność i zaufanie.

W początkowej fazie działalności ( w 1994r) firma obejmowała rynek 3 województw tarnowskie, krakowskie i nowosądeckie. W 1995 r nastąpiła ekspansja w regionie południowo- wschodnim Polski, a w 1997r rozszerzono sprzedaż na rynek ogólnopolski.

Biorąc pod uwagę sprzedaż to w 1992 r wynosiła ona 30 ton i co rocznie wzrastała, a w 1997 r wynosiła już 98 ton. Dynamika rozwoju firmy wykazuje więc, tendencję wzrostową, oprócz roku 1995, kiedy to firmy nie były nastawione na ekspansję

( zdobywanie nowego klienta), lecz utrzymywały poziom sprzedaży. Wówczas udział sprzedaży w rynku lokalnym firmy „Mag” spadł z 15% z 1994 r do 8%.

II . Analiza makrootoczenia

Tylko pozornie może się wydawać, że makrootoczenie jest jednakowe dla wszystkich przedsiębiorstw działających w tym samym czasie i na tym samym terenie (regionie, kraju). Gdyby to było prawdą, zbyteczne byłoby prowadzenie takiej analizy na poziomie przedsiębiorstwa. Wystarczyłoby opracować jedną wspólną dla całej gospodarki analizę i prognozę i co jakiś czas ją aktualizować.

W rzeczywistości otoczenie tworzy przedsiębiorstwem niejednakowe warunki, zależne od regionu, branży, sektora, wielkości tych przedsiębiorstw, ich form własności i wielu innych czynników.

Aby ułatwić analizę makrootoczenia firmy „Mag” można je podzielić na 6 segmentów :

1. Otoczenie ekonomiczne

Jest wyznaczane przez kondycję gospodarki.

Najważniejszymi jej wskaźnikami są : stopa wzrostu i zwrot kapitału, stopa procentowa, kursy wymiany walut, poziom inflacji, stopa spożycia, poziom bezrobocia i zadłużenia.

Szczególny wpływ na firmę będzie miał wysoki stopień bezrobocia, w Polsce a co za tym idzie brak środków finansowych potencjalnych klientów. Mimo tego obecnie spożycie kawy ciągle wzrasta.

2. Otoczenie technologiczne

Po II wojnie światowej otoczenie technologiczne coraz szybciej się zmieniało. Od połowy lat 50 przyspieszenie rozwoju, przemiany techniczne i technologiczne zaczęły zmienić granice, strukturę i dynamikę środowiska gospodarczego.

Zmiany technologiczne mogą spowodować bardzo szybki upadek jednych gałęzi przemysłu i powstanie nowych.

Biorąc pod uwagę firmę „Mag” rozwój technologii może stać się zagrożeniem dla dalszej działalności przedsiębiorstwa mimo, że obecnie jego standard ukazuje się na wysokim poziomie.

3. Otoczenie społeczne

Szanse i zagrożenia dla przedsiębiorstw płyną także z otoczenia społecznego.

Globalizacja zarządzania powoduje uniwersalizację wzorców spożycia i zjawisko nazywane „ kalifornizacją potrzeb”. Ludzie, oglądający w telewizji na wszystkich kontynentach te same mydlane opery, w kinach te same amerykańskie przeboje, kupujący w swoich lokalach sklepach dżinsy i kosmetyki globalnych firm, upodobniają się do siebie we wszystkich zakątkach świata. Bez względu na miejsce zamieszkania i zasobność kieszeni, każdy chce żyć i kupować tak jak w Kaliforni. Jest dla przedsiębiorstw z jednej strony zachętą do globalizacji, z drugiej zaś zmusza je do obniżania cen i zwiększania skali produkcji. Każda znacząca o trwała zmiana w modelu spożycia społeczeństwa daje szanse rozwojowe jednym przemysłom, a marginalizuje inne.

Ma to ogromny wpływ na działalność firmy „Mag” gdyż coraz bardziej rozwinięte działania marketingowe mogą doprowadzić do spadku sprzedaży produktów „nie markowych” np. kawy „Mag”

4. Otoczenie demograficzne

Zmiany w populacji danego społeczeństwa powodują określone konsekwencje w budowaniu strategii ogólnogospodarczej oraz w formułowaniu strategii

przedsiębiorstwa.

