System kontroli w przedsiębiorstwie

Kontrola to proces działania kierownictwa organizacji, którego naczelnym celem jest regulowanie i korygowanie wszelkich czynności dla zapewnienia ich przyszłej sprawności i skuteczności. Kontrola może być zewnętrzna i wewnętrzna, funkcjonalna (np. produkcji, finansowa) i instytucjonalna, wstępna (ex ante) bieżąca i następna (ex post). Bez sprawdzania i regulowania przebiegu zaplanowanych działań nie można mieć pewności, że doprowadzą one do osiągnięcia zamierzonego celu.

Na sukces każdego menedżera wywierają wpływ takie czynniki, jak: słuszne decyzje, dobór pracowników zdolnych wcielać je w życie i kontrola wykonania, rozumiana jako stała, wnikliwa analiza przebiegu i rezultatów postępowania zarówno poszczególnych obszarów funkcjonalnych, jak i całej organizacji.

Kontrola polega więc na porównaniu informacji o tym, co rzeczywiście następuje w trakcie wdrażania planu w życie, z preliminarzami, budżetami, programami, wzorcami opracowanymi podczas planowania.

Jeżeli występuje rozbieżność między stanem faktycznym a założonym, mamy wówczas do czynienia z koniecznością wdrożenia działań dostosowawczych, takich jak:

• zmiany działań w taki sposób, aby ich wyniki zbliżyły się do danych zaplanowanych

• analizy i ewentualnej modyfikacji planu

• ponownej oceny sposobu, trybu i narzędzi kontroli, by upewnić się o ich skuteczności w ocenie planu i jego celów.

Wynika stąd, że funkcje planowania i kontroli zachodzą na siebie.

Formalny ich rozdział ma pewne zalety. Otóż ich oddzielenie podkreśla znaczenie każdej z nich. Zachęca menedżerów do wdrażania systemu sprawnej kontroli, tak aby ich decyzje nie były ignorowane lub wykonywane przypadkowo. Kontrola odgrywa znaczącą rolę w utrzymaniu integralności systemu zarządzania i sprawia, że organizacje zyskują na sprawności osiągania celów.

Kontrola strategiczna stanowi podsystem zarządzania strategicznego. Złożoność, zmienność i niepewność warunków działania powodują, że realizacja strategii wiąże się z dużym ryzykiem. Instrumentem ograniczenia tego ryzyka jest proces kontrolowania działań, ściśle związany z procesem planowania strategicznego. Stanowi jego uzupełnienie i przedłużenie. Planowanie strategiczne określa wytyczne dla kontroli menedżerskiej, w tym procesie z kolei kształtują się wytyczne i zasady kontroli operacyjnej. Zarówno planowanie jak i kontrola strategiczna zajmują się wytyczaniem kierunków strategicznych w zmiennych uwarunkowaniach działania. Silny nacisk kładzie się na zrozumienie wpływu istotnych czynników z otoczenia organizacji na możliwości realizacji wytyczonej strategii. Kontrola strategiczna odnosi się do faktycznych i potencjalnych skutków zmian uwarunkowań, uwrażliwiając organizację na konieczność antycypowania nieciągłości zmian w otoczeniu. Funkcja kontroli strategicznej polega na monitorowaniu postępów w realizacji strategii oraz uczeniu się, w jaki sposób ten postęp uzyskiwać w dynamicznych warunkach działania. Inaczej mówiąc kontrola strategiczna jest procesem zarządzania zmianą poprzez reagowanie i oddziaływanie na czynniki determinujące niestabilność. Kontrola operacyjna odnosi się do nadzoru nad realizacją celów cząstkowych i przebiegiem ciągów działań i czynności (operacji) służących ich osiąganiu.

Systemy kontroli strategicznej można rozumieć jako systemy formalnego określania zadań (celów), monitorowania i oceny oraz układy sprzężeń zwrotnych, które dostarczają menedżerom informacji o tym, czy realizowana strategia i struktura (organizacja) przedsiębiorstwa zapewnia osiągnięcie celów strategicznych. Sprawny system kontroli powinien zapewniać dokładne, prawdziwe i aktualne informacje oraz powinien być elastyczny, co umożliwia menedżerom odpowiednią reakcję na nieoczekiwany rozwój wydarzeń.

