1.Co to jest organizacja? Organizacja . Grupa ludzi , którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany , aby osiągnąć pewien zestaw celów .Organizacja jest to całość , która charakteryzuje się następującymi cechami : - Składa się z określonych części - Części te są wzajemnie powiązane - Części i powiązania są wyodrębnione celowo - Jedną z tych części jest człowiek - Wszystkie elementy organizacji ,muszą się współprzyczyniać do jej powodzenia

2. Co to jest system? System - celowo wyodrębniony zbiór elementów wraz z powiązaniami miedzy nimi .Każda organizacja jest systemem (odwrotnie nie zawsze) bo: - Brak człowieka - Brak współprzyczyniania się wszystkich elementów

Układ organizacyjny - mniej skomplikowany prosty system

-O układzie mówimy gdy mówimy o niższych poziomach organizacji -Układ to taka część organizacji która da się obserwować przez jednego obserwatora , z jednego miejsca

3.Jakie są różnice między organizacją a systemem ?

Każda organizacja jest systemem ale nie każdy system jest organizacją . Organizacja działa aby osiągnąć znaczny cel organizacji , każdy element organizacji ma współudział w osiągnięciu tego celu , jednym z tych elementów jest człowiek . W systemie człowiek nie musi występować i nie wszystkie elementy współprzyczyniają się do osiągnięcia sukcesu .

4.Otoczenie i modele otoczenia organizacji

otoczenie bliższe jest to otoczenie z którym organizacja jest związana bezpośrednio . Otoczenie dalsze to otoczenie które wpływa pośrednio.

Model otoczenia organizacji : Segment „Natura” 1Globalne trendy rynkowe 2 Przyroda 3 Procesy demograficzne 4 Przemiany kulturowe świadomości w skali masowej Segment „gra” 1Klienci, 2Dostawcy, 3 Banki 4 Firmy usługowe 5 Firmy doradcze 6 Giełdy 7 Firmy ubezpieczeniowe 8 Pośrednicy 9 Akcjonariusze Segment „walka” 1 Konkurenci i pracownicy Segment „władza” 1 Instytucje państwowe 2 Właściciele 3 Centrale

5.Cele organizacji

Celem organizacji jest zaspokojenie zmiennych potrzeb klientów przetrwanie oraz rozwój .Z punktu widzenia tego otoczenia organizacje się zmieniają .

Cele od najwyższego do najniższego rzędu wartości (od głównych celów organizacyjnych do konkretnych etapów działań): - Przetrwanie i rozwój - Zrównoważone funkcjonowanie (dostęp do zasobów koniecznych dla istnienia i rozwoju ) - Maksymalizacja zysku (w przypadku organizacji rynkowych) - Maksymalizacja budżetu w przypadku organizacji niedochodowych ) - Wytwarzanie społecznie użytecznych dóbr i usług (realizacja funkcji na rzecz otoczenia) - Realizacja konkretnych zamierzeń , działań , zadań , przedsięwzięć

6.Pojęcie procesów w organizacji

Procesem nazywamy łańcuch działań lub zdarzeń przynoszących określone ( choć nie zawsze zamierzone) efekty finalne w szczególności dotyczy to wytwarzania lub przetwarzania produktów ( wykonania usług) bądź nadania rzeczom , zjawiskom i przedsięwzięciom nowej postaci .

7. Rodzaje procesów .

W działalności organizacji gospodarczej wyróżnia się: -

• Procesy planistyczne -służące sformułowaniu celów i kierunków działania tej organizacji oraz form i metod osiągania tych celów

• Procesy operacyjne - służące realizacji zadań będących przedmiotem organizacji gospodarczej . Są to zadania wynikające ze statutowych funkcji organizacji W przypadku banku zaliczamy do nich m.in. procesy kredytowania , operacje pieniężne ,emisje i obrót instrumentami finansowymi .itp. Nie zaliczamy natomiast budowy .. banku , administrowania kadrami ani bez doskonalenia technologii informatycznej . Specyficzną i uniwersalną formę procesów operacyjnych stanowią :

1. Proces sprzedaży - koordynujący pozyskiwanie klientów oraz oferowanie i sprzedaż wytworzonych , przetworzonych lub nabytych produktów (świadczenie usług)

2. Procesy decyzyjne , mające na celu zlecenie lub akceptacje działań dla osiągnięcia zamierzonych efektów finalnych . Są nimi wszelkie działania , które zakończyły się lub powinny zakończyć decyzję .W przypadku banku zaliczamy do nich : akceptację lub odmowę udzielenia kredytu , ustalenia docelowych stóp procentowych , transakcje sprzedaży lub kupna walut na rynku pieniężnym ale także zakup nowego komputera , zwolnienie mało wydajnego pracownika itd.

3. Procesy oceniająco - kontrolne: mające na celu stworzenie zgodności przebiegu działań i uzyskanych efektów finalnych ze stanami i zamierzeniami organizacji gospodarczej oraz podjętymi w trakcie realizacji decyzjami szczegółowymi .

