Praca zaliczeniowa z zarządzania

Tematy :

1. Wymień i omów funkcje zarządzania .

2. Przedstaw role i zadania managera w organizacji.

3. Jak przebiegała ewolucja nauki o zarządzaniu .

4. Przedstaw współczesne trendy w zarządzaniu .

5. Omów proces zarządzania .

6. Na czym polega podejmowanie decyzji w zarządzaniu .

7. Przedstaw główne koncepcje zarządzania strategicznego.

8. Przedstaw istotne zagadnienia w rozwoju organizacji.

AD. 1

Kierowanie jest to proces planowania, organizowania, przewodzenia i

kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania

wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów .

Planowanie wskazuje, że kierownicy z góry obmyślają swoje cele i działania .

Działania te są zazwyczaj oparte na jakiejś metodzie , planie czy logice, a nie na

przeczuciu.

Organizowanie oznacza, że kierownicy koordynują ludzkie i materialne zasoby

organizacji .Efektywność organizacji zależy od jej umiejętności gospodarowania

zasobami dla osiągnięcia celów . Jest oczywiste , że im bardziej będzie

zintegrowana i skoordynowana praca organizacji , tym większe będą efekty.

Częścią pracy kierownika jest osiągnięcie takiej koordynacji.

Przewodzenie określa , w jaki sposób kierownicy kierują podwładnymi i

wpływają na nich , doprowadzając do tego , by wykonywali potrzebne zadania.

Przez wytworzenie odpowiedniej atmosfery ułatwiają podwładnym pełne

wykorzystanie ich możliwości .

Kontrolowanie oznacza, że kierownicy starają się zapewnić to, by organizacja

zmierzała do swych celów . Jeśli jakaś część organizacji podąża w złym

kierunku, kierownicy starają się wykryć tego przyczyny i poprawić sytuację.

AD. 2

Występują trzy role managera w organizacji:

1. Role międzyludzkie - na nie składają się też trzy role .

Pierwsza jest rola reprezentacyjna .Kierownik jednostki musi niekiedy pełnić

określone funkcje ceremonialne - witać gości , wziąć udział w weselu

podwładnego , zaprośić klienta na obiad itp. Po drugie , kierownik odgrywa

role przywódcy , zatrudniając , szkoląc motywując i zachęcając

pracowników. Po trzecie , kierownik odgrywa rolę łącznika między ludźmi ,

mając do czynienia z ludźmi innymi niż podwładni i przełożeni ( koledzy w

organizacji lub dostawcy i odbiorcy poza nią ).

2. Role informacyjne .

Kierownicy zbierają i rozpowszechniają informacje , odgrywając trzy role

informacyjne. Po pierwsze , rolę monitora - kierownik wciąż poszukuje

informacji , która mogłaby być wykorzystana z pożytkiem . Zadaje pytania

podwładnym , zbiera też informacje napływające spontaniczne , zwykle

przez swe osobiste kontakty. Rola monitora umożliwia zazwyczaj

kierownikowi zajmowanie pozycji najlepiej poinformowanego członka

grupy. Po drugie role upowszechniającego - kierownik przekazuje

podwładny ważne informacje które bez tego byłyby dla nich nie dostępne.

Wreszcie po trzecie rolę rzeczownika - kierownik przekazuje cześć prze

siebie zebranych informacji osobom spoza jednostki, a nawet spoza

organizacji. Zaspokojenie potrzeb informacyjnych przełożonych przez

zapewnianie im dopływu informacji jest ważnym elementem rzecznika.

Innym jest komunikowanie się z otoczeniem, na przykład gdy dyrektor firmy

przemawia do grupy obrońców interesów konsumenta lub gdy kierownik

produkcji przekazuje uwagi, w jaki sposób dostawca powinien

zmodyfikować dostarczany przez siebie wyrób.