Celem kontroli strategicznej jest rozpoznawanie szeroko rozumianych zagrożeń, by można było podjąć środki zaradcze. W centrum zainteresowania kontroli strategicznej nie znajdują się zatem ani klasyczna kontrola wyników (kontrola ex-post), ani zapewnienie wdrażania strategicznych planów przez kolejne etapy działań operacyjnych. Kontrola ta ma formę stałych analiz oraz ocen wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań realizacji strategii, oraz monitorowania i pomiaru sprawności działania firmy, prowadzących zwykle do korekty działań. Funkcją kontroli jest więc bieżące zapewnianie spójności realizowanej strategii z warunkami działania, w wyniku monitorowania zmian warunków i podejmowania odpowiednich działań korygujących. Podobnie jak planowanie strategiczne, kontrola strategiczna służy rozwiązywaniu istotnych problemów przedsiębiorstwa, a jej narzędzia są ukierunkowywane na wykrywanie problemów oraz zapobieganie ich skutkom. Twierdzenie, że funkcją planowania strategicznego jest poszukiwanie nowych, alternatywnych strategii, natomiast kontrola strategiczna służy jedynie modyfikacji niektórych elementów strategii bez konieczności opracowywania nowej- jest nieuzasadnione. Kontrola może prowadzić zarówno do modyfikacji strategii, zachowując dotychczasowe założenia i zasadnicze elementy strategii, jak również proces kontroli powinien prowadzić, w przypadku istotnych zmian warunków do zasadniczych zmian strategii. Ponadto działania kontrolne podejmowane na etapie formułowania strategii może prowadzić do weryfikacji dotychczasowych założeń i decyzji, aż po odrzucenie przygotowanych wariantów planu strategicznego i podjęcia prac nad opracowywaniem nowej strategii.

Do głównych funkcji kontroli strategicznej należą:

• uwrażliwianie menedżerów na pojawiające się zagrożenia lub symptomy poprzedzające ich pojawianie się,

• dostarczanie kierownictwu informacji o zjawiskach i wydarzeniach lub stanach, które występują lub mogą wystąpić, zanim stworzą one istotne zagrożenie dla organizacji,

• ciągła aktualizacja i weryfikacja decyzji strategicznych dotyczących celów i sposobów ich osiągania,

• zapewnianie odpowiedniej elastyczności organizacji dzięki tworzeniu i wykorzystywaniu systemów informacyjnych i instrumentów samoregulacji,

do funkcji motywujących należą:

• uświadamianie odchyleń między stanem faktycznym a standardami planu,

• pobudzanie do działania

• tworzenie i wykorzystywanie mechanizmów korygowania i harmonizacji działań w ramach realizowanych strategii w celu podniesienia stopnia ich skuteczności i efektywności.

Przedmiotem kontroli jest całość przedsiębiorstwa, traktowanego jako system organizacyjny, a także wyodrębnione w nim jednostki strategiczne, główne funkcje przedsiębiorstwa i rynki operacyjne oraz podstawowe procesy. Przedmiotem monitorowania, analizy i oceny w każdym przekroju są uwarunkowania działania, przebieg realizacji strategii i wyniki działania uzyskiwane na szczeblu przedsiębiorstwa jako całości oraz w innych, wymienionych przekrojach. Przedmiotem oceny są opracowywane w różnych przekrojach strategie przedsiębiorstwa. W odniesieniu do funkcji przedsiębiorstwa kontrola strategiczna przybiera formę kompleksowych ocen sprawności realizowania danej funkcji.

Cały proces kontroli można podzielić na kilka faz:

1. określenie wielkości oczekiwanych i standardów działania (zmiennych kontrolnych),

2. ustalenie norm, wzorców, standardów, celów i metod pomiaru efektywności,

3. porównanie stanu rzeczywistego ze stanem pożądanym w danym działaniu (ustalonymi normami),

4. ustalenie przyczyn odchyleń, ustalenie stopnia w jakim kierownictwo organizacji jest w stanie kontrolować źródła i czynniki tych odchyleń,

5. projektowanie i podjęcie działań korygujących.