8. Rozwój teorii organizacji zarządzania

Okres do drugiej wojny światowej - Naukowe zarządzanie - Analiza ruchów - Harmonogramy - Systemy taśmowe - Hierarchiczne struktury - Human relations - Początki marketingu

Lata pięćdziesiąte i sześćdziesiąte: - Teoria podejmowania decyzji - Badania operacyjne - Podejście systemowe - Zarządzanie przez cele - Początki zarządzania strategicznego

Lata siedemdziesiąte i osiemdziesiąte - Humanizacja pracy - Systemy motywacyjne - Partycypacja - Elastyczne systemy pracy i produkcji - Marketing - Controlling - Zarządzanie strategiczne i innowacyjne

Lata osiemdziesiąte i dziewięćdziesiąte - Twórcze zarządzanie - Rozwijanie sprawności i zdolności ludzkich - Struktury sieciowe - Zarządzanie strategiczne i innowacyjne - Marketing strategiczny - Controlling strategiczny - Zarządzanie z przyspieszeniem - Strateging

9. Generacje zarządzania

Spojrzenie klasyczne:

Podsumowanie - spojrzenie klasyczne obejmowało 2 główne kierunki .Naukowe zarządzanie koncentrowało się na pracownikach w organizacji i sposobach podniesienia ich wydajności (Frederick Erbenson ) Kierunek administracyjny koncentrował się na całej organizacji i na sposobach uczynienia jej bardziej sprawną i użyteczną (Fayot , Weber )

Okres największego zainteresowania od 1895 do połowy lat 30 XX wieku , ponowne zainteresowanie tym podejściem w ostatnich latach jako narzędziem do ??? i zwiększenia wydajności .

Osiągnięcia - stworzyło podstawy do dalszego rozwoju teorii zarządzania . Wykazało kluczowe procesy , funkcje i umiejętności kierownicze , które dziś są uważane za istotne , skoncentrowano uwagę na zarządzaniu jako przedmiocie badań naukowych .

Organizacja - bardziej odpowiednie dla stabilnych i prostych organizacji niż dla organizacji współczesnych dynamicznych . Często ..... uniwersalne - procedury nieodpowiednie w pewnych sytuacjach . Niektórzy zajmowali się elementem ludzkim , wielu z nich traktowało pracowników raczej jak narzędzia jak zasoby .

Spojrzenie behawioralne:

Podsumowanie - Spojrzenie behawioralne koncentruje się na zachowaniu pracownika w kontekście organizacyjnym. Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich, pobudzony narodzinami psychologii przemysłowej, zastąpił kierunek naukowego zarządzania w roli dominującego podejścia do zarządzania w latach trzydziestych i czterdziestych. Głównymi przedstawicielami tego ruchu byli Elton Mayo, Abraham Maslow oraz Douglas McGregor. Zachowanie organizacyjne, współczesne odgałęzienie kierunku beha­wioralnego, czerpie z interdyscyplinarnej podstawy i dostrzega złożoność ludzkiego zachowania w układzie organizacyjnym. Stosunki międzyludzkie cieszyły się szczytowym zainteresowaniem w okresie od 1931 r. do końca lat czterdziestych. Kierunek zachowania organizacyjnego powstał w końcu lat pięćdziesiątych i jest obecnie przedmiotem wielkiego zainteresowania badaczy i menedżerów. Podejście to przyniosło ważne wnioski badawcze w dziedzinie motywacji, dynamiki grupowej i innych procesów interpersonalnych w organizacjach. Podważyło pogląd, że pracownicy są narzędziem, i upowszechniło przekonanie, że są oni raczej cennym zasobem. Złożoność zachowania indywidualnego utrudnia jego trafne przewidy­wanie. Wiele koncepcji behawioralnych nie zostało dotąd w ogóle wprowadzonych w życie ze względu na niechęć menedżerów. Współczesne rezultaty badań uczonych rozwijających kierunek beha­wioralny często nie docierają do menedżerów praktyków w formie dla nich zrozumiałej.

Spojrzenie ilościowe - Spojrzenie ilościowe koncentruje się na zastosowaniu modeli i procesów matematycznych do sytuacji kierowniczych. Ilościowa teoria zarządzania zajmuje się opracowywaniem modeli matematycznych jako pomocy w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów. Zarządzanie operacyjne koncentruje się bardziej bezpośrednio na zastosowaniu ilościowej teorii zarządzania w organizacjach. Systemy informowania kierownictwa są systemami opracowanymi dla celów informowania menedżerów. Okres największego zainteresowania Od lat czterdziestych do chwili obecnej. Opracowanie skomplikowanych technik ilościowych służących pomocą w podejmowaniu decyzji.

Zastosowanie modeli zwiększyło świadomość i zrozumienie złożonych procesów i sytuacji organizacyjnych.

