1) Koszty zamiany, zwane również kosztami przestawienia, w modelu 5 sił konkurencji Portera oznaczają, że:

a) Firma przy rezygnacji z dostawcy poniesie znaczne koszty;

b) Firma przy wprowadzaniu nowego produktu poniesie znaczne koszty;

c) Firma ma bardzo wyspecjalizowane aktywa i w związku z tym poniesie duże koszty przy wyjściu z branży;

d) Firma powinna się liczyć z kosztami w związku z przestawianiem się konkurencji na nowe technologie.

2) Wadą modelu 5 sił konkurencji Portera jest:

a) Nie uwzględnianie roli rządu, w szczególności w warunkach europejskich

b) Oparcie się na założeniu walki konkurencyjnej i nie uwzględnieniu możliwości kooperacji pomiędzy firmami;

c) Nie uwzględnieniu roli przypadku i innych zjawisk jakościowych;

d) Wszystkie powyższe można uznać za wady modelu 5 sił.

3) Im wyższy stopień koncentracji sektora dostawców tym

a) większa siła przetargowa firm z sektora kupującego produkty

b) większa siła przetargowa dostawców

c) większe zagrożenie ze strony substytutów

d) wyższe bariery wyjścia

4) Rozgłośnie radiowe dla stacji telewizyjnych są:

a) Bezpośrednimi konkurentami

b) Substytutami

c) Komplementariuszami (usługami komplementarnymi)

d) Dostawcami muzyki

5) W ramach analizy grup strategicznych, im mniej są zróżnicowanie wyroby firm z różnych grup strategicznych:

a) Tym większe są odległości strategiczne (przy innych czynnikach niezmiennych)

b) Tym większe są bariery mobilności (przy innych czynnikach niezmiennych)

c) Tym ostrzejsza jest rywalizacja

d) Jak wskazuj ą badania empiryczne, duże grupy strategiczne wygrywają z małymi.

6) Pozycja i możliwość wpływu interesariuszy na organizację zgodnie wynika z:

a) relacji pomiędzy aktorami społecznymi, w której jeden z nich jest w stanie spowodować, że inny zrobi coś, czego w innym przypadku by nie zrobił:

b) uprawomocnienia

c) pilności realizacji potrzeb

d) wszystkie powyższe.

7) W ramach analizy poszczególnych trendów w podejściu scenariuszowym, możemy starać się ocenić:

a) Planowane przepływy finansowe;

b) jednorodność i ustrukturalizowanie otoczenia;

c) silne i słabe strony organizacji;

d) bariery mobilności.

8) W ramach analizy TOWS oceniamy:

a) Wpływ szans i zagrożeń na silne i słabe strony;

b) Wpływ sił i słabych stron na szansę i zagrożenia;

c) Wpływ silnych stron i szans na słabe strony i zagrożenia;

d) Wpływ słabych stron i zagrożeń na silne strony i szansę;

9) Strategia konserwatywna w analizie TOWS/SWOT wynika z dominującego wpływu

a) Słabych stron i szans

b) Słabych stron i silnych stron

c) Słabych stron i zagrożeń

d) Silnych stron i zagrożeń

10) Optymalna sekwencja przechodzenia między polami w macierzy BCG to:

a) Pies, znak zapytania, gwiazda

b) Znak zapytania, pies, gwiazda, dojna krowa

c) Dojna krowa, gwiazda, znak zapytania, pies

d) Znak zapytania, gwiazda, dojna krowa, znak zapytania lub pies

11) Dobry portfel powinien charakteryzować się:

a) silnymi SBU w atrakcyjnych branżach;

b) synergią pomiędzy SBU;

c) antysezonowością;

d) Wszystkie powyższe cechują dobry portfel firmy;

12) W ramach analizy przy wykorzystaniu macierzy ADL bierzemy pod uwagę:

a) pozycję organizacji w sektorze i fazę w cyklu życia sektora (branży)

b) tempo wzrostu branży i relatywny udział w rynku;

c) pozycję organizacji w sektorze i atrakcyjność branży

d) ROE względem K.e oraz stosunek tempa wzrostu rynku do tempa wzrost firmy.