Normy (standardy) kontroli są to kryteria, przez porównanie z którymi można mierzyć aktualne wyniki. Wywodzą się one z celów ustalanych podczas planowania. Muszą być określone w sposób czytelny, zrozumiały i akceptowany przez zainteresowanych. Punkty wybrane do kontrolowania powinny mieć znaczenie strategiczne. Ponadto muszą być uznane za dokładne.

Fakt, że zaplanowana strategia nie musi być do końca realizowana powoduje, że kontrola strategiczna może być ujmowana w formie dwufazowego procesu. Faza pierwsza wymaga monitorowania i oceny przebiegu uprzednio zaplanowanej i realizowanej strategii, jako podstawy kontynuacji jej realizacji, bądź zasadności „wyłonienia” nowej strategii. Druga faza obejmuje ocenę skuteczności i efektywności strategii faktycznie realizowanej. Całą tą sytuację można przedstawić za pomocą macierzy:

Czy zrealizowano planowaną strategię?

TAK NIE

TAK

Czy strategia faktycznie

zrealizowana

przyniosła sukces?

NIE

Wybór zmiennych kontrolnych - (pierwsza faza procesu kontroli) - wiąże się z charakterem podstawowych zmiennych ujętych w planie strategicznym, tj. celów, założeń strategii, kryteriów wyboru, oraz istotnych czynników charakteryzujących otoczenie oraz stan i sprawność zasobów przedsiębiorstwa. Najważniejszą kategorię oczekiwanych wielkości kontrolnych stanowią cele strategiczne przedsiębiorstwa.

Identyfikacja rodzajów działań składających się na daną strategię umożliwia określenie zmiennych kontrolnych, przy pomocy których można dokonywać pomiaru postępu w realizacji strategii.

Do zmiennych kontrolnych umożliwiających strategiczną kontrolę sytuacji wewnętrznej przedsiębiorstwa zaliczyć należy zmienne opisujące zmiany stanu zasobów i poziomu sprawności ich wykorzystania, specyficzne zmienne, przy pomocy których zwykle ocenia się sprawność działania głównych służb funkcjonalnych przedsiębiorstwa. W odniesieniu do otoczenia - istotne zmienne to m.in. wskaźniki opisujące tendencje zmian najważniejszych z punktu widzenia danego przedsiębiorstwa, składników makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego w branży lub branżach działania firmy, zmienne opisujące tendencje zmian czynników dynamizujących branżę, tendencje zmian i intensywność podstawowych zagrożeń i szans rozwojowych determinowanych przez otoczenie.

Druga faza, tj. określania sposobów pomiaru i monitorowania obejmuje precyzowanie przedmiotu i stopnia szczegółowości informacji, które są niezbędne w procesie kontroli, ustalenie momentu, częstotliwości i źródeł ich pozyskiwania, sposobu prezentacji informacji, zakresu przetworzenia, zakresu powiązania z innymi informacjami.

Różnorodność możliwości doboru zmiennych kontrolnych i procedur pomiaru i monitorowania w procesie kontroli strategicznej można sklasyfikować w następujących kategoriach:

• kontrola wyników (stopnia realizacji celów),

• kontrola przy pomocy mierników rynkowych,

• system kontroli biurokratycznej,

• instrumenty kontroli związane z kulturą organizacji.

Najprostszym sposobem kontroli sprawności działania przedsiębiorstwa jest kontrola wyników. Odbywa się to przez porównanie faktycznych wyników z poziomem celów strategicznych ustalonych dla przedsiębiorstwa, w przekroju jednostek strategicznych, funkcji i regionów działania.