Podejście ilościowe było bardzo użyteczne w procesie planowania i kontrolowania. Podejście ilościowe nie jest w stanie w pełni wyjaśnić czy przewidzieć ludzkich zachowań w organizacjach.

Matematyczne wyrafinowanie może być osiągane kosztem innych potrzebnych umiejętności.

Modele mogą wymagać nierealistycznych lub bezzasadnych założeń.

Spojrzenie systemowe - Połączenie spojrzenia klasycznego, behawioralnego i ilościowego

Teoria X i teoria Y.

Założenia teorii X:1.Ludzie nie lubią pracować i starają się unikać pracy. 2.Ponieważ ludzie nie lubią pracować, menedżerowie, by skłonić ich do pracy na rzecz realizacji celów organizacji, muszą ich kontrolować, zmuszać, kierować nimi i grozić im karami. 3.Ludzie wolą, by nimi kierowano, pragną unikać odpowiedzialności, pragną też bezpieczeństwa. Ich ambicje są niewielkie

Założenia teorii Y : 1 Ludzie nie wykazują przyrodzonej awersji do pracy; praca jest naturalną częścią ich życia. 2 Ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągania celów, do których są przywiązani. 3 Ludzie są przywiązani do celów w stopniu odpowiadającym osobistym nagrodom, jakie otrzymują za osiągnięcie tych celów. 4 We właściwych warunkach ludzie dążą do odpowiedzialności oraz ją podejmują. 5 Ludzie zdolni są do nowatorskiego podejścia do rozwiązywania prob­lemów organizacji. 6. Ludzie nie są głupi, ale w najczęstszych warunkach organizacyjnych ich możliwości intelektualne są wykorzystywane tylko częściowo.

10.Pojęcie zarządzania:

Zarządzanie - zestaw działań (obejmujący planowanie podejmowanie decyzji , organizowanie , przewodzenie , kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie , finansowe , rzeczowe i informacyjne) wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób prawny i skuteczny .

11.Pojęcie funkcji zarządzania

Funkcje zarządzania - czynności i działania podejmowane dla realizacji podstawowego celu .Zalicza się do nich: - Planowanie - Organizowanie - Zatrudnianie(ewentualne motywowanie) - Kierowanie - Kontrolowanie

12. Cele zarządzania.

Funkcje zarządzania a funkcje rzeczowe organizacji (relacji)

Funkcje zarządzania występują w każdej funkcji rzeczowej . Każda wykonywana funkcja zarządzania musi wystąpić w trakcie wykonywania funkcji rzeczowej , np zakup materiałów należy zaplanować zorganizować i kontrolować .

13. Sposoby zarządzania według Blake'a i Mouton

Zarządzanie zubożone - słabo zorientowany na pracownika i na zadania ;minimalizacja wysiłków ; by wykonać zadanie w stopniu wystarczającym do utrzymania członkostwa w organizacji . Zarządzanie klubowe - silnie zorganizowane na pracownika słabo na zadania ;zwracanie uwagi na odczuwane przez ludzi potrzeby utrzymywania harmonizacyjnych stosunków doprowadzi do właściwego tempa pracy i przyjaznej atmosfery .

Zarządzanie zespołowe - silnie zorientowane na ludzi i na zadania Zaangażowanie ludzi prowadzi do osiągnięć w pracy i współzależność wynikająca ze wspólnoty szefów z organizacją sprzyja tworzeniu atmosfery wzajemnego szacunku i zaufania.

Zarządzanie autorytatywne - silnie zorientowane na zadaniach słabo na pracownikach ;sprawność operacji jest wynikiem dobrych warunków pracy, aby czynnik ludzki przeszkadzał w możliwie małym stopniu

Zarządzanie zrównoważone - generacja pośrednia zadowalająca ,zadowalającą efektywność uzyskuje się przez zrównoważoną konieczność wykonania zadania z utrzymaniem zadowalającego morale wśród .

14. Style zarządzania i relacje między nimi

15. Menedżer

Menedżer to osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania. (nie mogliśmy rozczytać).

16. Tendencje zmian

Rola menedżera Orientacja na teraźniejszość i strukturę	Rola lidera Orientacja na przyszłość i ludzi
Planowanie i budżetowanie Organizowanie Kontrolowanie Kierowanie pracownikami Rozwiązywanie problemów Sprawozdawczość	Formułowanie wizji Formułowanie strategii Trafne łączenie ludzi i zadań Motywowanie Inspirowanie Dawanie przykładu
Efektem pracy jest: Stabilność Porządek Przewidywalność Utrzymanie obecnego stanu	Efektem pracy jest: Zmiana Burzenie reguł gry Innowacyjność Nowe kierunki działań

Obecnie odchodzi się od sztywnych zasad , rozbudowanej biurokracji , klasycznego wizerunku zarządzającego na rzecz elastycznego , wspomagającego , partnerskiego lidera , którego role uległy drastycznej zmianie co pokazuje powyższa tabelka .

