TQM a systemy zarządzania

TQM (ang. Total Quality Management) globalne, kompleksowe zarządzanie przez jakość, oznacza sposób zarządzania organizacją skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji, nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa.

Twórcą filozofii TQM jest W.E.Deming, statystyk, który mógł na szerszą skalę zastosować metody statystyczne podczas spisu ludności w 1947r. w Japonii. Metody te przeniósł na obszar kontroli jakości przyczyniając się do zwiększenia wielkości produkcji i zmniejszenia strat.

Koncepcja Deminga w zakresie zarządzania jakością opiera się na:

1. sterowaniu jakością procesów i produktów, przebiegających w cyklu działań zarządczych i wykonawczych, zw. „kołem Deminga”(PDCA). Działania te dotyczą jakości procesów technologicznych oraz produktów.

Działaj Planuj

Sprawdź Wykonaj

Planuj (plan) - zapewnić przygotowanie dokumentacji do realizacji założeń określonych celów przedsięwzięcia.

Wykonaj (do) - realizować zaplanowane w procesach czynności i zbierać informacje o ich przebiegu.

Sprawdź (check) - kontrolować wyniki wykonania zadań w porównaniu z planem.

Działaj (act) - realizować przedsięwzięcia.

2. stosowaniu 14 zasad w pracy kierownictwa przedsiębiorstwa:

1. Systematycznie i wytrwale dążyć do doskonalenia produktów i usług. W większym stopniu przeznaczać środki na zaspokojenie długofalowych potrzeb niż na uzyskiwanie doraźnych zysków.

2. Konieczna jest zmiana podejścia do idei zarządzania. Dotychczas dopuszczalne opóźnienia, usterki i błędy w sztuce nie mogą być już tolerowane.

3. Masowa kontrola powinna zostać wyeliminowana w sposobie zapewnienia jakości. Należy dążyć do tego, by statystyczne potwierdzenie jakości stało się częścią procesu wytwórczego.

4. Należy zamiast kryterium cenowego zastosować inne wskaźniki jakości. Zminimalizować koszt całkowity, a nie tylko początkowy. Dążyć do tego, by poszczególne elementy dostarczali dostawcy zaufani i lojalni (jedno źródło dostaw).

5. Wychodzić naprzeciw problemom. Doskonalić system zapewnienia jakości i zarządzania nią.

6. Wprowadzić nowoczesne metody doskonalenia zawodowego. Włączyć kierownictwo w proces szkolenia.

7. Ustalić nowe metody nadzorowania produkcji. Bezpośredni przełożeni powinni pomagać pracownikom w wytwarzaniu produktu wysokiej jakości, nie przywiązując szczególnej uwagi do norm ilościowych. Kierownictwo powinno reagować na wszelkie doniesienia o usterkach powstałych we wcześniejszych fazach produkcji.

8. Pozbyć się strachu, gdyż dzięki temu każdy będzie mógł wydajnie pracować dla firmy. Wspierać wymianę informacji.

9. Przełamać bariery pomiędzy poszczególnymi działami. Zintegrować działy planowania, sprzedaży i produkcji w zakresie rozwiązywania problemów jakości produktów i usług.

10. Wyeliminować plany ilościowe, hasła, slogany i plany produkcyjne dla załogi.

11. Wyeliminować standardy, które zakładają plany ilościowe zarówno dla pracowników, jak i dla kierownictwa. Zamiast nich wprowadzić środki wspierające metody dobrego zarządzania.

12. Usunąć bariery, które nie pozwalają robotnikom i menedżerom z dumą wykonywać swojej pracy.

13. Wprowadzić intensywny program szkolenia i przekwalifikowania pracowników. Atut konkurencyjności zawsze bierze się z posiadanej wiedzy.