Kontrola przy pomocy mierników rynkowych jest najbardziej obiektywną formą kontroli wyników. Pod pojęciem mierników rynkowych rozumiane są tu przede wszystkim wskaźniki finansowe, przy pomocy których właściciele, a także menedżerowie, mogą oceniać sprawność zarządzania przedsiębiorstwem, mając możliwość porównania z wynikami innych przedsiębiorstw. Mierniki kontroli wyników muszą być mierzalne, a w przypadku gdy trudno budować system mierzalnych zmiennych kontrolnych lub gdy wymagałoby to dużych nakładów, wykorzystywane są tzw. zmienne biurokratyczne. Są to wzorcowe procedury, standardy działania, normy jakościowe itp., które mogą stanowić punkt odniesienia w ocenach. Zastosowanie tych procedur, norm i standardów postępowania zwiększa przewidywalność wyników operacji, ponieważ mierniki te zostały ukształtowane przez doświadczenia praktyczne w działaniu. Systemy biurokratyczne są zwykle wykorzystywane łącznie z systemami kontroli wyników. Te ostatnie stosowane są do kontroli funkcjonowania przedsiębiorstwa jako całości, oraz skuteczności realizacji strategii jednostek strategicznych. Zmienne kontroli biurokratycznej sprawdzają się w kontroli realizacji funkcji. Systemy biurokratyczne służą także często jako narzędzie koordynacji celów ustalanych w różnych przekrojach działania lub dotyczących różnego horyzontu czasowego. Główne problemy wiążące się z wykorzystaniem biurokratycznych narzędzi kontroli to: niebezpieczeństwo ograniczania inicjatywy i innowacyjności wykonawców, zmniejszanie elastyczności działań ujętych w ramy procedur i sztywnych norm. Słabością jest także relatywnie wysoki koszt stosowania narzędzi biurokratycznych.

Uzupełnieniem, a jednocześnie częściowym substytutem wymienionych narzędzi kontroli są instrumenty kontrolne wbudowane w kulturę organizacji. Kultura ta jest zbiorem norm, standardów, postaw i wartości, które są podzielane przez członków danej organizacji. Wpływ kultury organizacji polega na kształtowaniu swoistego mechanizmu samokontroli pracownika.

Kultura organizacji kształtuje się pod dużym wpływem menedżerów o cechach przywódczych, którzy są w stanie zaszczepić swe idee, postawy i wyznawane wartości swym współpracownikom. Powoduje to integrację kadry wokół wizji strategicznej i celów formułowania przez lidera, co ułatwia integrację i koordynację działań.

Kolejna faza procesu kontroli to porównanie stanu faktycznego zmiennych kontrolnych z wielkościami oczekiwanymi. Służy to identyfikacji odchyleń od wartości oczekiwanych. W przypadku zmiennych ilościowych identyfikacja odchyleń jest stosunkowo prosta, jeżeli w prezentacji stanu faktycznego i oczekiwanego przyjęto identyczne zmienne kontrolne. W przypadku zmiennych kontrolnych o charakterze jakościowym, ocena stanu rzeczy jest trudniejsza, czasami niejednoznaczna. Często sprowadza się do porównania ze standardami określonymi w miernikach biurokratycznych. Im mniej precyzyjny opis stanu oczekiwanego, tym trudniejsza jest identyfikacja skali odchyleń.

Kolejny krok to identyfikacja przyczyn odchyleń. Można wyróżnić tutaj dwie podstawowe przyczyny: niesprawność realizacji zaplanowanej strategii lub zmiany zewnętrznych lub wewnętrznych warunków działania, które powodują, że zaplanowana i realizowana dotychczas strategia nie może być skuteczna. Ważne jest w każdym przypadku ustalenie źródeł i przyczyn zidentyfikowanych odchyleń oraz określenie, czy kierownictwo przedsiębiorstwa jest w stanie kontrolować przyczyny odchyleń. W przypadku identyfikacji odchyleń od wielkości oczekiwanych spowodowanych przez niekorzystne zmiany otoczenia, na które przedsiębiorstwo nie ma wpływu, jego reakcja powinna polegać na jak najszybszym dostosowaniu się.