17. Co to jest struktura organizacji ?

Struktury produkcyjne(obszar działalności podstawowej organizacji )

Struktura statyczna - z jakich komórek organizacyjnych , z jakich komórek organizacyjnych składa się organizacja , jak są powiązane oraz jak oddziaływają na siebie

Struktura dynamiczna - przebieg procesów głównie informacyjnych i materiałowych w strukturze statycznej lub zmiany w strukturze statycznej funkcji czasu

Struktura przestrzenna - rozmieszczenie elementów w strukturze w przestrzeni , infrastruktura

18. Podstawowe elementy struktury

Struktura zależy od dwóch czynników: - wewnętrznych (tego co jest w organizacji )-bardziej poznanych - zewnętrznych(środowiska w którym organizacja działa w większym znaczeniu

Czynniki zewnętrzne : a. program produkcyjny: - typ , seria organizacji produkcji - wskaźniki , czynniki powiązania z otoczeniem - czysta struktura produkcyjna

Czynniki wewnętrzne : a. cele strategii b. misja organizacji c. sposób reagowania na otoczenie d. sposób zaspokajania potrzeb

19. Tworzenie struktury organizacji

Dekompozycja struktury do detalów .

Łączenie detalów w grupy i przyznawanie konkretnego stanowiska

Grupowanie do komórek produkcyjnych wyższego rzędu ;jednorodne, organizacyjne zgrupowanie systemów organizacyjnych stopnia niższego tworzy system organizacyjny stopnia wyższego według odpowiednich kryteriów. Są trzy najważniejsze kryteria technologiczne - w danej komórce organizacyjnej są grupowane komórki takie same lub podobne które realizują takie same lub podobne operacje technologiczne na takich samych lub technologicznie podobnych wyrobach np.: gniazda frezarek i tokarek .

Kryterium przedmiotowe w danej komórce zostają zgrupowane różne maszyny i urządzenia , które realizują najczęściej kolejne operacje technologiczne na takich samych lub technologicznie podobnych systemach np.: linia produkcji ....?

Kryteria wynikające z zasad technologii grupowej

• Z danego zbioru detali operacji wybiera się dwa co są do siebie podobne i przydziela się je do wykonania w określonej komórce np. według podobieństwa procesu technologicznego .Pracochłonność detali ... struktury tworzy według kosztu . Komórki mogą być zamknięte lub otwarte:

• Komórki zamknięte - gdy .... opuszcza komórkę i do niej nie wraca .

• Komórki otwarte - gdy .... po wykonaniu operacji przeszedł na dalsze etapy procesu technologicznego i następnie wraca do komórki

20. Dualny problem kształtowania organizacji :

progiem skonstruowania systemu racjonalnego ekonomicznie jest : - zintegrowanie sytemu produkcyjnego - zróżnicowanie systemu w celu dopasowania do klienta

21. Zasada Gutenberga

Struktura powinna być zorganizowana w sposób optymalny .Nie może być ani niedoorganizowana ani przeorganizowana - działania i procesy zorganizowane , struktura sztywna , sformułowana , uregulowana , nie reaguje na zmiany warunków otoczenia niedoorganizowana - szybkie i czyste zmiany pod wpływem warunków otoczenia , niestabilność (jakis wykresparabolka)

22. Struktury produkcyjne jako:

Schemat organizacyjny

Relacja funkcjonalna i sieć komunikacyjna :

Orgarogram - czysta struktura organizacyjna

Socjogram - struktura personalna i rola każdego członka organizacji

Mechanizm koordynacji

Określone obszry działania

Sieć uporządkowanych działań i systemu wartości

Zbiór zjawisk względnie stałych wywierających wpływ na zachowanie ludzi .

23.Podstawowe obszary organizacji i wydzielone fragmenty struktury

W każdej organizacji wyróżnia się najważniejsze obszary działania

1. Obszar działalności podstawowej - organizowane są najważniejsze procesy organizacji ;proces podstawowy -główny proces , który uzasadnia istnienie dla którego organizacja została stworzona

2. Obszar obsługi działalności podstawowych - zbiór wszystkich komórek które w sposób bezpośredni nie realizują najważniejszych procesów ale są niezbędne by te procesy prawidłowo przebiegły.

3. Organizacja sfery zarządzania - obszar działalności organizujący funkcje zarządzania

24.Rodzaje i typy struktur :

Liniowa - kierownik naczelny - kier. działu -mistrz - robotnik

Wieloliniowa, Macierzowa, Zadaniowa, Funkcjonalna- poszczególne komórki odpowiadają za poszczególne funkcje

Funkcjowoliniowa - każdy odpowiada za funkcje wykonywane w danym pionie Sztabowoliniowa - informacje liniowe , decyzje wprowadzane przez dowódców podejmuje mistrz

ORGANIZACJA UKIERUNKOWANA OBIEKTOWO

25. Strategia a Struktura

• Twierdzenie Chandlera : struktura organizacji zależy m.in. od przyjaznej strategii organizacji. Planując przedsięwzięcie określamy cele organizacji i także tworzymy dla niej strategię działania i sposób osiągnięcia celu .Przyjęta strategia musi spowodować zgodnie z twierdzeniem Ch . że struktura podąża za strategią co w sumie takiej struktury , która najaktywniej przyczynia się do realizacji zamierzonego celu .