Głębokie i ważne dla procesów gospodarczych i społecznych zmiany demograficzne zachodzą na całym świecie. Zmniejszający się wskaźnik urodzeń w Europie Zachodniej prowadzi do tego, że w 2000 r. 15% populacji będą stanowili ludzie powyżej 65 lat, a w 2020 r. będzie ich już 20%.

Wynika z tego, że wzrastający procent liczby osób starszych może doprowadzić do spadku popytu na kawę.

5. Otoczenie polityczne i prawne

Czynniki prawne i polityczne mają duży wpływ na tworzenie szans i zagrożeń dla przedsiębiorstwa.

Zmiany legislacyjne, ich rola i wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa są bardzo widoczne w gospodarkach dawnych krajów komunistycznych, nowe regulacje systemowo-prawne doprowadzają do restrukturyzacji całych sektorów i gałęzi wytwórczości.

W związku z szybko następującymi zmianami w systemie podatkowym możemy obawiać się o dalsze funkcjonowanie firmy „Mag”

Biorąc szczególnie pod uwagę, że jest to Zakład Pracy Chronionej.

6. Otoczenia międzynarodowe

Zmiany w otoczeniu międzynarodowym mogę kreować zarówno szanse dla ekspansji rynkowej, jak i zagrożenia dla przedsiębiorstw działających tylko na rynkach wewnętrznych, narodowych. Istotnym czynnikiem jest tu poziom rozwoju przemysłu w różnych krajach.

Międzynarodowa konkurencja staje się coraz bardziej zacięta i przybiera coraz to nowe formy. Restrykcje, sankcje i inne formy dyskryminacji stosowane wobec niektórych krajów mogą czasowo ograniczać szanse rozwojowe przedsiębiorstw, zmieniać nasilenie konkurencji i zakres kooperacji międzynarodowej.

Dla firmy „Mag” może to stanowić zagrożenie konkurencją tańszych towarów.

III. Analiza SWOT

Przeprowadzając analizę strategiczną firmy „Mag” posłużyliśmy się metodą SWOT. Analiza SWOT jest metodą badania atutów i słabości przedsiębiorstwa w warunkach okazji i zagrożeń stworzonych przez otoczenie. Obejmuje analizę zewnętrzną (okazje i zagrożenia),czyli oceny tych obszarów otoczenia przedsiębiorstwa, które wpływają na jego funkcjonowanie, a nad którymi kierownictwo nie ma kontroli oraz analizę wewnętrzną (silne i słabe strony) czyli ocenę obecnego jego potencjału, prowadzonej działalności i możliwości rozwojowych niezależnych od stanowiska.

Analiza SWOT jest uproszczoną wersją analizy pola sił, która wykorzystuje ten sam schemat analizy, ale dopuszcza dużą swobodę w doborze technik oraz procedur.

Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji. Wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dzieli się na :

• zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych,

• wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny.

Do oceny punktowej wytypowaliśmy następujące obszary :

• produkcyjne

• organizacyjne

• finansowe

• marketingowe

Każdy z obszarów podzieliliśmy na kryteria oceny pozwalające na dokładne jego zbadanie. Wszystkim kryteriom w poszczególnych obszarach przydzielono wagi w zależności od stopnia ich ważności. Przyjęto również, iż suma wag wynosi 1,00.

Do oceny poszczególnych kryteriów zastosowaliśmy skalę pięciostopniową, przy czym ocena „1” oznacza stan najgorszy, a „5” stan idealny.

Następnie oceniono firmę z punktu widzenia kolejnych kryteriów wg przyjętej skali punktowej. Wysokość przyznanej oceny zależała od stopnia spełnienia danego kryterium w firmie.

Wypadkową wagi i oceny punktowej jest ocena punktowa ważona. Będąca oceną całego obszaru krytycznego poddanego badaniu.