13) Analiza SPACE służy do:

a) Wyboru domeny działania

b) Oceny najbliższego otoczenia konkurencyjnego

c) Oceny zagrożeń ze strony dostawców

d) Żadne z powyższych

14) W ramach systemu działań Portera (Value Chain) działania podstawowe to:

a) te które są bezpośrednio związane z przekształceniem wkładów w produkty i serwis

b) te które są konieczne dla utrzymania płynności finansowej firmy

c) te, które dają największy zysk

d) te, które w największym stopniu przyczyniają się do zbudowania przewagi konkurencyjnej.

15) Przy przyjęciu perspektywy akcjonariuszy do formułowania misji, powinna ona przede wszystkim służyć:

a) Właścicielowi

b) Interesariuszom

c) Wszystkim zainteresowanym

d) Pracownikom

16) W przypadku rewolucyjnego podejścia do zmian w organizacji jest ona postrzegana jako:

a) Następujące po sobie rewolucje

b) Przemienność stabilności i zmienności

c) Ciągły powolny rozwój

d) Nieprzerwane innowacje

17) Wybór właściwej ścieżki zmian powinien zależeć (wg Strebla) od;

a) Oporu wobec zmian

b) Tempa i zakresu zmian

c) Siły i Oporu wobec zmiany

d) Tempa zmian technologii i możliwości zmian czynników zmiany.

18) Dobrze sformułowany cel powinien:

a) Być mierzalny, mieć horyzont czasowy powinien być wyzwaniem ale jednocześnie możliwy do zrealizowania oraz powinna być określona odpowiedzialność za realizację

b) Być mierzalny i odpowiedzialny a to wystarczy

c) Mieć horyzont czasowy, określoną odpowiedzialność za realizację oraz motywować do działania;

d) Mieć spełnione cztery cechy, której pełnej listy nie ma w podanych wyżej odpowiedziach

19) Strategia operacyjnej doskonałości w typologii Treacy i Wiersema polega na:

a) Minimalizacji kosztów i cen

b) Realizowaniu strategii lidera kosztowego wg Portera

c) Szybkim wprowadzaniu nowych produktów na rynek

d) Zachowaniu bliskiego kontaktu z klientem

20) W ramach konfiguracji organizacyjnej podejmuje się wybory dotyczące:

a) Struktury i procedur działania

b) Kultury organizacyjnej

c) Stosowanych technologii

d) Wszystkie powyższe

1. Atrakcyjność sektora, wiek sektora oraz bariery wejścia są najważniejszymi czynnikami wpływającymi na:

1. groźbę pojawienia się nowych konkurentów;

2. zagrożenie ze strony najbliższych konkurentów;

3. groźbę pojawienia się substytutów (wraz z tempem zmian w technologia i barierami wyjścia)

4. zagrożenie integracji pionowej dostawców;

5. alb;

6. a i c

2. Strategia organizacyjna to kolejność w jakiej podejmowane są najważniejsze decyzje w
firmie.
A) Prawda B) Fałsz

3. Teoria efektu doświadczenia głosi, że wraz z podwojeniem się skumulowane wartości produkcji, spadają o stały procent:

1. jednostkowe koszty całkowite;

2. jednostkowe koszty zmienne;

3. jednostkowe koszty stałe;

4. całkowite koszty stale;

4. W porównaniu do decyzji strategicznych, decyzje taktyczne:

1. mają bardziej natychmiastowy efekt;

2. mają opóźniony efekt działania

3. mają mniejszy zakres oddziaływania:

4. mają większy zakres oddziaływania

5. odpowiedzi a i c,

6. odpowiedzi a i b;

5. Strategia korporacji dotyczy:

1. jest to mną nazwa strategu dywersyfikacji;;