Ostatnią fazą procesu kontroli jest projektowanie i podjęcie działań korygujących. Proces decydowania o tym, kiedy i jakie działania korekcyjne należy podjąć, zależy od sytuacji. W warunkach kryzysowych zarządzający muszą zdecydowanie zlecić szybkie zebranie informacji niezbędnych do podjęcia decyzji o korektach, oraz niezwłoczne przygotowanie opcji i rekomendacji działań korekcyjnych przez poszczególnych kierowników zaangażowanych w rozwiązywanie powstałych problemów. W bardziej stabilnych warunkach możliwe jest prowadzenie pełniejszych analiz i stopniowej budowy rozwiązań, opartych ba mocniej ugruntowanym konsensusie współdziałających menedżerów. Podejmowanie działań korygujących w odniesieniu do dotychczasowej strategii jest zasadne, gdy korekty przyniosą skutek. Zakres korekt zależy od wielkości odchyleń, wielkości zasobów, które mogą być w tym celu użyte oraz przewidywanej skuteczności i efektywności działań korygujących. W przypadku niewielkich odchyleń wystarczające mogą być zmiany niektórych programów operacyjnych w ramach dotychczasowej strategii. W przypadku większych odchyleń niezbędne muszą być poważniejsze korekty, np. niektórych założeń strategii. Niekiedy działanie niekorzystnych czynników może być tak silne, że eliminacja odchyleń przestaje być możliwa. W takiej sytuacji uzasadniona jest jak najszybsza, zasadnicza zmiana strategii lub też obniżenie wielkości celów. W krańcowym przypadku korekty wymagają misja i zamierzenia strategiczne firmy.

Odchylenia od wartości oczekiwany stwierdzone w procesie kontroli nie muszą mieć wyłącznie charakteru ujemnego. Gdy strategia okazuje się bardziej skuteczna niż przewidywano w planie, należy również przeanalizować przyczyny tego stanu rzeczy. Niezbędne jest ustalenie trwałości i trendu rozwojowego sprzyjających czynników. Reakcja przedsiębiorstwa może mieć trojaki charakter:

• brak korekt w działaniu, naturalna akceptacja wyższej skuteczności,

• podwyższenie celów i ewentualna zmiana niektórych elementów strategii mająca na celu pełniejsze wykorzystanie ujawnionych możliwości rozwojowych,

• korekty działań (zmniejszenie intensywności działania, ograniczenie zasobów wykorzystywanych w działaniu) nastawione na utrzymanie uprzednio przyjętego poziomu celów.

Proces planowania i realizacji strategii nie przebiega zwykle prosto wytyczonym kursem. Stanowi on raczej proces twórczej adaptacji i redefinicji strategii w kontekście następujących i przewidywanych zmian, w związku z czym korekty działania są nieuniknione.

Celem końcowym każdej kontroli jest podniesienie sprawności działania organizacji przez usuwanie nieprawidłowości, jej przyczyn i źródeł oraz pobudzanie działań konstruktywnych. Tak ogólnie ujęty cel kontroli konkretyzuje się poprzez szczegółowe funkcje:

• funkcję ochronną kontroli (zapobiegającą), polegającą na zabezpieczeniu przed pomniejszaniem sprawności organizacji, wyrażającym się w stratach materialnych (np. zła jakość wyrobów) i pozamaterialnych (np. wadliwe wykorzystanie kadr),

• funkcję kreatywną (inspirującą), która spełnia się w pobudzaniu i inicjowaniu działań służących podnoszeniu sprawności funkcjonowania organizacji.

Funkcja kreatywna jest podstawą kontroli funkcjonalnej. Reprezentuje ona bowiem merytorycznie kompletne ogniwa i stanowiska pracy, które działają na linii podstawowych celów organizacji. Natomiast funkcja ochronna jest przede wszystkim silnie związana z kontrolą instytucjonalną. Podział ten jest przede wszystkim silnie związana z kontrolą instytucjonalną. Obie funkcje przeplatają się, a granica między nimi jest płynna.