Wyniki oceny mocnych i słabych stron firmy

Obszary krytyczne i kryteria oceny	Waga	Ocena punktowa	Ocena punktowa ważona
Produkcja : technologia środki trwałe zaopatrzenie umiejętności technicz.-produkcyjne	0,45 0,15 0,25 0,15	5 3 4 2	2,25 0,45 1,00 0,30
Razem	1,00	X	4,00
Organizacja : kierownictwo kadra adaptatywność organizacja pracy	0,25 0,45 0,15 0,15	2 3 2 3	0,50 1,35 0,30 0,45
Razem	1,00	X	2,50
Finanse : koszty produkcji płynność finansowa rentowność zasoby kapitałowe	0,15 0,25 0,25 0,35	3 4 3 4	0,45 1,00 0,75 1,40
Razem	1,00	X	3,60
Marketing : reputacja firmy udział w rynku innowacyjność produktów system sprzedaży jakość produktu	0,15 0,10 0,35 0,25 0,15	2 3 4 4 4	0,30 0,30 1,40 1,00 0,60
Razem	1,00	X	3,60

Z przedstawionych w tabeli wyników analizy można wywnioskować, że mocnymi stronami firmy są głównie produkcja , marketing i finanse, a do słabszych stron zaliczamy organizacyjne.

Analiza otoczenia zewnętrznego pozwala określić szanse i zagrożenia dla badanego przedsiębiorstwa. Szanse są to zjawiska w otoczeniu firmy, które odpowiednio wykorzystane mogą stać się bodźcem rozwojowym. Zagrożenia zaś to wszystkie czynniki zewnętrzne, które są postrzegane jako bariery, utrudnienia, niebezpieczeństwa.

Zestawienie wyników analizy otoczenia oraz rozwiązań wewnątrz firmy „MAG”

Słabe strony	Mocne strony
1. Brak jasno wytyczonej strategii 2. Słaba pozycja konkurencyjna na rynku krajowym 3. Brak liderów wśród kadry kierowniczej 4. Brak właściwej TQM 5. Za duży potencjał wytwórczy 6. Słaby image firmy 7. Brak przewagi konkurencyjnej	1. Znacząca pozycja na rynku regionalnym 2. Dobra opinia konsumentów 3. Korzystanie z efektu doświadczeń 4. Posiada własną technologie 5. Posiada zdolność do innowacji produktowych Jasność zasad funkcjonowania zarządzeniami personelu 7. Synergia -(wzajemne wspomaganie dążąc do wspólnego celu) 8. Posiadają wystarczające zasoby kapitałowe 9. Wysoki poziom marketingu
Zagrożenia	Szanse
1. Możliwość pojawienia się nowych konkurentów 2. Wolniejszy wzrost rynku Wzrost siły przetargowej nabywców I dostawców 4. Zmiana potrzeb i gustów nabywców 5. Niestabilność systemu podatkowego	Wejście na nowe rynki Możliwość poszerzenia asortymentu Możliwość dywersyfikacji wyrobów Możliwość podjęcia produkcji wyrobów komplementarnych Ograniczona rywalizacja w sektorze 6. Szybszy wzrost rynku

IV. Analiza „pięciu sił” M.E. Portera

M. E. Porter proponuje analizę sektora działalności przez zbadanie pięciu czynników kształtujących jego atrakcyjność dla bieżących i przyszłych inwestycji.

Czynnikami tymi są :

Siła oddziaływania dostawców i nabywców :

Poza głównym regulatorem stosunków między uczestnikami gospodarki, jakim jest relacja podaży i popytu, istnieją inne czynniki, które mogą wzmacniać lub osłabiać siłę przetargową przedsiębiorstw danego sektora.

Stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy. Im wyższy stopień koncentracji sektora, tym większa jest jego siła oddziaływania.

Firma „Mag” musi się dostosować do wymagań i styku życia swoich klientów. Bazą surowcową dla firmy „Mag” jest rynek kaw afrykańskich głównie z Wybrzeża Kości Słoniowej, a także z krajów azjatyckich i indonezyjskich.

Firma „Mag” produkuje kawę opierając się głównie na surowcach kawy : Arabica i Robusta. W swojej ofercie posiada również kilka gatunków włoskiej kawy firmy SEACO.

Jakość produktu finalnego jest ściśle uzależniona od jakości produktu kupowanego od dostawcy. W przypadku omawianej firmy, stawia ona jakość za cel nadrzędny. Mimo, że dostawca może starać się wykorzystać swoją pozycję przy negocjowaniu warunków dostaw.

Duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy umacnia pozycję przetargową dostawcy, ale wzmacnia też nacisk klienta na obniżenia ceny, ponieważ nawet nieznaczne obniżenie ceny ma istotny wpływ na jego koszty i zysk.

Firma „Mag” działa obecnie na terenie całej Polski, choć jej początkowym celem bał rynek regionalny.

Nabywcy są główną siłą wyznaczającą jakie gatunki kawy cieszą się największym zapotrzebowaniem i zbytem, a które mniej.

Analiza stosunków łączących producentów w danym sektorze z jego dostawcami i odbiorcami jest ważnym elementem analizy atrakcyjności sektora. Wskazuje na możliwość kształtowania niektórych elementów kosztów i źródeł zysku przedsiębiorstwa, wyodrębnia strategicznych dostawców i klientów oraz określa, w jakim stopniu będą oni pomagać lub przeszkadzać w urzeczywistnianiu wizji strategicznej przedsiębiorstwa.

Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów

Wartość sektora w dużym stopniu zależy od tego, na ile jest on zagrożony konkurencją ze strony nowych producentów tego samego wyrobu oraz ze strony producentów substytutów. Istota jest umiejętność odróżnienia substytutu od nowego produktu.

Produkt nowy jest odmianą produktu wytwarzanego w sektorze, ma takie same lub podobne cechy użytkowe, różni się zaś opakowaniem, znakiem firmowym, jakością, niekiedy wyglądem. Groźbę pojawienia się nowego produktu należy utożsamić z groźbą pojawienia się nowego producenta tej samej grupy wyrobów lub pojawienia się wśród produktów danego sektora nowej generacji wyrobów opartych na nowoczesnej technologii. Natomiast substytut, czyli produkt zastępczy, jest w sensie technologicznym zupełnie innym produktem, ale pełni podobną lub szerszą funkcję użytkową i zaspokaja podobną potrzebę klienta. W tym sensie pojawienie się na rynku kawy rozpuszczalnej stało się nowym produktem w stosunku do tradycyjnej kawy ziarnistej, ale substytutem dla sprzętu do mielenia i parzenia kawy.

Zbliżająca integracja Polski z Unią Europejską spowoduje napływ substytutów z zagranicy.

Natomiast groźba pojawienia się substytutów wzrasta wraz ze starzeniem się wyrobów, gdy następuje znudzenie klientów produktem, postęp techniczny zaś podsuwa nowe technologie i wynalazki, lepiej zaspokajające określone grupy potrzeb.

Dla analizowanej firmy pojawienie się produktów bardziej zaawansowanych technologicznie doprowadzi do spadku popytu na produkty krajowe, a co za tym idzie produktów firmy „Mag”

Groźba pojawienia się zarówno nowych jak i substytutów zależy od trzech czynników

1. atrakcyjność sektora

2. wysokość barier wejścia do sektora

3. możliwości represji ze strony producentów sektora

Atrakcyjność sektora wyznaczają przede wszystkim takie parametry jak : wielkość sektora, dynamika sprzedaży, obecna i przewidywana rentowność.

Do najważniejszych barier wejścia do omawianego sektora należą :

• wysoki poziom technologiczny i związana z nim wysoka jakość wyrobów

• formalne bariery wejścia na rynek. Polegają one na konieczności dostosowania się nowych inwestorów do przepisów obowiązujących w danym sektorze. Do barier formalnych należą : normy sanitarne, jakościowe, licencje, patenty i atesty itp.

• bariery celne

Punktem wyjścia w określeniu piątego elementu modelu Portera walki konkurencyjnej wewnątrz sektora - jest określenie jego struktury i sposobu w jaki konkurujące ze sobą przedsiębiorstwa podzieliły między siebie rynek.

Analizowanie sposobu, w jaki uczestnicy sektora podzielili między siebie udziały w rynku i zyski, jest pomocne, ale nie pozwala na poznanie i przewidywanie form walki konkurencyjnej oraz obszarów jej koncentracji. Większe możliwości w tej dziedzinie daje analiza grup strategicznych. Badając otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstwa, M. E. Porter zauważył, że niektóre przedsiębiorstwa tego samego sektora są podobne do siebie ze względu na tożsamość kanałów dystrybucji, segmentów rynku, jakości produktu, mają podobne metody obsługi klientów oraz zbliżoną politykę marketingową. Grupy przedsiębiorstw, które budują podobne strategie rozwoju, Porter nazwał grupami strategicznymi.