26. Rozpiętość kierowania :

Określa się jako jeszcze zadanie bezpośrednio podporządkowanych przełożonemu z rozpiętości kierowania wynika bezpośrednia liczba sześciu organizacji i zatem rodzaj struktury ...

27. Pojęcie organigramu i socjogramu.

Organigram - czysta struktura organizacyjna tj. socjogram - struktura personalna i rola zarządzającego organizacją

28.Zasady dobrego zarządzania.

Podstawowe zasady organizowania : 1. zasada planowania - z. terminowości , - z. konkretności, - z. elastyczności. - z. optymalnego horyzontu czasowego 2 zasady organizowania: - z. podziału pracy - z. koncentracji - z. harmonizacji - z. specjalizacji - z. hierarchii i rozpiętości kierowania - z. najkrótszej drogi - z. delegowania uprawnień - z. współmierności uprawnień i odpowiedzialności - z. wyjątku 3 zasady kontrolowania: - z. natychmiastowości - z. obiektywności - z. elastyczności - z. korygowania

29. Zarządzanie strategiczne

Strategia to określona koncepcja systemowego działania (plan działań, polegająca na formułowaniu długo okresowych celów przedsiębiorstwa i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w jego otoczeniu określanych zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania (reguł działania dyrektyw , algorytmów) zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienia przedsiębiorstwu korzystnych warunków egzystencji i rozwoju . Z.S. jest to sposób kierowania organizacją tak aby zrealizować przyjęte strategie

30. Czym zajmuje się zarządzanie strategiczne?

Zarządzanie strategiczne zajmuje się określaniem : - Misji organizacji - po co istnieje - Wizji strategicznych - do czego chce dążyć - Celów i zadań - co chce osiągnąć i kiedy - Strategią działania - w jaki sposób to osiągnie.

30. Lejek możliwości . Wykres: „lejek możliwości scenariuszy” Formułując strategię organizacji trzeba mieć przygotowanych kilka scenariuszy działania na wypadek zdarzenia zmiennych warunków otoczenia, tak aby nie być zaskoczonym przez sytuacje.

31. Etapy rozwoju zarządzania strategicznego. Wykres „Rozwój zarządzania strategicznego”

Planowanie długoterminowe - ( nie mogłam rozszyfrować tych kser, sorki)Planowanie strategiczne Zarządzanie strategiczne. Wizja wieloaspektowego, kompleksowego zarządzania strategicznego -

32. Zasady formułowania strategii organizacji: Efektywne planowanie strategiczne należy podzielić na dwa etapy: 1 Formułowanie strategii: - Zbieranie informacji do formułowania strategii, - Formułowanie strategii, - Zrozumienie strategii, 2 Programowanie strategiczne: , - Analiza strategii, - Kodyfikacja strategii, - Rozwinięcie strategii.

33. Luka strategiczna Luka strategiczna jest to różnica między rozwojem przewidywanym a pożądanym.

34. Podstawowe strategie przedsiębiorstwa

Strategie przedsiębiorstwa
Strategia defensywna (obronna, pasywna)	Strategia ofensywna (aktywna, challenge'owa)
Podstawy i zachowania defensywne. Motywacja ustawiona obronnie	Postawy i zachowania aktywne. Motywacja ustawiona zdobywczo .
Utrzymanie stanu posiadania. Stabilizowanie źródeł dostaw i zasileń.	Tworzenie „nowego. Różnicowanie źródeł dostaw i zasileń.
Rozwój technik i technologii poprzez zakup licencji.	Rozwój własnej bazy naukowej i technicznej oraz zakup licencji
Maksymalizacja wyników poprzez ilościowy wzrost produkcji.	Maksymalizacja wyników poprzez poprawę jakości produkcji i marketingu
Sztywne zarządzanie i hierarchiczne struktury, sztywna organizacja wytwarzania.	Zmienność reguł zarządzania i oceny Struktury sieciowe.
Wstrzymanie inwestycji, redukcja stanowisk pracy, ograniczenie asortymentu produkcji.	Inwestowanie w nowe wyroby, przekwalifikowanie pracowników, rozszerzenie i urozmaicenie asortymentów produkcji.
Unikanie ryzyka, koncentracja na istniejących produktach i rynkach.	Wykorzystanie okazji do rozwoju i uzyskania przewagi konkurencyjnej na wybranych rynkach.
Wycofywanie się z zakresów mniej ważnych.	Dywersyfikacja rozwojowa i wspomagająca (rozszerzanie strefy działania)
Centralizacja decyzji i usztywnienie stosunków z otoczeniem.	Decentralizacja decyzji. Ciągle nowe definiowanie istniejących struktur rynkowych i konkurencji.
Optymalizacja działania przez „oszczędzanie”.	Optymalizacja działania przez racjonalizację
Wynik	Wynik
Trwanie, regres, recesja	Trwanie, Rozwój, ekspansja

35. Mechanizm kształtowania celu organizacji:

Firma musi określić konkretne i wymierne cele w odniesieniu do: - akcjonariuszy: wyniki finansowe, taki jak zysk, wzrost wartości akcji, rentowność - klientów: niezawodność, koszt, trwałość itd.; - produkcji: długość cyklu produkcyjnego, koszt wykonania; - pracowników: płace, rozwój osobisty, wydatki na szkolenia.