3. Role decyzyjne.

Według Mintzberga, kierownik odgrywa cztery role decyzyjne. W roli

przedsiębiorcy stara się on udoskonalić swoją jednostkę. Na przykład, gdy

trafi do niego dobry pomysł, wdraża on program rozwojowy, mający na celu

przekształcenie tego pomysłu w rzeczywistość . Sam też z własnej woli

inicjuje zmiany . W roli przeciwdziałającego zakłóceniom kierownik reaguje

na sytuacje, które są poza jego kontrolą , jak strajk , bankructwo odbiorcy ,

zerwanie kontraktu itp. Jako rozdzielający zasoby kierownik jest

odpowiedzialny za decyzje jak i komu przydzielone zostaną zasoby

organizacji , oraz za własny czas. Ponadto kierownik sprawdza wszystkie

ważne decyzje podjęte przez innych w jego jednostce przed wprowadzaniem

ich w życie. Odgrywając rolę negocjatora dyrektor naczelny zawiera umowę

z firmą doradczą , kierownik produkcji przygotowuje kontrakt z dostawcą .

Kierownicy poświęcają wiele czasu na negocjacje , gdyż tylko oni mają

informację i autorytet potrzebny negocjatorom.

AD. 3

Od prehistorycznych czasów zarządzano ludźmi w grupach i organizacjach.

Jednakże próby opracowania teorii i zasad zarządzania są stosunkowo

niedawne. W szczególności rewolucja przemysłowa XVIII i XIX w. wywoła

potrzebę bardziej systematycznego podejścia do zarządzania. Opracowanie w

owym czasie nowych technologii doprowadziło do nagromadzenia w fabrykach

znacznych ilości surowców i dużej liczby robotników. Masowo produkowano

wyroby, którym należało zapewnić zbyt. Potrzeba koordynacji wszystkich tych

elementów zwróciła uwagę na problemy zarządzania.

Podwaliny pod stworzenie teorii o zarządzaniu stworzyły trzy szkoły :

1. szkoła klasyczna z dwoma odgałęzieniami - naukowa organizacja pracy i klasyczna teoria organizacji .

2. szkoła behawioralna

3. szkoła ilościowa

Naukowa organizacja pracy powstała częściowo w wyniku potrzeb zwiększenia

wydajności pracy, zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych, gdzie na początku XX

w. brakowało kwalifikowanej siły roboczej. Stąd konieczne było znalezienie

sposobów podwyższenia sprawności robotników.

Czy można poprawić kolejność wykonywania zadań? Czy istnieje „jeden

najlepszy sposób” wykonywania zadań? W poszukiwania odpowiedzi na takie

pytania Frederick W. Taylor powoli stworzył zespół zasad, stanowiących istotę

naukowej organizacji pracy. Taylor oparł swój system na pomiarach i analizie

czasu pracy przy linii produkcyjnej.

Wtedy właśnie powstał system zróżnicowanych stawek akordowych .

Naukowa organizacja troszczyła się o zwiększenie wydajności warsztatu

produkcyjnego i robotnika. Druga gałąź klasycznego kierownictwa - klasyczna

teoria organizacji - wyrosła z potrzeb wyszukania wskazań dla zarządzania tak

złożonymi organizacjami, jak fabryki. Uważamy Fayola za założyciela

klasycznej szkoły kierowania nie dlatego, że był pierwszym, który badał

postępowanie kierowników, lecz dlatego że był pierwszym, który je

usystematyzował. Fayol uważał, że dobra praktyka kierownicza układa się w

pewne wzory, które można zidentyfikować i analizować. Na tej podstawie

opracował zarys spójnej doktryny zarządzania, zachowującej do dziś wiele ze

swej mocy. Ważnym wkładem Fayola w teorię zarządzania była jego koncepcja,

że kierowanie nie jest sprawą osobistego talentu , lecz umiejętnością jak każda

inna.

Szkoła behawioralna powstała w części dlatego, że kierownicy nie zdołali

osiągnąć maksymalnej wydajności i pełnej harmonii w miejscu pracy przy

zastosowaniu klasycznego podejścia.

Głównym osiągnięciem H. Munsterberga prekursora szkoły behawioralnej było

zastosowanie narzędzi psychologii do uzyskiwania tych samych celów

wydajnościowych, do których dążą inne teorie organizacji i zarządzania.