14. Powołać zarząd w takim kształcie, by realizacja powyższych trzynastu tez leżała w zakresie jego kompetencji.

Deming stwierdza, że 85% błędów jakościowych powstaje z winy kierownictwa przedsiębiorstwa, odpowiedzialnego za system zarządzania jakością, w którym pracuje załoga. Uniknięciu tych błędów i poprawie pracy kierownictwa służą opracowane przez Deminga zasady.

Deming dostrzega szereg barier utrudniających wdrożenie wymienionych 14 zasad. Do najważniejszych zalicza: orientację na doraźny zysk, nadmierną rotację na stanowiskach kierowniczych, sformalizowany system oceny pracowników oraz brak stabilności celów i metod zarządzania.

Obecnie na rynku zdominowanym przez konsumenta przedsiębiorstwa tocząc walkę konkurencyjną opierają się często na argumencie cenowym. Przedsiębiorstwa muszą jednak produkować wyroby lub świadczyć usługi w oparciu o zysk. Dlatego też, w celu pogodzenia atrakcyjności cenowej swoich produktów z zyskiem, muszą obniżać koszty, między innymi poprzez poprawę jakości działalności operacyjnej.

Koszty jakości zaliczyć można do narzędzi mających bardzo istotne znaczenie w procesach kształtowania i zarządzania jakością oraz efektywnością.

Wg Skrzypek koszty związane z jakością obejmują:

• koszty zapobiegania wadliwości,

• koszty wewnętrzne złej jakości,

• koszty zewnętrzne złej jakości,

• koszty oceny uzyskanej jakości,

• koszty straconych korzyści.

Koszty zapobiegania wadliwości związane są z kosztami profilaktyki i stanowią m.in. nakłady na programy szkoleniowe i edukacyjne.

Koszty wewnętrzne złej jakości powstają w obrębie przedsiębiorstwa przed dostarczeniem produktu zewnętrznemu odbiorcy. Koszty te obejmują: zmiany projektów, poprawki, odrzuty, a także zapasy przestarzałych produktów.

Koszty zewnętrzne złej jakości wynikają ze zwrotów produktów nieodpowiedniej jakości przez odbiorców zewnętrznych i muszą być przez producenta w ramach gwarancji lub rękojmi zrekompensowane.

Koszty oceny uzyskanej jakości ponoszone są w celu zapewnienia zgodności ze standardami jakości.

Koszty straconych korzyści powodują zmniejszenie przychodów firmy z powodu utraty klientów na rzecz konkurencji i niemożliwości pozyskania nowych odbiorców.

Rachunek kosztów jakości obejmuje:

• koszty zgodności:

• prewencji

• oceny

• koszty niezgodności:

• wadliwości wewnętrznej

• wadliwości zewnętrznej

Rodzaje operacyjnych kosztów jakości

Koszty zapobiegania wadliwości

Koszty oceny jakości

Koszty wadliwości wewnętrznej

Koszty wadliwości zewnętrznej

kierowanie działem jakości planowanie jakości ocena dostawców badanie zdolności procesu planowanie metod badań i kontroli sterowanie jakością audyt jakości motywacja jakości szkolenia konsulting pozostałe

koszty badań dostaw w procesie i na wyjściu kontrola odbiorcza badania laboratoryjne środki kontroli nadzór nad środkami kontroli pozostałe

braki, poprawki, sortowanie czas przestoju maszyn i urządzeń utracony czas personelu ponowna ocena koszty badań w celu znalezienia przyczyn wadliwości obniżona wartość pozostałe

koszty z tytułu uznanych reklama-cji za jakość kary koszty z tytułu rękojmi za wady koszty pogwaran-cyjne uznane dla dobra stosunków z klientem odpowiedzialność prawna za szkody wyrządzone przez wadliwy produkt wycofanie produk-tów wadliwych z rynku upusty i bonifikaty pozostałe

Celem TQM jest:

1. zapewnienie ciągłej poprawy jakości dziś i w przyszłości oraz ciągłego ulepszania procesów na podstawie danych z rynku