Cele muszą być ambitne. W przeciwnym razie nie stwarzają wystarczająco silnej motywacji do zmian. Przy formułowaniu celów należy wziąć pod uwagę interesy różnych grup: akcjonariuszy, pracowników, klientów oraz dostawców. Interesy żadnej z grup nie powinny być dominujące.

36. Analiza SWOT i BCG

W wyniku analizy SWOT każde przedsiębiorstwo może być zakwalifikowane do jednego z czterech typów sytuacji strategicznej.

37. Cykl rozwoju (życia) produktu:

38. Lean Management: 6 strategii podstawowych

1Zorientowana na klienta „szczupła produkcja, ciągły przepływ materiałów. 2 Szybki, pewny rozwój i wprowadzanie nowych produktów.3 Zdolność do wzrostu i opanowania rynku. Strategiczne wykorzystanie kapitału. 4 Zabezpieczenie jakości we wszystkich obszarach firmy. Zarządzanie poziomem jakości we wszystkich sferach działalności firmy. 5 Pozyskać i utrzymać klientów. Aktywny marketing. 6 Harmonijne włączenie firmy w społeczeństwo. Przedsiębiorstwo jako rodzina.

39. Reengineering - Business Process Reengineering:

1. Zasady podstawowe: - wychodzić do potrzeb klienta, - analizować procesy w przedsiębiorstwie, - uwzględniać istniejące ograniczenia, - myśleć inaczej.2. Działanie powinno się organizować wokół wyników a nie zadań. 3Użytkownicy wyniku procesu powinni być organizatorami tego procesu. 4 Zasoby przestrzennie rozproszone należy traktować tak, jakby się znajdowały w jednym miejscu. 5 Procesy równoległe należy koordynować w czasie ich wykonywania. 6 Decyzje powinny być podejmowane w miejscu realizacji procesu, a oddalone przestrzennie kierownictwo ma wyłącznie prawo kontroli decyzji. 7 Gromadzone informacje powinny spływać do jednego, ogólnie dostępnego banku danych.

Metodyka reengineeringu: - Wybór procesu do rekonstrukcji. - Utworzenie zespołu roboczego. - Zrozumienie procesu. - Rekonstrukcja procesu.- Wdrożenie rekonstrukcji w życie.

Zmiany w organizacji i zarządzaniu pod wpływem BPR: - Tradycyjne komórki funkcjonalne są zastępowane przez zespoły odpowiedzialne za dany proces. - Proste zadania są zastępowane złożoną, praca wielowymiarowa. - Stanowiska kontrolowane są zastępowane stanowiskami z odpowiedzialnością i autonomią. - Kryteria wynagradzania odnoszą się w większym stopniu do efektów niż do aktywności. - Przygotowanie do wykonywania zawodu ewoluuje: miejsce szkolenia zajmuje edukacja. - Zmieniają się kryteria awansowania: decyduje przydatność a nie wyniki. - Zmieniają się wartości: otwarcie na klienta zastępuje protekcjonizm. - Szefowie przekształcają się z nadzorców w animatorów. - Struktury hierarchiczne ulegają spłaszczeniu. - Kierownicy z arbitrów przekształcają się w liderów.

40. Benchmarking:

Pytania podstawowe: - dlaczego dany proces jest w ogóle realizowany? - dlaczego jest realizowany w taki właśnie sposób? - jakie są przykłady tego typu procesów wzorcowych? - jak w świetle porównań proces ten powinien być usprawniony?

Rodzaje benchmarkingu: - wewnętrzny, - konkurencyjny, - funkcjonalny, - ogólny (horyzontalny).

Metodyka benchmarkingu: - Analiza mocnych i słabych stron, - Określenie głównych luk w działalności, - Ustalenie najlepszych, - Badanie przyczyn i studiowanie metod, - Wdrożenie we własnym przedsiębiorstwie, - Poszukiwanie nowych "benchmarków".