W jego najważniejszej pracy „ Psychologia i sprawność przemysłowa „ wysuną

tezę, że wydajność można podnieść trzema sposobami:

1. Przez wyszukanie najodpowiedniejszej osoby - robotnika, którego cechy umysłu wyróżniają jako najlepszego wykonawcę danej pracy.

2. Przez stworzenie najlepszej możliwej pracy - idealnych warunków psychologicznych zwiększania produkcji.

3. I przez wywieranie wpływu psychologicznego, który nazywa „najlepszym możliwym efektem” na motywację pracowników.

Szkoła ilościowa czyli badania operacyjne i teoria decyzji powstałą w wyniku

doświadczeń wyniesionych z drugiej wojny światowej a mianowicie na

początku II wojny światowej Wielka Brytania stanęła wobec wielu nowych ,

złożonych problemów dotyczących sztuki wojennej, koniecznie wymagających

rozwiązania. Na przykład trzeba było opracować nową taktykę walki przeciw

okrętom podwodnym. W tym celu Brytyjczycy utworzyli pierwsze zespoły

badań operacyjnych obejmujących matematyków , fizyków i specjalistów

innych dziedzin. Po zakończeniu wojny okazało się , że badania operacyjne są

przydatne do rozwiązywania problemów przemysłowych.

Wdrażano nowe technologie przemysłowe.

Według tej szkoły, najpierw powołuje się mieszany zespół specjalistów z

odpowiednich dziedzin do przeanalizowania problemu i zaproponowania

kierownictwu właściwych działań. Zespół buduje matematyczny model

symulujący problem. W postaci symbolicznej model przedstawia wszystkie

istotne czynniki wpływające na problem i ich wzajemne związki. W końcu

zespół przedstawia kierownictwu racjonalną podstawę podjęcia decyzji.

AD. 4

Współczesnymi trendami zarządzania są :

1. Podejście systemowe

2. Podejście sytuacyjne

Podejście systemowe do problematyki kierowania dąży do traktowania

organizacji jako jednorodnego , celowego systemu składającego się z wzajemnie

powiązanych części. Zamiast zajmowania się każdą z części organizacji

odrębnie , podejście systemowe umożliwia kierownikowi spojrzenie na

organizację jako na całość , a zarazem na część szerszego środowiska

zewnętrznego. W ten sposób teoria systemów wskazuje , że działania każdej

części organizacji wpływają na działania wszystkich pozostałych części.

Teoria systemów zwraca uwagę na dynamiczny i wzajemnie powiązany

charakter organizacji i zadań kierownika. Stwarza ramy dla planowania działań i

przewidywania ich bezpośrednich oraz dalekosiężnych skutków , a zarazem

pozwala nam na zrozumienie nieprzewidzianych konsekwencji w miarę ich

pojawiania się . Posługując się systemowym punktem widzenia kierownicy

mogą łatwiej utrzymać równowagę między potrzebami rozmaitych części

organizacji a potrzebami i celami firmy jako całości.

Podejście sytuacyjne jest wynikiem prac kierowników , doradców i badaczy ,

którzy próbowali zastosować koncepcje głównych szkół do sytuacji

występujących w rzeczywistości.

Stwierdzili że metody skuteczne w jednej sytuacji są zupełnie bezużyteczne w

innej. W związku z tym tyle ile jest różnych sytuacji tyle będzie różnych

wyników. Zgodnie z podejściem sytuacyjnym , zadaniem kierowników jest

zatem ustalenie , jaka metoda w danej sytuacji , w danych warunkach i w danym

momencie najlepiej przyczyni się do osiągnięcia celów kierownictwa .

AD. 5

Na proces zarządzania składają się cztery funkcje :

1. Planowanie- plany wyznaczają cele organizacji i określają najlepszy sposób

ich osiągnięcia . Plany umożliwiają uzyskanie przez organizację i przeznaczenie

przez nią środków potrzebnych do realizacji jej celów, umożliwiają działanie

członków organizacji zgodnie z przyjętymi celami i procedurami , umożliwiają

śledzenie i pomiar stopnia realizacji celów , co umożliwia podjęcie działań

korygujących , jeśli postępy nie są niezadowalające.