2. uzyskanie pełnej satysfakcji klientów, a tym samym pozyskanie ich zaufania do kompetencji producenta lub usługodawcy oraz jego wyrobów i usług, czyli wzbudzanie zaufania do organizacji i jej logo

3. polepszanie wydajności procesów

4. zwiększanie efektywności organizacji

TQM jest to całkowite odejście od tradycyjnej drogi koncentrowania się wyłącznie na inspekcji i testach, służących wykryciu i usuwaniu wad. Zamiast tego wywołuje ono działania zmierzające do zorganizowania pod kątem jakości całej firmy i zaangażowania w sprawy jakości każdego działu, każdej działalności i każdej osoby na każdym szczeblu. TQM opiera się na założeniu, że do osiągnięcia rzeczywistej efektywności organizacji, każda jej część musi ściśle współdziałać z innymi, ponieważ każda działalność i każda osoba wpływa na inne i odwrotnie, poddana jest oddziaływaniu ze strony innych.

W rozwoju jakości totalnej (TQM) wyróżnić można trzy generacje:

Generacja pierwsza. Działania TQM skierowane były w tej fazie rozwoju na ciągłe doskonalenie istniejących procesów i operacji. Chodziło tu przede wszystkim o eliminację przyczyn wad oraz likwidację marnotrawstwa, szczególnie w zakresie produkcji. Działania ukierunkowane były na uaktywnienie pracowników poprzez wzrost wzajemnego zaufania i przeświadczenia, że na miejscu pracy wie się najlepiej, co należy poprawić. Większość organizacji, które przyjęły filozofię TQM, znajduje się w tej fazie rozwojowej.

Generacja druga. Dotyczy nie tylko procesów i operacji, ale także ciągłego doskonalenia organizacji „biznesu” poprzez prowadzenie wielu zagadnień menedżerskich dotyczących zarządzania przez procesy i stanowione polityki. Szacuje się, że tylko 5 - 10% organizacji na świecie wprowadza ten rodzaj postępowania do własnej działalności.

Generacja trzecia. Uznawana jest za najdojrzalszą generację jakości totalnej. W tej fazie rozwoju TQM rozumiane jest jako jednoczesne zarządzanie przez priorytety i cele stawiane w polityce przedsiębiorstwa. Z tą generacją TQM związana jest przedsiębiorczość w biznesie, elastyczność reagowania na zmiany, szybkość działania, a także mobilizacja pracowników do ich realizacji. Ten zaawansowany sposób postępowania rozwinęły tylko niektóre wiodące organizacje na świecie.

Budowa TQM wymaga zmiany postaw, kultury i zrozumienia przebudowy świadomości pracowników. Jest to proces trudny i długotrwały.

W ramach filozofii TQM wyznawany jest pogląd, że kontrola, czyli inspekcja i wykrywanie wad w gotowych wyrobach są mało efektywne i kosztowne. Należy zapobiegać problemom, a nie walczyć z nimi, kiedy się już pojawią.

Wprowadzanie systemów zarządzania lub zapewnienia jakości musi się wiązać ze zmianami organizacyjnymi. Hierarchiczne struktury zarządcze należy spłaszczyć, a bariery między działami, sekcjami i innymi jednostkami organizacyjnymi należy znosić.

Cel ten można osiągnąć, stosując metody pracy zespołowej. Hierarchiczne, wieloszczeblowe struktury utrudniają przepływ informacji w górę i w dół. Każdy szczebel działa jak filtr dla informacji. Często istotne informacje nie docierają do dyrekcji, często też dyrekcja nie jest w kontakcie z pracownikami produkcyjnymi. W atmosferze izolacji poszczególnych komórek traci się pogląd na to, co jest korzystne dla dobra całości, przedkładając wszystko nad interes własnej komórki.

TQM można postrzegać przez pryzmat interesów trzech grup osób biorących udział w grze rynkowej. Są to: klient, właściciel i pracownik. Dla każdego z nich TQM ma inne znaczenie i wymiar, ale w sumie stanowią jedną całość.

