WYŻSZA SZKOŁA HANDLU I FINANSÓW MIĘDZYNARODOWYCH

im. Fryderyka Skarbka

Wydział Ekonomii, Zarządzania i Finansów

Gabriela MUSZYŃSKA

(nr albumu 6492)

LOGISTYCZNA OBSŁUGA KLIENTA NA PRZYKŁADZIE FIRMY J.W.CONSTRUCTION HOLDING S.A.

Praca licencjacka

napisana pod kierownictwem

dr. inż. Andrzeja SEŃ

WARSZAWA 2006r

Wstęp…………………………………………………………………………...3

1. WYBRANE ZAGADNIENIA LOGISTYCZNEJ OBSŁUGI KLIENTA

1. Definicja logistycznej obsługi klienta……………………………...........4

1.2 Standardy logistycznej obsługi klienta.....................................................7

1.3 Elementy programu obsługi klienta..........................................................8

1.3.1 Elementy przedtransakcyjne……………………….…………………....9

1.3.2 Elementy transakcji……………………………………………….........10

1.3.3 Elementy po transakcji………………………………………………....12

1.4 Obsługa klienta a utrzymanie klienta………………………………......14

1.5 Budowa strategii obsługi klienta…………………………………….....15

1.5.1 Reakcja klienta na brak produktu………………………………….......16

1.5.2 Kompromis między kosztami a przychodami……………………….....18

1.5.3 Analiza ABC…………………………………………………………...19

1. Audyty obsługi klienta…………………………………………………20

6. Priorytety w obsłudze klientów………………………………………...22

7. Błędy w strategii obsługi klienta……………………………………….24

8. Skargi…………………………………………………………………...26

2. Próba studium przypadku J.W.Construction Hoding S.A.

1. Grupa J.W.Construction………………………………………………..29

2. Obsługa klienta w J.W.Construction…………………………………..37

3. Zarządzanie trasami i procesami wysyłek ..................................... 40

4. Fragmentacja zamówień……………………………………………… .41

5. Polityka zapasami…………………………………………………….. ..42

6. Podsumowanie…………………………………………………….........44

7. Bibliografia ………………………………………………………………45

WSTĘP

Na przestrzeni ostatnich kilku lat gospodarka w naszym kraju przeszła swoistą metamorfozę. W dzisiejszych czasach to klienci dyktują warunki producentom i usługodawcą. Firmy utrzymujące się na rynku walcząc o nowych klientów muszą jednocześnie zaspokajać potrzeby tych klientów, którzy z usług firmy już korzystają. To właśnie rosnące wymagania klientów wpływają na to, że firmy udoskonalają swe oferty.

W czasach, gdy oferty towarowe i usługowe różnych firm są bardzo zbliżone a ceny na towary i usługi są również podobne, krótkie terminy realizacji zamówień stały się niemal standardem to właśnie wysoki poziom obsługi klienta staje się wizytówką firmy w walce o klienta. Z tego prostego faktu wynika bardzo istotny wniosek dla obecnych i przyszłych menadżerów. Jest to konieczność osiągnięcia i utrzymania wysokiego poziomu obsługi klienta.. Część pierwsza pracy poświęcona została czysto teoretycznym zagadnieniom ściśle związanym z obsługą klienta. Elementem wspólnym wszystkich tych definicji są relacje i związki pomiędzy sprzedawcą a nabywcą podczas aktu zakupu, które przebiegają w trzech chronologicznych fazach - przed, w trakcie i po transakcji kupna / sprzedaży. W drugiej części pracy przybliżone zostały fragmenty obsługi klienta w J.W.Construction Holding S.A., pokazano jak odbywa się proces wysyłek a także przybliżono proces gospodarki magazynowej oraz fragmentacje zamówień w J.W. Construction.

1. WYBRANE ZAGADNIENIA LOGISTYCZNEJ OBSŁUGI KLIENTA

1.1 Definicja logistycznej obsługi klienta

.

Definiując obsługę klienta z perspektywy czynności można podzielić, iż jest to zdolność systemu logistycznego przedsiębiorstwa do zaspokojenia potrzeb klientów pod względem czasu, niezawodności, komunikacji i wygody. Każdy z tych elementów odgrywa istotną rolę.