2. Organizowanie - po ustaleniu celów i opracowaniu planów czy programów

ich realizacji kierownicy muszą zaprojektować i wdrożyć organizację , która

zapewni skuteczne wykonanie programów. Do osiągnięcia różnych celów

potrzebne będą różne rodzaje organizacji .

3. Przewodzenie - po opracowaniu planów , ustaleniu struktury organizacji,

doborze i wyszkoleniu obsady następnym etapem jest zmierzanie do realizacji

określonych celów organizacji. Funkcja ta polega na powodowaniu , by

członkowie organizacji postępowali w sposób , który przyczyni się do

osiągnięcia ustalonych celów.

4. Kontrolowanie - za pomocą tej funkcji kierownik może utrzymać

organizację na właściwym torze, nie pozwalając jej na nadmierne odchylenia

od celów.

AD. 6

Na wszystkich szczeblach w organizacji ludzie muszą podejmować decyzję.

Decyzje kierownicze stanowią podstawę decyzji i działania innych członków

organizacji. Podejmowanie decyzji jest istotną częścią działalności kierownika .

Odgrywa zaś ona szczególną rolę wtedy , gdy kierownik zajmuje się

planowaniem. Planowanie wiąże się z najważniejszymi i dalekosiężnymi

decyzjami podejmowanymi przez kierownika . Od jakości jego decyzji w dużym

stopniu zależy skuteczność planów. Podejmowanie decyzji oznacza proces

wyboru jakiegoś działania jako sposobu rozstrzygnięcia określonego problemu.

Sam wybór jest zaledwie częścią podejmowania decyzji . Rozwiązanie

problemu odnosi się do szerokiego zakresu przedsięwzięć związanych z

wyszukaniem i wdrożeniem kierunku działania prowadzącego do korekty

niezadowalającej sytuacji.

AD. 7

Strategię można zdefiniować z co najmniej dwóch punktów widzenia : co

organizacja zamierza robić oraz co rzeczywiście robi , niezależnie od tego , czy

jej działania były z góry zamierzone. Z pierwszego punktu widzenia , strategia

jest ogólnym programem definiowania i realizacji celów organizacji oraz

pełnienia jej misji. Z drugiego punktu widzenia , strategia jest układem w czasie

reakcji organizacji na jej otoczenie. Każda organizacja ma związek ze swoim

otoczeniem , który można zbadać i opisać .

Są trzy style tworzenia strategii :

1.Sposób przedsiębiorczy . Silny przywódca , zazwyczaj założyciel firmy

podejmuje mniej lub bardziej intuicyjne odważne , ryzykowne decyzje.

To znaczy, że opiera się na własnym sądzie , ukształtowanym przez

doświadczenie . Przy centralizacji władzy w rękach naczelnego dyrektora

organizację przedsiębiorczą motywuje jeden nadrzędny cel - ciągły wzrost.

Strategia jest zdominowana przez aktywne poszukiwania nowych okazji , przy

czym wyborem kierują nie ustalone reguły , lecz osobisty plan ataku szefa.

2. Sposób dostosowawczy. Przedsiębiorca traktuje otoczenie jako siłę , którą

należy opanować .Kierownik dostosowujący się reaguje na poszczególne

sytuacje w miarę ich pojawiania się . Strategia w organizacji przedsiębiorczej

zazwyczaj składa się z dramatycznych skoków w warunkach niepewności .

Organizacja dostosowująca się posuwa się nieśmiało drobnymi, nie

powiązanymi kroczkami. Przedsiębiorca stara się uprzedzić konkurencję ,

kierownik dostosowujący się zaś raczej reaguje defensywnie na działania

konkurentów . Różnica wynika z braku centralnego źródła władzy. W pułapce

sprzecznych żądań udziałowców kierownictwo nie zawsze może wynegocjować

wyraźne zadania . Wynikiem może być dostosowawcze cząstkowe

formułowanie strategii, odznaczające się elastycznością , która w znacznej

mierze umożliwi przedsiębiorstwu przebrnięcie .