Klient oczekuje dobrej jakości i satysfakcji z transakcji (Q.U.A.L.I.T.Y.) - szuka dobrego produktu lub usługi. Oczekuje nawet, że producent zaoferuje mu wyrób powyżej oczekiwań (Above Customer Expectation).

Pracownik, który je wytwarza oczekuje dobrej płacy, nagród i premii.

Właściciel, chcąc sprostać konkurencji i utrzymać klientów musi rozwijać przedsiębiorstwo, wprowadzać nowe technologie, czyli inwestować.

właściciel klient










TQM




Model TQM a relacje właściciel - pracownik - klient.

Cała organizacja to system godzący wiele procesów wykonujących funkcje organizacji; jeden z tych procesów to TQM.

Proces TQM przekształca wszystkie wejścia do organizacji; dzięki tej transformacji klient otrzymuje produkty lub usługi, które spełniają wszystkie jego oczekiwania i satysfakcjonują go całkowicie. Główny proces TQM składa się z wejścia do procesu, gdzie są czynniki wejściowe (wymagania klienta), z samego procesu oraz z wyjścia z procesu, którego czynniki są dostarczone do klienta. Proces TQM ma bardzo dużo czynników wejściowych, m.in. siła robocza, metody, maszyny i otoczenie zewnętrzne, ale najważniejsze czynniki wejściowe to: pragnienia, potrzeby, oczekiwania i wymagania klienta. Wyjście z procesu to zadowolony klient.






Wejście Proces Wyjście















Proces TQM

Zaangażowanie wszystkich i wszystkiego.

Środowisko TQM wymaga objęcia całości organizacji, włączając kierownictwo, wszystkich w organizacji; dostawców oraz klientów poprzez główny cel jakim jest satysfakcja klienta.

• Kierownictwo. Kierownictwo poprzez przywództwo zapewnia, że cała organizacja jest zaangażowana w proces usatysfakcjonowania klienta. Kierownictwo musi stworzyć środowisko, w którym ludzie mogą tworzyć korzystając ze swych najlepszych zdolności. To dotyczy dostarczenia każdemu środków dla wykonania ich poszczególnych zadań.

• Ludzie w organizacji. Wszyscy w organizacji muszą być zachęcani, aby wykonywali dobrze swoją pracę. W środowisku TQM ludzie są najważniejszym zasobem. Dlatego ludzie muszą być motywowani i zachęcani po to, by byli twórczymi i innowacyjnymi we wszystkich obszarach dotyczących ich pracy.

• Dostawcy i klienci. Dostawcy i klienci są również ważnymi czynnikami w środowisku TQM i muszą być włączeni w proces TQM. Dostawcy muszą zrozumieć wymagania organizacji i organizacja musi identyfikować potrzeby oraz oczekiwania klienta we wszystkich jej procesach. Organizacja musi rozwinąć ciągły kontakt z jej dostawcami i klientami po to, by zapewnić długoterminową satysfakcję klienta.

• Zespoły. Stworzenie i zaangażowanie zespołów jest zasadniczym czynnikiem osiągnięcia sukcesu w środowisku TQM. Zespoły powinny być pierwotną strukturą organizacyjną dla wykonania decydującej misji organizacji. Zespoły to wewnętrzne organizacyjne grupy, które działają w sposób funkcjonalny.

• Środowisko zarządzania TQM musi dotyczyć nie tylko wszystkich pracowników, ale również i wszystkiego w organizacji: systemów, procesów, działań, prac, zadań, kapitałów, sprzętów, wyposażeń, maszyn, środków transportu, wyposażenia pomocniczego, urządzeń, narzędzi oraz sprzętu komputerowego.