Na niższym stopniu uogólnienia funkcje kontroli dzieli się na:

• informacyjną (sygnalizacyjna) - realizowana jest przez dostarczanie organowi zarządzającemu informacji niezbędnych do podejmowania prawidłowych decyzji, jak również przez zawiadamianie kierownictwa o stwierdzonych zaniedbaniach, nieprawidłowościach i odchyleniach od przyjętych norm,

• instruktażową - realizowana jest przez doradztwo, pomoc kontrolującego w stosunku do kontrolowanego - w formie porady, interpretacji przepisów, instruowania itp. Ma ona szczególne znaczenie w działalności bezpośredniego aparatu kierowniczego, sprawującego nadzór. Prawidłowa realizacja tej funkcji kontroli wymaga istnienia co najmniej dwóch warunków: odpowiedniego poziomu kwalifikacji ogólnych i zawodowych osób sprawujących kontrolę oraz większej humanizacji stosunków na linii kontroler-kontrolowani,

• funkcja pobudzająca kontroli - polega ona na stosowaniu środków stymulujących, które w konstruktywny sposób będą wykorzystywane w usprawnieniu pracy i będą pobudzająco wpływać na kontrolowanych. Kontrola uzyskuje najlepszą efektywność, gdy zostaje rozpoznana i doceniona jako szansa do motywacji kontrolowanych,

• każda kontrola spełnia funkcję profilaktyczną, która ujmuje się jako zapobieganie niekorzystnym zjawiskom.

Rodzaje kontroli

Każda kontrola polega na dokonaniu oceny. W znaczeniu encyklopedycznym ocena oznacza sąd wartościujący, zawierający aprobatę (lub nie) jakiegoś stanu rzeczy i może mieć charakter względny z uwagi na wpływ emocji, przeżyć i sytuacji oceniającego. Kryteria ocen kontrolnych powinny obejmować pełną wiązkę celów, realizowanych przez działalność będącą przedmiotem kontroli. Najlepiej, gdy działania kontrolne mogą być skoncentrowane na ocenie różnych zasobów organizacji. Taki podział działań kontrolnych prowadzonych przez organizacje jest jedną z wielu możliwych ich klasyfikacji.

Lista rodzajów kontroli jest długa, choć coraz częściej używa się w praktyce kontroli zasobów organizacji: finansowych, rzeczowych, społecznych oraz informacyjnych.

• kontrola zasobów rzeczowych,

• kontrola zasobów finansowych.

W ramach kryterium podmiotowego można wyróżnić kontrolę wykonywaną przez:

• każdego wykonawcę działania (samokontrola),

• każdego kierownika (funkcjonalna),

• „specjalistów od kontroli”.

Kontrola oparta na kryterium podmiotowym, inaczej komórek organizacyjnych podlegających kontroli, dzieli się na ogół na:

• kontrolę operacji (produkcji),

• kontrolę finansową,

• kontrolę działań marketingowych,

• kontrolę prac badawczo-rozwojowych.

Z punktu widzenia cech organizacyjnych mówimy o kontroli funkcjonalnej i instytucjonalnej.

• kontrola funkcjonalna

• kontrolę sprawowaną przez kierowników w stosunku do podległych pracowników nazywamy funkcjonalną kontrolą pionową,

• jeśli określane komórki organizacyjne równolegle obok swych zadań podstawowych, prowadzą systematycznie kontrolę innych komórek, to wówczas mówimy o funkcjonalnej kontroli poziomej,

• kontrola instytucjonalna - wiąże się ze specjalnymi organizacjami lub komórkami organizacyjnymi powołanymi wyłącznie do sprawowania kontroli. Jest to ich podstawowe i jedyne zadanie, oczywiście w rozmiarach i zakresie, które wynikają z funkcji oraz zadań kontroli w ogóle.

Kryterium usytuowania organu kontroli w stosunku do kontrolowanych umożliwia wyodrębnienie dwóch typów tego procesu, a mianowicie:

• kontrola wewnętrzna - jest to okresowa działalność w organizacji wyspecjalizowanych instytucji kontrolnych, które funkcjonują z pozycji nadrzędności kierownictwa i nadzoru lub stałą działalność istniejących w organizacjach komórek kontrolnych,

• kontrola zewnętrzna - wynika ona z systemu funkcjonowania organów władzy oraz administracji państwowej i gospodarczej, a także prokuratury i wymiaru sprawiedliwości.