3. Sposób planowy. Zapewnia on ramy i silne dążenie do wytyczenia kierunku ,

którego brak pozostałym sposobom.. W tym przypadku planiści na najwyższym

szczeblu postępują zgodnie z systematyczną procedurą , która zmusza ich do

analizy otoczenia i organizacji po to , by mogli opracować plan na przyszłość.

Chociaż planiści również muszą podejmować decyzje wiążące się z ryzykiem ,

dokonywane przez nich wybory cechuje systematyczność i ustrukturyzowanie

co oznacza, że oparte są na racjonalnej ocenie okazji i zagrożeń stwarzanych

przez otoczenie i dostosowanie do ogólnej misji i możliwości organizacji.

AD. 8

Na organizowanie składa się pięć etapów :

1. Szczegółowe ustalenie całej pracy , którą należy wykonać dla osiągnięcia

celów organizacji . Każdą organizację tworzy się w określonych zamiarach np.

szpitale po to , by zajmowały się chorymi , przedsiębiorstwa po to by

sprzedawały dobra i usługi .Oczywiście , każdy z tych zamiarów zostanie

spełniony w inny sposób .Aby więc osiągnąć cele organizacji , trzeba najpierw

wyznaczyć jej zadania jako całość. Na przykład zanim organizatorzy szpitala

będą mogli pomóc chorym , muszą zakupić wyposażenie , zatrudnić lekarzy,

utworzyć różne wyspecjalizowane oddziały , zapewnić akredytację w

organizacjach lekarskich , uzgodnić sprawę z rozmaitymi władzami lokalnymi .

2. Podział całej pracy na czynności , logicznie możliwe do dogodnego

zrealizowania przez jednego człowieka lub grupę ludzi. Organizację tworzy się

dlatego , że przeznaczona praca nie jest możliwa do wykonania przez jednego

człowieka. Musi się ją zatem odpowiednio podzielić między członków

organizacji. Przez odpowiedni podział rozumiemy , po pierwsze , że przydziela

się poszczególne osoby do zadań na podstawie ich kwalifikacji do wykonania

tych zadań , a po drugie , że nikomu nie przydzieli się ani zbyt dużego , ani zbyt

małego obciążenia pracą.

3. Łączenie w logiczny i sprawny sposób pracy członków organizacji . W miarę

rozrastania się organizacji i zatrudniania przez nią coraz większej liczby osób do

wykonywania różnych czynności konieczne staje się grupowanie jednostek ,

których zadania są powiązane . W organizacjach produkcyjnych typowymi

przykładami komórek są działy sprzedaży , zasobów ludzkich , produkcji,

księgowości i marketingu. Dany dział zatrudnia pracowników o różnym

poziomie specjalizacji i różnych umiejętnościach. Ustalone zasady

postępowania rządzą ich współdziałaniem . Tę agregację pracy zazwyczaj

nazywa się departamentalizacją .

4. Ustalenie mechanizmu koordynacji pracy członków organizacji tak , aby

stanowiła jednolitą , harmonijną całość . W miarę wykonywania

wyspecjalizowanych czynności przez poszczególne osoby i działy zagubić się

mogą ogólne cele organizacji albo wystąpić konflikty między jej członkami.

Na przykład kierownik marketingu w przedsiębiorstwie produkcyjnym może

nalegać na zwiększenie środków na reklamę w celu pobudzenia popytu , chociaż

ogólniejszym interesom przedsiębiorstwa lepiej służyłoby zainwestowanie w

nowe urządzenia do automatyzacji dla obniżenia kosztów . Mechanizmy

koordynacji umożliwiają członkom organizacji utrzymywanie świadomości jej

celów i ograniczają niesprawności oraz szkodliwe konflikty.

5. Sprawdzanie skuteczności organizacji i wprowadzenie poprawek w celu

utrzymania lub zwiększenia tej skuteczności .Organizowanie jest procesem

ciągłym . Konieczne jest zatem okresowe sprawdzanie poprzednich czterech

etapów . W miarę rozrastania się organizacji i zmian sytuacji musi się ponownie

oceniać jej strukturę , aby zapewnić firmie skuteczne i sprawne funkcjonowanie

stosownie do istniejących potrzeb.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

---