• Wszystkie informacje muszą trafić tam, gdzie w danej chwili są potrzebne. Muszą być rozdzielone w zależności od stanowiska i funkcji w organizacji, w zależności od wagi i aktualności źródła i adresata. Informacje muszą przedstawić bieżący status organizacji, jak i jej przyszłościowy wizerunek. Informacje muszą dostarczyć dokładny i zrozumiały obraz wszystkich wymagań dostawców, wewnętrznych procesów wytwarzania oraz usatysfakcjonowania potrzeb i oczekiwań klienta.

Szkolenia i treningi.

Organizacja musi tworzyć system szkoleń i treningów. Treningi i szkolenia nigdy nie mają końca w organizacji. Ten proces to inwestycja, która musi być wykonana. Treningi i szkolenia dostarczają potrzebną wiedzę i umiejętności do wykonania zadań w organizacji.

Praktyki udoskonalają i rozwijają wiedzę i umiejętności. Środowisko TQM wymaga, żeby każdy uzyskał dodatkowe umiejętności dla usprawnienia procesów i wyników pracy. Każda organizacja musi zapewnić szansę rozwoju osobistego każdemu pracownikowi poprzez szkolenia. System szkolenia musi poprzeć cele organizacyjne i osobiste. Ponadto każda jednostka w organizacji powinna być zachęcana do wzięcia udziału w długotrwałym procesie edukacyjnym dla dbania o przyszłe sukcesy organizacyjne i osobiste.

Nagradzanie i uznanie.

Nagradzanie i uznanie muszą być wdrożone dla poparcia środowiska TQM. Nagroda jest przyznana za wykonanie jakiegoś specyficznego działania. Nagrody dotyczą nagród pieniężnych, awansów i dodatkowych korzyści. Uznanie otrzymuje się za specjalne lub dodatkowe wysiłki. Uznanie może być osobiste i bezpośrednie lub publiczne.

Strategiczne planowanie TQM jest główną metodą tworzenia i utrzymania środowiska TQM.

Cykl planowania strategicznego TQM składa się z 6-ciu faz. Każda jest konsekwencją poprzedniej.

Faza 1: Zdefiniować wizję.

Podczas tej fazy, organizacja określa swoje zamiary, plany lub misje, czyli dokąd organizacja zmierza.

Faza 2: Określić możliwości strategicznych usprawnień.

Gdy organizacja ma już określoną wizję, to następną fazą jest określenie sposobów osiągnięcia tej wizji. To obejmuje określenie strategicznych możliwości usprawnień. Po pierwsze, organizacja musi określić swoją bieżącą sytuację. Po drugie, organizacja musi określić swoje otoczenie. Po trzecie, organizacja musi zwyciężyć konkurencję.

Faza 3: Wybrać strategiczne możliwości usprawnienia, które stają się celami organizacji.

Po zrozumieniu sytuacji organizacji, konkurencji oraz możliwości usprawnienia, należy wybrać strategiczne możliwości usprawnienia. One stają się celami oraz zespołem priorytetów organizacji.

Faza 4: Rozwinąć i utrzymać plan działania TQM korzystając ze zdyscyplinowanej metodologii.

Cele, strategie, taktyki i operacje są zdefiniowane w tej fazie. W cyklu planowania strategicznego TQM, plan działania TQM musi być rozwinięty i utrzymany, aby wskazywał drogę postępowania w głównym wysiłku TQM oraz aby tworzyć jasne ustalenia dla organizacji. Ten plan działania powinien być „żywym” dokumentem, który jest ciągle przeglądany, uaktualniany, przekazywany i upowszechniany. On musi być zintegrowany w sposobie życia organizacji. Jego głównym celem jest dostarczyć ustalone działania każdemu w organizacji. Plan powinien startować z próbami osiągnięcia małych sukcesów w newralgicznych obszarach organizacji. Te sukcesy powinny się stać fundamentem tworzenia i utrzymania środowiska TQM przez całą organizację.

Faza 5: Ocenić wyniki.

Ta faza ocenia wyniki działania aby zapewnić, że one ciągle dążą do strategicznych, ustalonych celów organizacji.