2. tego w jakich biznesach firma powinna działać i jak alokować pomiędzy nimi zasoby;

3. sposobów finansowania działalności firmy;

4. jest to strategia realizowana przez korporacje globalne;

5. wszystkie powyższe oprócz odpowiedzi d;

6. Jeżeli przy punktowej ocenie atrakcyjności sektora suma wag wynosi 12 (120%) to oznaczało. że

1. przeszacowaliśmy atrakcyjność danego sektora;

2. powinniśmy zaniżyć skale stosowanych ocen;

3. powinniśmy zredukować liczbę wziętych pod uwagę kryteriów;

4. źle przypisaliśmy ważność poszczególnych kryteriów;.

5. B i ć

7. Analizę pięciu sil przeprowadza się w celu:

1. rozpoznania pozycji naszej firmy w ramach sektora;

2. aby wiedzieć, jakie należy podjąć działania w celu wzmocnienia naszej pozycji;

3. z punktu widzenia inwestora, aby wiedzieć czy opłaca się inwestować w daną branże;

4. wszystkie powyższe;

5. tylko alb

6. tylko aic

8. Technologizacja konstrukcji wyrobów, ścisła kontrola kosztów, duże umiejętności marketingowe, ścisła koordynacja funkcji R&D (Badania i rozwoju) i opracowania wyrobów są charakterystyczne dla organizacji realizujących strategie:

1. zróżnicowania;

2. konsolidacji;

3. lidera kosztowego

4. żadne z powyższych

9. Które z poniższych kryteriów oprócz: korzystania z tych samych źródeł zaopatrzenia i zaspokajania tej samej potrzeby nabywców, bierze się pod uwagę przy wyznaczaniu granic sektora:

1. zasięg terytorialny;

2. dostęp do kanałów dystrybucji; .

3. stosowanie podobnej technologii;

4. wielkość mocy produkcyjnych;

5. bić

6. a i c

10. Możliwość integracji pionowej dostawców:

1. wpływa na pojawienie się barier mobilności;

2. wzmacnia pozycję sektora dostawcy;

3. wzmacnia pozycję danego sektora:

4. zwiększa zagrożenie pojawienia się substytutów;

11. Czy określając pozycję organizacji w sektorze przy pomocy oceny punktowej należy każdorazowo stosować ten sam zestandaryzowany zestaw kryteriów

A) Tak. B) Nie

12. Wysokie bariery wyjścia:

1. stabilizują dochody sektora;

2. zmniejszają dochody sektora;

3. zwiększają ryzyko dochodów;

4. Ai b

5. żadne z powyższych.

13. Niskie bariery wejścia:

1. stabilizują konkurencję wewnątrz sektora;

2. przyczyniają się do rozproszenia sektora;

3. zwiększają potencjał zysku sektora;

4. zwiększają groźbę pojawienia się produktów substytucyjnych

14. W oparciu o analizę zagrożeń i szans pojawiających się w otoczeniu poszukuje się:

1. kluczowych czynników sukcesu w branży;

2. najlepszych decyzji podejmowanych w ramach planu strategicznego;

3. kluczowych kompetencji;

4. nisz rynkowych dzięki którym firma może osiągnąć sukces;

5. odpowiedzi a i d

15. Punktem odniesienia przy analizie organizacji w modelu SWOT jest:

1. „idealny" konkurent;

2. konkurencja;

3. najbliższy konkurent;

4. wszystkie powyższe

5. każdy z menedżerów przeprowadzających analizę jest w stanie ocenić, co jest silną a co słabą stroną organizacji bez potrzeby porównywania do innych firm;

16. Według Portera strategia lidera kosztowego wy klucza kreowanie unikalnego wizerunku firmy

1. Prawda

2. Fałsz

17. Luka strategiczna:

1. jest różnicą pomiędzy stanem obecnym a sytuacją gdy konkurenci nie podejmą żadnych działań