Grupa strategiczna składa się z rywalizujących ze sobą firm, które mają podobne podejście w prowadzeniu walki konkurencyjnej na rynku.

Identyfikacja grup strategicznych wewnątrz sektora pozwala poznać prawdziwą strukturę konkurencji. Zdaniem M.E. Portera, walka konkurencyjna koncentruje się wewnątrz grup strategicznych, zaś konkurencja między grupami jest rzadko spotykana.

Ważne dla prawidłowego konstruowania mapy grup strategicznych jest precyzyjne określenie kryteriów różnicujących strategie przedsiębiorstw z danego sektora.

Do omawianego przykładu wybraliśmy następujące kryteria :

• rodzaje klientów

• cena / jakość

Mapa grup strategicznych producentów kawy

Interpretacja :

A : Strategie przedsiębiorstw tej grupy skierowały swoje produkty głównie do klientów o uboższym standardzie życia. Wyroby ich posiadają relatywnie niską cenę a także związaną z tym niską jakość. Strategie przedsiębiorstw były oparte na minimalizowaniu kosztów wytwarzania przez konkurowanie niskimi cenami w zdobywaniu rynku np. Sun, Galaxia

B: Dla tej grupy przedsiębiorstw strategicznym odbiorcą jest średnio zamożna osoba o niewyszukanym smaku. Ich udział w rynku ogólnopolskim wynosi jedynie 8%, gdyż kierują oni sprzedaż na rynku regionalnym, gdzie kawa „Mag” stanowi ok. 30% udziału w rynku. Strategia firm oparta jest głównie na dotarciu do szerszej grupy klientów poprzez rozszerzenie palety wyrobów i utrzymywaniu cen na średnio niskim poziomie; np. Astra Celmar, Däka, Mag

C : Do tej grupy strategicznej należą producenci kawy obsługujący bardzo zamożną klientelę. Ich znaki firmowe oznaczają najwyższą jakość i nowoczesność. Klient jednak musi zapłacić za to odpowiednio wysoką cenę. Strategia firm należących do tej grupy to utrzymanie najwyższego standardu., np. MK Cafe, Prima, Jacobs, Tchibo.

Mapa grup strategicznych jest bardzo użytecznym i niezbyt trudnym do sporządzenia narzędziem analizy sektora. Pozwala ona lepiej poznać charakter konkurencji wewnątrz sektora oraz podjąć decyzje dotyczące zmiany sektora lub grupy strategicznej.

V. Proponowane strategie rozwojowe

Ważnym czynnikiem mającym znaczenie strategiczne jest posiadanie statusu Zakładu Pracy Chronionej. Stan do 31.12. 1999r pozwalał na odzyskiwanie kwoty będącej różnicą pomiędzy podatkiem należnym a naliczonym, kwota ta miała poważny wpływ na wynik finansowy. Działo się to zgodnie z ustawą z dnia 27 sierpnia 1997 r. „ O rehabilitacji zawodowej i społecznej oraz zatrudnianiu osób niepełnosprawnych”. W myśl tej ustawy prowadzący Zakład Pracy Chronionej(ZPCh) był zwolniony od wpłat zobowiązania podatkowego VAT na konto Urzędu Skarbowego, czyli nadwyżka podatku należnego VAT nad naliczonym pozostaje w zakładzie. Pozwalało to na obniżenie kosztów wytwarzania, a co za tym idzie wzmacniało pozycję na rynku (konkurencja cenowa). Ze względu na w/w status pracodawca zobowiązany był i jest do prowadzenia Przychodni Rehabilitacyjnej, a tym samym lekarza, pielęgniarki itp.(wymogi zgodnie z wcześniej wymienioną ustawą o rehabilitacji zawodowej.

Informacja o ilości pracowników niepełnosprawnych nie jest nam znana, przyjmujemy więc ,że do 31 grudnia 1999r musiała ona wynosić 40 %.