Najczęściej występującym w literaturze podziałem kontroli jest klasyfikacja według kryterium czasu - okresu objętego kontrolą. Wyodrębnia się tutaj:

• kontrolę wstępną (ex ante) - ma ona charakter prewencyjny i jej celem jest zapobieżenie przyszłym, potencjalnym odstępstwom od przyjętych założeń,

• kontrola bieżąca - stosowana jest wraz z postępowaniem realizacji zaplanowanych zadań. Jej celem jest wykrywanie odchyleń od założonej normy i umożliwienie dokonania korekt przed zakończeniem całej sekwencji działań,

• kontrola krańcowa - składa się na nią system działań analitycznych, badawczych i porównawczych prowadzonych po zakończeniu realizacji określonych zadań, mających na celu przygotowanie informacji o efektach podjętych przez przedsiębiorstwo działań.

Kolejnym kryterium podziału zadań kontrolnych jest ich zakres:

• kontrola pełna (kompleksowa) - obejmuje ocenę całokształtu działalności organizacji w określonym czasie, najczęściej w ciągu roku,

• wycinkowe badanie działalności organizacji - polega na fragmentarycznej kontroli wybranych odcinków jej działalności,

Ze względu na kryterium trybu podejmowania kontroli wyróżnia się:

• kontrolę planowaną - przeprowadzana na podstawie ustaleń planu kontroli lub na bazie istniejącego w organizacji systemu, harmonogramu i procedury kontrolnej,

• kontrolę doraźną - jest ona na ogół działaniem pozaplanowym, spontanicznym, wymuszonym przez sytuację.

Na podstawie kryterium charakteru kontroli wyodrębnia się:

• kontrolę formalną - polegającą na sprawdzanie wiarygodności dokumentów zapewniających odtworzenie stanu rzeczywistego, a także na zbadaniu prawidłowości sposobu ich sporządzenia,

• kontrolę merytoryczną - czyli sprawdzenie czynności pod względem ich słuszności i celowości,

• kontrolę dokumentacyjną - ogranicza się ona do ustalenia stanu faktycznego na podstawie sprawdzenia dokumentów oraz „pisemnych śladów”, odnoszących się do działalności kontrolowanej jednostki,

• kontrolę rzeczową - ustala się w niej stan faktyczny kontrolowanych zjawisk i czynności poprzez oględziny, mierzenie, liczenie itp.

Stosowanie wszystkich typów kontroli nie jest konieczne, a wręcz niecelowe. Wyodrębnione powyżej rodzaje kontroli wzajemnie na siebie zachodzą albo są ułożone w pewnym cyklu zorganizowanego działania. Ponadto, nawet gdy kontrola jest stosowana według ustalonej procedury, wprowadzanie nowych jej rodzajów staje się zbyt kosztowne. Co więcej, gdy zaangażowani w proces kontrolny menedżerowie stawiani są wobec potrzeby podejmowania zbyt wielu decyzji korekcyjnych, system zaczyna cierpieć na „nadkontrolę”. Dlatego istnieje zasada, że kontrola powinna być usytuowana w punktach strategicznych lub inaczej kluczowych obszarach efektywności (wyników).

Kontrola za pomocą kluczowych (strategicznych)punktów polega na ocenie tych jednostek (obszarów) organizacji, które muszą skutecznie funkcjonować, aby cała organizacja osiągnęła sukces.

BIBLIOGRAFIA

1. Tomasz Gołębiowski

„Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola”

2. Andrzej K. Koźmiński, Włodzimierz Piotrowski

„Zarządzanie. Teoria i praktyka”

2

Zaplanowany sukces (powodzenie racjonalności)

Sukces wyłaniającej się strategii (umiejętność uczenia się w organizacji)

Porażka planowanego podejścia (skuteczność, ale brak efektywności)

Całkowita porażka (nieskuteczność i nieefektywność realizacji strategii)

---