2. ma zostać zredukowana w wyniku wprowadzenia w życie strategii;

3. jest różnicą pomiędzy celami a zamierzeniami strategicznymi;

4. jest terminem wprowadzonym przez szkołę zasobową Henry'ego Mintzberga w 1994 roku;

5. żadne z powyższych

18. Według Portera:

1. rentowność firmy rośnie wraz ze wzrostem sprzedaży

2. rentowność firmy do pewnego momentu maleje wraz ze wzrostem sprzedaży

3. rentowność firmy do pewnego momentu rośnie wraz ze wzrostem sprzedaży

4. rentowność firmy maleje wraz ze wzrostem sprzedaży

5. aic

6. bić

19. Ugrzęźnięcie („stuck in the middle") jest to

1. strategia charakterystyczna dla fazy schyłkowej sektora;

2. strategia będąca pochodną strategii dywersyfikacji;

3. sytuacja charakterystyczna dla organizacji działających w różnych sektorach;

4. faza przejściowa pomiędzy strategią dyferencjacji a strategią koncentracji;,

5. żadna z powyższych;

20. Decyzje w modelu strategicznego -wzorca podejmowane są;

1. na podstawie formalnego modelu decyzyjnego;

2. przez menedżerów- planistów, posiadających wiedzę na temat obecnej sytuacji firmy;

3. małymi etapami, na początku formułowane są szerokie cele, a podjecie końcowej decyzji jest odwlekane w czasie;

4. w oparciu o wzorzec decyzyjny opisany w dokumentach statutowych firmy.

21. W porównaniu do strategii -planu, strategia wzorzec kładzie większy nacisk:

1. na „uczenie się" organizacji i adaptację do bieżącej sytuacji;

2. na analizę silnych stron organizacji;

3. na formalne modele podejmowania decyzji;

4. na analizę słabych stron organizacji;

5. na informacje ilościowe.

22. Na strategię zrealizowaną składa się:

1. strategia emergentna oraz wprowadzona w życie strategia zamierzona;

2. strategia - wzorzec oraz wprowadzona w życie strategia zamierzona;

3. strategia emergentna oraz wprowadzona w życie strategia planistyczna;

4. wszystkie powyższe są prawdziwe;

5. żadne z powyższych nie jest prawdziwe;

23. Strategiczna jednostka biznesu (SBU) wyodrębniona w GE charakteryzuje się tym. że:

1. konkuruje na własnym rynku i konkuruje na rynkach zewnętrznych;

2. planuje działalność strategiczną całej firmy;

3. posiada zdolność planowania oraz wpływu na kluczowe zmienne istotne dla sukcesu na danym rynku;

4. jest jednostką ścisłe uzależnioną od decyzji CEO (Chief Executive Officer); ..''

5. odpowiedzi aic;

6. odpowiedzi b, c i d;

24. Synergia jest definiowana jako:

1. 2+2=5

2. miara efektywności strategii planistycznej;

3. efekt połączonego działania jest większy niż w przypadku działała niezależnego;

4. wszystkie powyższe;

5. odpowiedzi a i c;

6. odpowiedzi a i b;

25. Na typologię 5 P strategii Henry^łego Mmtzberga składają się:

1. plan, pozycja, perspektywa, procedura oraz „podpucha”

2. wzorzec, pozycja, intryga, perspektywa, plan;

3. wzorzec, plan, pozycja, procedura oraz intryga

4. plan, pozycja, wzorzec, perspektywa i zasób;

5. e) żadne z powyższych nie zawiera pełnej

26. Kluczowa, wyróżniająca kompetencja

1. jest formułowana w oparciu o analizę szans i zagrożeń; .

