Problematyka w zarządzaniu jakością przedsięwzięciem inwestycyjnym - budową
ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ
Norma ISO 9001/2 może sprawić wrażenie, że System Zarządzania Jakością to system statyczny. Ten błąd często pokutuje w podejściu do opracowywania konstrukcji systemu zarządzania jakością i jego wdrażania a dalej jego efektywności (czytaj pożytku z jego posiadania). Certyfikat wystawiony przez niezależną firmę audytującą, poświadcza zgodność systemu z normą ISO 9001/2, lecz jego skuteczności nie gwarantuje.
ROLA PLANU
W firmach budowlanych najczęstszym dowodem takiego braku zrozumienia istoty zarządzania w celu zapewnienia jakości, są spotykane w biurach kierowników budów zakurzone umowne harmonogramy pochodzące jeszcze z epoki opracowywania oferty przetargowej. W firmach utrzymujących, że posługują się systemem zgodnym z ISO 9001 / 2, harmonogramy te wzbogacone bywają niekiedy o plany jakości, których aktualność jest równie wątpliwa jak aktualność harmonogramów, będących bazą do ich opracowania.
Nic więc dziwnego, że stosowane w praktyce harmonogramy realizacyjne są zwykle nieaktualne i nie odzwierciedlają faktycznego przebiegu projektu. Ich rola jest częstokroć pomniejszana. Trudno w takiej sytuacji uwierzyć, że praca związana z planowaniem jest pożyteczna.
Jakie są powody tego stanu rzeczy? W firmie budowlanej osoba odpowiedzialna za planowanie (często jest to kierownik działu przygotowania produkcji) otrzymuje teoretycznie dostateczną ilość informacji, aby móc wykonać wiarygodne i miarodajne plany. Kalkulacje, które otrzymuje szczegółowo opisują zakres robót i są z reguły na tyle precyzyjne, że pozwalają oszacować również pracochłonność realizacji.
W praktyce pojawiają się jednak bardzo istotne dodatkowe aspekty: ograniczenia czasowe, zmienność zakresu robót, uszczegółowianie wymagań w trakcie realizacji. W zdecydowanej większości przypadków przygotowywane harmonogramy powstają nie na podstawie szacowania wielkości i czasochłonności realizacji zadań, lecz są planami "życzeniowymi", ustalanymi na podstawie oczekiwań klienta bądź przełożonych. Plany są jedynie odpowiedziami na pytania: Jakie terminy/ koszty zaakceptuje klient? Jakie terminy/ koszty zaakceptuje przełożony? Ze względu na ilość, zmienność i jakość informacji, z którymi kierownik budowy musi się uporać, regułą jest również nie podejmowanie przez niego (firmę) trudu utrzymywania sformalizowanego nadzoru nad procesem realizacji na placu budowy.
Kierownik odpowiedzialny za tworzenie planów musi z reguły wykonać swoją pracę w stosunkowo krótkim okresie czasu. Dostępne mu informacje bywają przy tym niepełne bądź niedokładne, a niemal powszechnie są niedostatecznie uporządkowane i udostępniane dopiero "na ostatnią chwilę". Kierownicy mają duże problemy z wykonaniem swojej pracy właściwie i jednocześnie szybko. W efekcie zbyt duża część odpowiedzialności za dobrą organizację pracy przerzucana jest na niższe stopnie w hierarchii, co prowadzi do niższej efektywności oraz do pracy w nadgodzinach.
Stan taki uniemożliwia precyzyjne przygotowywanie kontraktu. Często stosuje się znaczne uogólnienia powiększające niepewność szacunków. W praktyce codziennej spotyka się szacunki tych samych kosztów i czasu realizacji odbiegające od siebie nie o kilkanaście, lecz wręcz więcej niż sto procent. W ten sposób prawdopodobieństwo pomyślnej realizacji maleje, a niepewność wyników firmy wzrasta.