Faza 6: Powtórzyć proces od fazy 1, w niekończącym się cyklu.

Jedną z filozofii zarządzania jakością jest strategia kaizen. Kaizen to filozofia zarządzania polegająca na stałym doskonaleniu istniejącego stanu. Kaizen kładzie mocny akcent na szkolenie pracowników w kierunku postrzegania procesu pod kątem ciągłych jego zmian w kierunku doskonalenia produktu.

W metodzie kaizen duże znaczenie ma dostrzeganie drobnych niedociągnięć, które mogą prowadzić do poważnego źródła błędów. Eliminacja tych niedociągnięć i błędów związana jest z ciągłym wprowadzaniem nowych pomysłów, których autorami powinni być w organizacji pracownicy różnych szczebli. Filozofia ta jest realizowana przez strategię „małych kroków”. Drobne zmiany chętniej przyjmowane są przez załogę, redukując ryzyko niepowodzeń. Filozofia kaizen przyjęła się w japońskim systemie zarządzania z uwagi na specyficzne cechy społeczeństwa japońskiego: skromność, rzetelność, cierpliwość, punktualność.

Cechami charakterystycznymi dla filozofii kaizen są:

• powolne tempo wprowadzania;

• ciągłe i rozszerzające się ramy czasowe;

• stopniowa i stała zmiana;

• uczestnictwo każdej osoby;

• systemowe podejście oraz grupowy nacisk;

• wymagane nieduże inwestycje, ale duży wysiłek do ich utrzymania.

Aby sprostać wciąż zmieniającym się wymaganiom klientów i zapewnić dobrą sytuację finansową firmy niezbędna jest systematyczna innowacyjność, która może być wprowadzona przez związany z globalnym zarządzaniem przez jakość - benchmarking.

Benchmarking jest ciągłym i systematycznym procesem mierzenia wyrobów, usług i procedur względem najsilniejszych konkurentów lub tych firm, które uznawane są za liderów. Celem procesu ciągłych pomiarów i porównań działalności gospodarczej organizacji względem liderów jest zdobycie informacji, która pomoże podjąć działania poprawiające jej funkcjonowanie.

W benchmarkingu najlepszym źródłem informacji są sami klienci firmy, którzy mogą dostarczyć informacji, jak organizacja jest postrzegana w zestawieniu z konkurencją i co ich zdaniem w produkcji i produktach firmy jest dobre, a co złe.

Kompleksowe zarządzanie jakością TQM w przedsiębiorstwie wspierane może być także inną metodą organizatorską, tzw. reengineeringiem. Reengineering jest metodą proponującą określenie procesów, jakie przebiegają w przedsiębiorstwie i gruntowną ich przebudową, tak aby we współczesnych uwarunkowaniach gospodarczych zapewniały konkurencyjność firmy.

Idea reengineeringu zakłada w pierwszym rzędzie analizę procesów, które mają wpływ na spełnienie potrzeb klientów. Rozpoznanie, a następnie uwzględnienie życzeń, oczekiwań klientów w procesie planowania, produkcji, a w konsekwencji produktach oferowanych przez firmę.

Proces reengineeringu to porzucenie stosowanych od dawna procedur procesowych i świeże spojrzenie na pracę potrzebną firmie do wytworzenia produktu mającego określoną wartość dla klienta.

Zarówno TQM, jak i reengineering wykorzystuje do swoich celów metody optymalizacyjne.

Metoda Taguchi opiera się na założeniu, że każdy produkt przekazywany do użytkowania powoduje jakąś stratę, wynikającą z odchyleń procesów od wartości pożądanych, uwzględnionych w projektowych parametrach.

Taguchi zakłada, że każdy niezgodny z zaprojektowanymi parametrami wyrób powoduje straty społeczne szeroko przez Taguchiego rozumiane, powodujące niezadowolenie konsumenta, odbijające się na reputacji firmy, a w dalszej konsekwencji utratę przez nią rynków zbytu.