Zalety i wady różnych rodzajów benchmarkingu:

Rodzaje benchmarkingu	Zalety	Wady
Wewnętrzny	Łatwy dostęp do danych. Dobre wyniki w warunkach dywersyfikacji.	Zawężone pole widzenia. Uprzedzenia w firmie.
Konkurencyjny	Istotne informacje. Porównywalność wyrobów i procesów. Dokładne określenie pozycji konkurencyjnej.	Trudny dostęp do danych. Niebezpieczeństwo powielania wąskich praktyk branżowych.
Funkcjonalny	Innowacyjność rozwiązań. Relatywnie łatwy dostęp do danych.	Stosunkowo trudne wdrażanie. Czasochłonna analiza.
Ogólny	Relatywnie łatwy dostęp do danych. Innowacyjność.	Stosunkowo trudne wdrażanie.

41. Marketing wewnętrzny: Podstawowe fazy metody: - badanie, analiza i ocena różnych czynników wpływających na sytuację przedsiębiorstwa, - prognoza i zatwierdzenie programu (ustalenie celów przypisanych różnym grupom załogi, wybór taktyk i środków), - Stworzenie strategii, organizowanie i planowanie działań zmierzających do realizacji programu, przy jednoczesnej kontroli progresji wyników cząstkowych i artykulacji różnych taktyk.

42. Analiza dyrektywna: Podstawowe etapy analizy: - określenie stanu końcowego i początkowego oraz funkcji podstawowych dla procesu istniejącego, - ustalenie stanu końcowego i początkowego oraz funkcji podstawowych dla procesu proponowanego, - uporządkowanie chronologiczne i dezagregacja funkcji oraz dobór ich nośników, - określenie proponowanego przebiegu procesu.

Podstawowe narzędzia: - wykorzystanie myślenia kategoriami funkcji z Metody Analizy Wartości, terminologii systemowej z Makroskopii oraz elementów "dynamiki przemysłowej".

43. Zmiany w organizacji typu produkcujnego.

Metody organizatorskie - metodą organizatorską nazywamy takie postępowanie organizatora, które stosowane wielokrotnie, prowadzi do takich samych lub podobnych wyników (rezultatów). Technika organizatorska mieści się w ramach metody. Jest to: 1 Proces postępowania 2 Narzędzie, którym się posługujemy w sposobie postępowania

44. Zasady zarządznia

Przestarzałe zasady

Tradycyjne metody zarządzania opierały się na kilku podstawowych zasadach. Oto najważniejsze z nich:

Zasada hierarchii: organizacja ma strukturę trójstopniową: kierownictwo naczelne, kierownictwo średniego szczebla, a na samym dole pracownicy produkcyjni.

Zasada kierownictwa: rolą naczelnego kierownictwa jest ustalenie strategii działania, projektowanie struktur i określanie metod realizacji tej strategii.

Zasada zadań: wytyczone zadania są wypełniane w ramach określonych funkcji (np. marketing, produkcja, logistyka). Poszczególne funkcje są realizowane niezależnie od siebie.

Zasada podziału pracowników: pracownicy dzielą się na umysłowych i fizycznych.

Zasada ograniczonego dostępu do informacji: przepływ i dostęp do informacji jest ściśle kontrolowany. Informacja jest przekazywana w dół poprzez łańcuch poleceń; zakres informacji jest ograniczony do ram niezbędnych do wykonania zadań przez pracowników.

Zasada nadzoru: Nadzór oparty jest na bezpośredniej obserwacji wykonywania zadań przez pracowników.

Zasada wynagradzania: Pracownicy wynagradzani są zgodnie z ich pozycją w hierarchii firmy.

Zasada zasięgu kontroli: bezpośredni przełożony może nadzorować najwyżej 6-10 pracowników. W związku z tym, firmy zmuszone są zatrudniać wielu menedżerów różnych szczebli. Menedżerowie wyższych szczebli zajmują się głównie kontrolą menedżerów niższych szczebli. Tylko menedżerowie najniższego szczebla mają bezpośrednią styczność z pracownikami produkcyjnymi.

Nowe zasady

Zasada przywództwa: naczelne kierownictwo kieruje wizje firmy i odgrywa główną rolę przy określaniu celów, pozostawiając projektowanie struktur i ich wdrażanie osobom bliższym produkcji i klientom.

Zasada zasięgu kontroli: zasięg kontroli jest ograniczony jedynie możliwościami środków komunikacji. Na przykład poprzez użycie sieci komputerowej menedżer może nadzorować i koordynować pracę kilkudziesięciu, a nie jak poprzednio paru pracowników.

Zasada nadzoru: zamiast bezpośredniej obserwacji pracowników kontrola opiera się na ocenianiu rezultatów ich pracy.

Zasada wynagradzania: pracownicy wynagradzani są według swoich osiągnięć, a nie według pozycji w hierarchii firmy.

Zasada jednej kategorii pracowników: wszyscy zatrudnieni są traktowani jako jedna kategoria pracowników, którzy tworzą wartość przez interpretację oraz tworzenie informacji.

Zasada tworzenia wartości: wszystkie działania firmy muszą być podporządkowane wymogom podnoszenia satysfakcji klienta. Działania muszą albo bezpośrednio tworzyć wartość dla klienta, albo wspierać procesy kreowania wartości.