HARMONOGRAMY REALIZACYJNE
Zdecydowanie najistotniejszym elementem pozwalającym na usprawnienie przebiegu budowy jest stworzenie planów realizacji o odpowiednio wysokiej wiarygodności oraz aktualności. Wiarygodność planów bierze się z pełnej znajomości wszystkich (często również tych z pozoru drobnych) zadań koniecznych do wykonania podczas realizacji projektu, kolejności ich realizacji oraz czasu potrzebnego na tę realizację.
Aktualność planu zapewnić można jedynie poprzez stały proces monitorowania efektów pracy. Plany muszą zostać zastąpione poprzez planowanie. Brzmi to być może paradoksalnie: planuj a rozwiążesz swoje problemy z planami, ale tak jest w istocie. W stale zmieniającej się rzeczywistości nie można ciągle opierać się na statycznym elemencie, jakim jest umowny harmonogram dyrektywny (nie wspominając o tym, że harmonogram ten może być planem życzeniowym, odbiegającym w wielu punktach od rzeczywistości). Planować trzeba nieustająco. Tylko w ten sposób możemy poprawnie oceniać i dostrzegać stale zmieniające się zagrożenia i odpowiednio na nie reagować, starając się nie popełniać błędów wynikających nie tyle z braku wiedzy, ile z wymuszanych pośpiechem przeoczeń.
Nie jest to zadanie proste - zwłaszcza w obliczu braku czasu stale nękającego kierowników budów. Przy dzisiejszym tempie realizacji planowanie (w rozumieniu stale powtarzającego się procesu) nie jest możliwe bez użycia odpowiednich programów komputerowych spośród dosyć już bogatej oferty rynkowej.
PROCEDURY STANDARDOWE
Oczywiście programy komputerowe same w sobie nie są lekarstwem na usprawnienie procesu planowania. Stosowanie programów komputerowych przynosi korzyści jedynie tam, gdzie w systemie zarządzania istnieją standardowe procedury postępowania oraz sformalizowany sposób przekazywania informacji. Takie warunki można i powinno się stworzyć opracowując i wdrażając system zarządzania jakością zgodny z wymaganiami normy ISO 9001 / 2. Jedynie wówczas można zautomatyzować rutynowe czynności i szybko tworzyć odpowiednie, przydatne w pracy i porozumiewaniu się raporty.
Stosowane programy komputerowe muszą być również przystosowane do specyfiki branży, tak aby ich funkcje możliwie jak najlepiej odpowiadały procedurom powszechnie w tej branży stosowanym. Tylko wtedy ich wdrożenie może odbyć się sprawnie, bez konieczności naginania procedur postępowania firmy do rozwiązań zapożyczanych z Systemów Zarządzania Jakością z innych firm (często zresztą teoretycznie zgodnych z wymaganiami normy ISO 9001 lub 9002). W najlepszej potencjalnie sytuacji są tu więc firmy posiadające sensownie skonstruowany i wdrożony system zarządzania jakością. Słowo "sensownie" oznacza dla takiego systemu warunek dodatkowy, gdyż zgodność systemu z wymaganiami normy potwierdzona certyfikatem jest warunkiem co prawda koniecznym, ale nie zawsze wystarczającym, aby w sposób skuteczny i opłacalny redukował ryzyko popełniania błędów. Dotyczy to błędów popełnianych zarówno w zarządzaniu firmą jak i poszczególnymi przedsięwzięciami inwestycyjnymi przez nią realizowanymi, obojętne czy jako podwykonawca czy też z tzw. "pierwszej ręki".
SPÓJNOŚĆ KOSZTORYSU Z HARMONOGRAMEM
Niezmiernie istotnym aspektem przy wyborze programów wspomagających zarządzanie projektem jest możliwość zapewnienia spójności kosztorysu z harmonogramem. Oznacza to, że w każdym momencie można powiedzieć, które pozycje kosztorysu są realizowane w ramach odpowiedniego zadania. Tylko w ten sposób można zapewnić aktualizację danych używanych w kosztorysowaniu (nakłady w kalkulacji) przy posługiwaniu się bardziej wygodnym układem ewidencji, zgodnym z zadaniami harmonogramu.