Metoda Taguchi może być stosowana zarówno do optymalizacji nowego produktu lub procesu, jak i do doskonalenia istniejących. Jej efektywność jest tym większa, im we wcześniejszych fazach rozwoju - projektowania jest stosowana. Wtedy wysiłek na rozwiązanie określonych problemów będzie zdecydowanie mniejszy, niż gdyby rozwiązywać je dopiero np. w fazie produkcji.

W tej metodzie pierwszoplanową rolę pełni więc projektowanie parametrów, związane z optymalizacją jakości i ponoszonych kosztów. Metoda Taguchi odnosi się do zmian w technologii jakości, umożliwiających efektywną eliminację odchyleń procesów od wartości pożądanych, w tym szczególnie do etapu zwanego projektowaniem parametrów.

Projektowanie parametrów - testowanie ustalonych poprzednio próbnych nominalnych wartości i w wyniku testowania określenie najlepszych kombinacji poziomów parametrów produktów oraz operatywnych poziomów wskaźników procesu, tak aby były one najmniej podatne na zmiany warunków otoczenia i innych czynników zakłócających.

„Just-In-Time” (JIT). Idea JIT głosi, że należy produkować i dostarczać gotowe wyroby dokładnie w momencie, kiedy istnieje na nie zapotrzebowanie odbiorcy, dostarczać podzespoły wyrobu, kiedy istnieje na nie zapotrzebowanie w procesie montażu wyrobu, pojedyncze detale - w chwili montażu podzespołów, a materiały - w chwili rozpoczynania obróbki.

Niezależnie od rozmiarów przedsiębiorstwa, unikalności i złożoności jego produkcji filozofia JIT jest taka sama. Opiera się ona na następujących podstawach:

• Produkt powinien być zaprojektowany pod kątem modularności, łatwości wytwarzania i eliminowania wszelkiej złożoności;

• Zastosowanie w organizacji produkcji form potokowych, co sprowadza się do odejścia od produkcji dużymi partiami i stworzenia nieprzerwanego potokowego, najczęściej wieloprzedmiotowego systemu produkcyjnego, w którym „miesza się” produkcję różnych (ale jednorodnych) wyrobów;

• Zastosowanie w procesie produkcyjnym robotów i manipulatorów, umożliwiających automatyzację operacji produkcyjnych. Rezygnacja z superwydajnych maszyn na korzyść mniejszych obrabiarek uniwersalnych, wzbogaconych o pewne specjalne urządzenia pomocnicze, zwiększające ich wydajność, skracające czas przezbrojeń, a jednocześnie zwiększające ich uniwersalność w odniesieniu do grupy jednorodnych (ale niekoniecznie jednakowych) wyrobów;

• Sprawny i niezawodny system transportowy między producentem a wszystkimi kooperantami. Dostawcy materiałów i kooperanci muszą gwarantować wysoką jakość i terminowość dostaw;

• Redukowanie wielkości partii produkcyjnej do minimum umożliwiającego osiągnięcie potokowej formy organizacji produkcji, co prowadzi do minimalizacji zapasów produkcji w toku;

• Sprawny system zbierania, przetwarzania i prezentowania aktualnych informacji o procesie produkcyjnym na potrzeby podejmowania decyzji;

• Stworzenie atmosfery sprzyjającej wprowadzaniu ciągłych usprawnień we wszystkich elementach organizacji procesu produkcyjnego przez wszystkich pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie. Wzorzec, do którego należy dążyć, to zerowy poziom braków, zerowy poziom zapasów, wielkość partii produkcyjnej n = 1 oraz stuprocentowa aktualność danych o procesie.