Zasada informacji: wszyscy członkowie organizacji mają pełny dostęp do informacji.

Zasada koordynacji: rozległy przepływ informacji daje pracownikom możliwość przewidywania i korygowania problemów.

Zasada bieżącej kompensacji: zysk przedsiębiorstwa jest stale monitorowany. Dochody udziałowców są na bieżąco powiązane z wynikami finansowymi firmy.

Zasada organizacji pracy: praca opiera się na projektach, które są realizowane przez zespoły najczęściej między funkcjonalne.

Zasada architektury: kierownictwo przedsiębiorstwa projektuje infrastrukturę potrzebna do osiągnięcia sukcesu przez zespoły. Na infrastrukturę te składają się zarówno środki materialne (np. komputery), sieć komunikacyjna, urządzenia jak i relacje między zespołami. Organizacja firmy jest suma materialnej infrastruktury oraz relacji między zespołami.

Zasada orientacji strategicznej: przedsiębiorstwo jest zorientowane bardziej na potrzeby klienta niż na produkt.

Zasada zespołowości: liderzy dostosowują systemy kompensacyjne do wymogów pracy zespołowej.

Zasada komunikacji: komunikacja miedzy pracownikami jest szybka, spontaniczna i bezpośrednia.

Zasada pełnomocnictwa: uprawnienia do podziału środków są nadane tym pracownikom, którzy znają problem i mają najlepszy dostęp do informacji oraz są w stanie podejmować efektywne decyzje.

Zasada cyklu czasowego: decyzje dotyczące podziału środków są podejmowane na bieżąco. Zmiany na rynku postępują tak szybko, że wymagają decyzji finansowych podejmowanych w krótszym odstępie czasu niż roczny budżet. Decyzje finansowe muszą być dynamicznie dostosowywane do zmiany warunków na rynku.

Zasada kontroli i motywacji: kontrola i motywacja są powiązane poprzez mechanizm sprzężenia zwrotnego. System ten pozwala pracownikom na zorientowanie się kiedy nie osiągają oczekiwanych wyników. Skuteczność, uczenie się oraz podnoszenia kwalifikacji są premiowane poprzez systemy kompensacyjne.

Zasada rozwiązywania konfliktu: do najważniejszych zadań naczelnego kierownictwa należy rozwiązywanie konfliktów między zespołami, członkami zespołów, dostawcami, klientami oraz innymi osobami mającymi wpływ na funkcjonowanie firmy.

Zasada oportunizmu: firma jest przystosowana do szybkiego wykorzystania okazji pojawiających się na globalnym rynku.

Zasada granic: granice organizacji ulegają zmianie w miarę przybywania lub likwidacji zależności sieciowych. Na przykład rezygnacja z własnej produkcji podzespołów na rzecz jego zakupu u niezależnego producenta, tworzy nową zależność sieciową między firmami.

Nowe warunki - nowe zasady zarządzania

Chcesz zmienić pracowników? Zacznij od siebie!

10nowych zasad zarządzania zmianami w firmie: 1Uczyń osiągnięcie konkretnych wy­ników pracy podstawowym celem zmiany zachowań i umiejętności. 2 Stopniowo zwiększaj liczbę osób biorących na siebie odpowiedzialność za zmianę zachowania. 3 Zapewnij, by pracownicy rozumieli, w jaki sposób ich działanie i zmiana zachowania wpływają na funkcjonowanie i wyniki całej firmy.4 Postaw pracowników w takiej sytu­acji, aby uczyli się poprzez konkretne działanie; zapewnij im niezbędne informacje i wsparcie. 5 Nie bój się improwizacji. Traktują jako najlepsza drogę zarówno do działania, jak i do zmiany. Zachęcaj do spontanicznego wykazywania ini­cjatywy zamiast sztywnego trzyma­nia się planów kierownictwa. 6 Wykorzystuj tworzenie zespołów oraz działanie zespołowe do wprowadzania zmian. 7 Modyfikuj strukturę firmy z myślą o wykorzystaniu indywidualnych ta­lentów i umiejętności pracowników, a nie zmiany tytułów czy pozycji osób w hierarchii przedsiębiorstwa. 8 Używaj nowego specyficznego słownictwa celem podkreślenia zna­czenia zmian. Wiele firm buduje własną specyficzną terminologię, by zmobilizować kadrę i zaznaczyć wa­gę i oryginalność zmian. 9 Nie ograniczaj zmian do wycinka firmy. Stymuluj i utrwalaj zmiany poprzez harmonizowanie inicjatyw w całym przedsiębiorstwie. 10 Dawaj przykład własnym stylem przywódczym, z jaką odwaga ł wy­obraźnią należy dokonywać zmian. Pierwszy zdobywaj nowe umiejętno­ści i stosuj nowe zasady zachowa­nia.

45. Etapy rozwoju zarządzania strategicznego (to samo co pytanie 8 ).

---