STAŁY NADZÓR WYKONANIA ROBÓT
W celu utrzymania aktualności planów należy prowadzić systematyczną ewidencję postępu robót. Dzięki temu możemy na bieżąco obserwować odchylenia od zakładanej wydajności, czyli potencjalne źródła niedotrzymania zobowiązań terminowych, bądź przekroczenia budżetu. Dopiero aktualna wiedza o stanie postępu robót pozwala prawidłowo prognozować przyszłe zdarzenia oraz wynik finansowy budowy, a w konsekwencji przeciwdziałać niepożądanemu rozwojowi wypadków. Pamiętajmy także, że ewidencja postępu robót bazuje nie na meldunkach wykonawców, a na ocenach kwalifikujących (lub nie) dany etap robót, ze względu na odpowiednią i potwierdzoną niezależnie jakość ich wykonania. Miejsca takich ocen są określane przy opracowaniu planów jakości na kanwie harmonogramów realizacji.
PLANOWANIE
Dobrze prowadzone planowanie sprawia, że plany są zawsze aktualne, przy czym ich użyteczność polega na zgodności z rzeczywistością, nie na niezmienności. Przyjęcie założenia, że raz wykonany plan ma być niezmienny, jest nierealne. W swojej pracy kierownik stale analizuje zmiany zachodzące na budowie i w jej otoczeniu. Uwzględnienie tych zmian musi powodować aktualizację planów. Tym, co nie powinno zmieniać się we wszystkich wersjach planu, jest jego wcześniej ustalony cel (rzeczowy i finansowy). Aktualny plan winien być również kompletny. Jego elementy winny odzwierciedlać wszystkie istotne dla realizacji przedsięwzięcia zadania i czynniki zewnętrzne, mające wpływ na ich terminy.
W planach powinny być wyraźnie odróżniane elementy prac będące przedmiotem kontraktu pierwotnego od elementów stanowiących roboty dodatkowe.
Robotami dodatkowymi, których nie sposób przewidzieć, a w pewnych okolicznościach nie sposób uniknąć, są działania naprawcze, czyli korygujące (w słownictwie norm rodziny ISO 9000). Konieczność ich wykonania pojawia się, jeśli niezależna ocena dokonywana przez kontrolę jakości firmy budowlanej lub, co gorsza, przez nadzór budowlany inwestora, stwierdzi niezgodną z wymaganiami jakość wykonania. W takiej sytuacji programy komputerowe mogą być nieocenioną pomocą, pozwalającą na efektywne zaplanowanie całej akcji korygującej stwierdzone błędy z uwzględnieniem zakontraktowanych terminów. Analiza wykonalności nowych zadań i użycia dodatkowych zasobów może być sprawnie wykonana w kontekście podstawowych zadań projektu.
Dobrze wykonany plan musi być ściśle powiązany z elementami kalkulacji robót, tak by można było na podstawie analizy jego realizacji zweryfikować poprawność wykonanej kalkulacji.
Przygotowanie dobrego planu jest zagadnieniem złożonym. Praca nad nim za każdym razem istotnie wzbogaca doświadczenie zawodowe kierownika. Szczególnie przy tym interesującym zagadnieniem, wartym głębszej refleksji, jest nie analiza sposobu dotrzymania kolejnych terminów, lecz analiza przyczyn ich niedotrzymania wymagana w ramach funkcjonowania systemu zapewnienia jakości wg ISO 2001/2. Wszelka informacja konieczna do wykonania tego rodzaju analiz możliwa jest do uzyskania w ramach prawidłowo funkcjonującego systemu zarządzania jakością. Informacje uzyskane na podstawie obowiązkowej analizy dokumentacji takich zdarzeń jest jednym z najcenniejszych źródeł wiedzy nie tylko dla każdego z kierowników z osobna, lecz również dla całej firmy, przyczyniając się w ten sposób do uzyskania przewagi nad konkurencją.