Konsekwentne wdrożenie zasad produkcji JIT w przedsiębiorstwie prowadzi do wielu wymiernych korzyści, mianowicie:

• Zmniejszenia liczby braków i podniesienia jakości wyrobów, co pociąga za sobą zmniejszenie ilości odpadów produkcyjnych (racjonalizacja wykorzystania materiałów) oraz zmniejszenia strat czasu na naprawę braków;

• Zmniejszenia poziomu zapasów produkcji w toku, co pociąga za sobą:

• Zmniejszenia strat z powodu oprocentowania kapitału zamrożonego w zapasach;

• Zmniejszenia powierzchni magazynowej;

• Zmniejszenia kosztów wyposażenia związanego z przechowywaniem zapasów;

• Zmniejszenia strat czasu pracy na przezbrojenia przez stosowanie obróbki grupowej;

• Elastyczność produkcji i możliwość szybkiego reagowania na zmiany koniunktury na rynku. Możliwość szybkiego przestawiania produkcji w warunkach ograniczonego asortymentu;

• Skrócenie cykli produkcyjnych, zaczynając od zakupu materiałów, a kończąc na dostarczeniu gotowego wyrobu do odbiorcy, co powoduje zwiększenie szybkości obrotu kapitału.

Wymienione korzyści cząstkowe powodują istotną obniżkę kosztów wyrobów i wzrost efektywności produkcji.

Reasumując należy stwierdzić, że TQM to skoordynowane działanie, dynamiczny proces doskonalenia, który ma przede wszystkim zadowolić klientów. Zawiera on strategię mającą na celu polepszenie konkurencyjności firmy, jak również likwidację kontroli końcowej i wspieranie nadzoru nad przebiegiem procesów w celu zapobiegania błędom. Proces ten nie posiada końca, bowiem wobec ciągle zmieniających się warunków wewnętrznych i zewnętrznych musi być ustawicznie doskonalony.

Jedną z największych korzyści dla firm płynących z poprawy jakości, jest wzrost jej udziału w rynku. Efekty z tego tytułu są wyższe niż sama redukcja kosztów jakości. Jakość w oczywisty sposób jest skorelowana z zyskiem. Równie ważna, jeśli nie ważniejsza w dłuższym horyzoncie czasowym, jest mniej wymierna korzyść w postaci większego zaangażowania pracowników w sprawy jakości. Pogoń za ciągłym doskonaleniem musi stać się sposobem na życie dla każdego członka organizacji, jeśli ma ona odnieść sukces w dzisiejszym konkurencyjnym otoczeniu.

TQM jest nową filozofią działania o żywotnym znaczeniu dla przetrwania dla większości organizacji na całym świecie.

Bibliografia:

1. Żuchowski J. „Zarządzanie jakością procesów, produktów i środowiska. Aspekty towaroznawcze”, PWN, W-wa 2001, str.180

2. Hamrol A., Mantura W. „Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka”, PWN, Warszawa - Poznań 1999, str.366

3. Lewandowski J. „Zarządzanie jakością. Jakość, ergonomia, bezpieczeństwo pracy, ochrona środowiska”, Marcus, Łódź 1998, str.148

4. Karaszewski R. „Total Quality Management. Zarządzanie przez jakość. Wybrane zagadnienia”, TNOiK, Toruń 1999, str.212

5. Iwasiewicz A. „Zarządzanie jakością”, PWN, Warszawa - Kraków 1999, str.296

6. Lock D. „Podręcznik zarządzania jakością”, PWN, W-wa 2002, str.674

7. Zalewski R.J. „Zarządzanie jakością w produkcji żywności”, WAE, Poznań 2002, str.390

8. Kołożyn - Krajewska D. „Higiena produkcji żywności”, SGGW, W-wa 2001, str.264

9. Ładoński W. „Podstawy towaroznawstwa ogólnego”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1994, str.190

10. Żuchowski J. „Jakość i ekologia wyrobów”, Wydawnictwo Politechniki Radomskiej, Radom 1997, str.186.

Zysk z inwestycji

Q.U.A.L.I.T.Y.; A.C.E.

Jakość życia

Pragnienia, oczekiwania, wymagania i potrzeby klienta

TQM

Usatysfakcjonowany klient

---