2. jest taka sama dla wszystkich firm w branży, np. lokalizacja;

3. jest formułowana w oparciu o analizę silnych i słabych stron organizacji;

4. można inaczej nazwać umiejętnością &chowąikc^n potęgą zawodową personelu firmy;

5. odpowiedzi a i b;

27. Przy formułowaniu strategii bierze się pod uwagę:

1. cele i wartości menedżerów;

2. cele i wartości właścicieli firmy;

3. odpowiedzialność wobec społeczeństwa;

4. wszystkie powyższe;

5. tylko a i b;

28. Jednym z błędnych założeń podejścia planistycznego wg H. Mintzberga (1994) było założenie o oddzieleniu:

1. planistów od bieżącej działalności firmy;

2. procesu formułowania strategu od jej wdrożenia;

3. decyzji strategicznych od taktycznych;

4. prognozowania od planowania;

5. a i b;

6. b i d;

29. Strategia Lidera kosztowego polega na:

1. osiągnięciu pozycji wiodącej pod względem kosztów;

2. konkurowaniu na szerokim rynku;

3. osiągnięciu pozycji lidera cenowego:

4. zapewnieniu produktom unikalności;

5. a i b

6. a i c;

30. Strategia koncentracji w typologii Portera (1992) oznacza:

1. koncentrację na wybranej grupie nabywców,

2. koncentrację środków w ramach firmy;

3. koncentrację zasobów strategicznych (materialnych i niematerialnych) w celu budowania kompetencji;

4. koncentrację na działalności pozwalającej na maksymalizację udziału w rynku;

5. a i c

6. b i d;

31. Organizacja realizująca strategię lidera kosztowego powinna:

1. wprowadzić częste szczegółowe sprawozdania kontrolne;

2. ściśle kontrolować koszty;

3. wprowadzić jasną strukturę organizacyjną i zakresy odpowiedzialności;

4. wprowadzić systemy motywacyjne oparte na wykonaniu planów;

5. wszystkie powyższe;

6. tylko a i b;

32. Kluczowe czynniki sukcesu:

1. odzwierciedlają układ sił w branży

2. mówią, co decyduje o sposobie promocji produktu

3. są programem budowy wygrywającej strategii

4. pokazują, co ma najistotniejszy wpływ na sprzedaż w branży

33. Ze względu na problemy niektórych strategów z matematyką (np. Aasoffa) pytanie na łatwy punkt, ile jest 2+2*2:

1. 7

2. 8

3. 9

4. 10

5. żadne z powyższych;

34. W przypadku zdywersyfikowanej firmy posiadającej kilka produktów, takiej jak np. Etektrim (urządzenia elektryczne, obiekty pod klucz, jogurty, działalność handlowa w różnych branżach) należy przeprowadzić analizę 5 sil konkurencji Portera:

1. łącznie rozpatrując zagrożenie ze strony nowych wejść i substytutów, a pozostałe s2y oddzielnie dla każdego sektora;

2. analizując oddzielnie każdą branżę;

3. dla poszczególnych branż w oparciu o niezależne kryteria np. GUS;

4. dla całej firmy;

5. w ogóle nie przeprowadzać analizy, gdyż model 5sft nie ma zastosowania dla firm zdywersyfikowanych;

35. W pewnej branży występuje wysoki koszt zmiany (zwany również kosztem przestawienia X charakteryzujący relacje pomiędzy dostawcą a firmą z branży. Rozpatrując ten czynnik niezależnie oznacza to, ze:

1. w przypadku zmiany dostawcy, firma z branży poniesie wysokie koszty;

2. potencjalni wchodzący do branży powinni liczyć się z wysoką barierą wejścia;

3. prawdopodobieństwo pojawienia się wyrobów substytucyjnych jest niskie;

4. wszystkie powyższe;

5. tylko a i h.