Zmiany w systemie podatkowym po 1 stycznia 2000 r narzucają następujące działania:

1. Od 1 stycznia 2000r zwolnienie od wpłat nie obowiązuje , z tego względu ZPCh zobowiązany jest do wpłacania tego zobowiązania na konto US wraz ze złożoną deklaracją VAT-7. Następnie ZPCh składa wniosek o dokonanie całościowego lub częściowego zwrócenia kwoty podatku. Kwota ta nie może być wyższa od naliczonego zobowiązania wynikającego z deklaracji podatkowej VAT-7. Dla wielu firm jest to poważne zagrożenie wynikające ze struktury zatrudnienia. W wielu wypadkach pracodawca zatrudnia pracownika niepełnosprawnego tylko pro-forma, teraz należy wykazać celowość tego zatrudnienia jak również wykazać, że inwalida może wykonywać konkretną pracę a nie tylko być zatrudnionym. Struktura zatrudnienia osób niepełnosprawnych ma wpływ na zwrot kwoty odprowadzonej do US wg następującej formuły. Na osobę niepełnosprawną w stopniu lekkim zwrot 670 zł. ( tj. dawna III gr.) , na osobę niepełnosprawną w stopniu średnim ( II gr.) 2*670 zł i w stopniu ciężkim (I gr.) 3*670 zł. Jak widać nie wystarczy zatrudniać 40% osób niepełnosprawnych aby móc osiągnąć te same „ulgi” w podatkach co w roku 1999. Tym samym firma powinna podjąć następujące działania :

1. sprawdzić ile osób posiada grupę inwalidzką i jaką,

2. jeżeli wykorzystywano odpisy podatku należnego na naliczonym w celu zmniejszenia kosztów produkcji to teraz wystąpi brak płynności finansowej spowodowanej przez przepisy nowej ustawy, która mówi, że „najpierw należy uiścić zobowiązania, następnie wystąpić o zwrot i czekać na „uznanie” żądanych kwot i ich wypłacenie. W praktyce za miesiąc styczeń zwrot można otrzymać nawet w końcu marca, powoduje to, że przedsiębiorstwo zaczyna produkować po kosztach. Naszym zdaniem aby przeczekać pierwszy trudny okres około 6 miesięcy należy negocjować z dostawcami warunki o przedłużenie terminu płatności do 60 dni. Natomiast z hurtownikami (odbiorcami) należy negocjować 3% - 4% podwyżkę cen. Jednocześnie należy doprowadzić do optymalnego napływu należności.

2. Zredukować liczbę pracowników do 120 ponieważ wynika to z prawa malejącego produktu marginalnego

3. Sprawdzić czy prawidłowo działają służby socjalno - rehabilitacyjne i finansowe

(pomyłki w odpisach grożą poważnymi konsekwencjami finansowymi - karami.

4. System wynagradzania musi być zgodny z Kodeksem Pracy zwłaszcza gdy

Zatrudniania się ludzi niepełnosprawnych. Nie wolno zatrudniać ludzi niepełnosprawnych w godzinach nadliczbowych i nocnych itp.

5. Przeanalizować możliwości produkcyjne

1. nie są w pełni wykorzystane, to znaczy, że część urządzeń „stoi” - nie pracuje, więc firma ponosi koszt ,

2. brak działu utrzymania ruchu (brak planu przeglądów technicznych, konserwacji, napraw, remontu itp.). Należy powołać dział zajmujący się tymi pracami.

6. Powołać natychmiast komórkę BHP oraz przeprowadzić szkolenia w tym zakresie.

Obowiązek ten wynika z ustawy o zatrudnianiu , tym bardziej, że jest to ZPCh.

7. Naszym zdaniem struktura organizacyjna powinna wyglądać następująco:

1

Groźba pojawienia się

Nowych produktów

Siła przetargowa

nabywców

Siła przetargowa

dostawców

Groźba pojawienia się

nowych substytutów

Rywalizacja

Między

Przedsiębiorstwami sektora

bogaci

zamożne

warstwy

Uboższe

warstwy

Przeciętna średnia wysoka

RODZAJ

KLIENTOW

CENA / JAKOŚĆ

---