6. tylko a i c;

36. Pośród wymienionych niżej czynników jeden nie stanowi ograniczenia w korzystaniu z efektu doświadczenia:

1. zwiększanie skali produkcji nie jest jedynym sposobem obniżania kosztu jednostkowego;

2. efekt doświadczenia występuje we wszystkich sektorach;

3. efekt doświadczenia może być zmniejszany bądź eliminowany przez technologie;

4. wchodzący do sektora mogą korzystać z doświadczeń zebranych przez poprzedników;

37. Wg Modelu (VRIO) opisującego zasoby strategiczne, powinny one być:

1. trudne do imitacji, wartościowe, rzadkie i zorganizowane;

2. trudne do imitacji, cenne, rzadkie, optymalnie wykorzystane;

3. cenne, rzadkie i trudne do imitacji;

4. cenne, rzadkie, trudne do implementacji i optymalnie wykorzystane;

38. Drzewo kompetencji wskazuje na to, że kluczowe kompetencje:

1. powinny być co najmniej 4 w każdej; liczącej się firmie;

2. są budowane na poziomie całej firmy

3. stanowią podstawę całych rodzin produktowych;

4. przynależą się poszczególnym strategicznym jednostkom biznesu (SBU)

5. a i b

6. b i c

39. Poszukiwanie luźnych cegieł w strategii zasobowej oznacza:

1. poszukiwanie takich kompetencji, które nie zostały opanowane przez konkurentów;

2. unikanie konkurencji z dotychczasowym liderem i opanowywanie "przyczółków", będących początkiem przyszłego "ataku";

3. wyszukiwaniu takich zasobów strategicznych, które m

4. poszukiwanie słabych stron i atak frontalny na lidera rynkowego;

40. Odpowiedzialność wobec społeczeństwa to:

1. cześć definicji stratega wg Chandfera

2. jeden z komponentów stratega planistycznej

3. slogan reklamowy firmy General Electnc

4. tak inaczej są nazywane obszary względnej obojętności w strategii wzorcu _b

żaden z powyższych

Pytania otwarte

l) Proszę wyjaśnić, co to jest scenariusz niespodziankowy w prezentowanej podczas zajęć analizie scenariuszowej. (10 pkt.)

Analiza scenariuszowa pozwala na uwzględnianie różnych wariantów zmian. Należy zindentyfikować otoczenie mające wpływ na organizację, czyli makro-otoczenie, otoczenie konkurencyjne. Następnie bada się wpływ trendów w otoczeniu, oraz ich wpływ na przedsiębiorstwo. Następnie określa siępodobieństwo wystąpienia tendencji z podziałem na charakterystyczne trendy (wzrost,stabilizacja,regres). Następnie mamy uporządkowanie trendów wg scenariuszy. Dostępne są scenariusze: optymistyczny, pesymistyczny, najbardziej prawdopodobny oraz niespodziankowy. Scenariusz niespodziankowy określa sytuację z najmniejszym prawdopodobieństwem, bez względu na kierunek i siłę wpływu.

2) Interesariusz zależny wg kategorii interesariuszy posiada uprawomocnienie i pilność. Proszę podać przykład takiego interesariusza i wytłumaczyć jak może on wzmocnić swoją pozycję? (10 pkt.)

3) Poniżej przedstawiono sytuację rynkową trzech jednostek biznesu firmy Jachniczek. Proszę w oparciu o przedstawione dane narysować portfel produktów przy wykorzystaniu metody BCG, a następnie dokonać ogólnej oceny sytuacji tej firmy (nie trzeba opisywać poszczególnych SJB, trzeba tylko ogólnie ocenić sytuację tej firmy)______

___

Oznaczenie: (dane za rok 2000)	I	II	III
Udział w rynku	20%	4%	10%
Udział w rynku najbliższego konkurenta	30%	20%	5%
Tempo wzrostu sprzedaży na rynku	3%	5%	7%
Udział w sprzedaży firmy	35%	35%	30%

Gdzie względny udział w rynku mierzony jest w porównaniu do udziału w rynku najbliższego konkurenta. Tempo wzrostu PK.B proszę przyjąć za równe 4%.

		Względny udział w rynku:
				Duży	Mały
	Duże
Tempo wzrostu
	Małe

(Uwaga! proszę opisać skale oraz współrzędne grup produktowych) Ogólna ocena:

---