Czas w logistyce to przede wszystkim czas realizacji cyklu zamówienia, obejmujący odstęp czasowy między złożeniem zamówienia a jego dostawą. Na typowy cykl realizacji zamówienia składa się szereg elementów tj. przygotowanie zamówienia, przekazywanie go do dostawcy, realizacja, przygotowanie do wysyłki i dostawa zamówionego towaru. Firmy odpowiadające na zapotrzebowanie klientów starają się skracać czas cyklu realizacji zamówienia i efektywnie reagować na sygnały z rynku. W tym celu wprowadzają systemy elektronicznej wymiany danych(ang. EDI- Electronic Data Interchange) pomiędzy partnerami w łańcuchu logistycznym. Systemy te pozwalają na dostęp do danych o dostępności produktów, terminach wysyłki itp. Jednakże koszt wdrożenia EDI jest ogromny i w związku z tym mogą sobie na nie pozwolić tylko najbogatsze firmy. Firmom średnim i małym pozostaje możliwość wykorzystania internetu jako drogi szybkiego przesyłania informacji, choć powinny one pamiętać, iż to medium, pomimo zastosowania algorytmów szyfrujących, nie gwarantuje całkowitej tajności przesyłanych danych, jak również tego, że informacje dotrą kompletnie.

Niezawodność oznacza stały lub zgodny z oczekiwanym czas cyklu dostawy, jak również jej bezpieczeństwo i prawidłowość wykonania. Wiele analiz dowodzi, że klienci dostrzegają niezawodność jako ważniejszą niż szybkość realizacji zamówienia, gdyż dzięki niej są w stanie efektywnie planować, np. właściwy podział zapasów. Dlatego klienci są w stanie zaakceptować dłuższe czasy dostaw, jeśli będą o tym wiedzieć wcześniej i będą do nich mogli dostosować swoje działania, np. produkcyjne. Niespodziewane opóźnienia dostaw mogą spowodować kosztowne przestoje linii produkcyjnych, zaś zbyt wczesne dostawy mogą być przyczyną problemów w systemie utrzymywania zapasów.

Komunikowanie się jest dwustronnym dialogiem między kupującym i sprzedającym. Dialog ten powinien odbywać się pomiędzy firmami-członkami łańcucha logistycznego, jak również między firmami i konsumentami finalnymi. Komunikacja tych pierwszych może być wspierana przez system elektronicznej wymiany danych EDI. Jego zastosowanie w łańcuchu logistycznym może zredukować błędy przy przekazaniu informacji między członkami, czy poprawić rotację zapasów. Połączenie EDI z technologią kodów kreskowych skraca czas reakcji na potrzeby klienta, gdyż zamówienia napływają razem w czasie rzeczywistym, stan zapasów jest kontrolowany na bieżąco, możliwe jest szybsze fakturowanie, czy choćby śledzenie produktów w drodze. Bardzo istotnym elementem komunikowania się jest także dialog między firmą a finalnymi odbiorcami jej produktów. Z jednej strony zapewnia on możliwość stałego monitorowania poziomu oferowanych usług, z drugiej zaś służy informowaniu klienta o np. statusie zamówienia, ewentualnych opóźnieniach, zmianach w ofercie czy w warunkach współpracy. Przykładem zrozumienia zapotrzebowania klienta na rzetelną i łatwo dostępną informację może być firma kurierska Federal Express, która jako jedna z pierwszych w branży, udostępniła klientom usługę pozwalającą na śledzenie w Internecie drogi ich przesyłki. Obecnie podobne usługi oferują również firmy transportowo-spedycyjne, wykorzystując w tym celu systemy nawigacji satelitarnej.

Wygoda jest elementem obsługi klienta wymagającym zróżnicowanej polityki przedsiębiorstwa. Ponieważ różni klienci mają różne wymagania względem poziomu obsługi klienta, system powinien być elastyczny, aby mógł się przystosować do tych potrzeb. Oczywiście stopień wychodzenia naprzeciw żądaniom klientów powinien być ustalony w zależności od wartości klienta określonej, np. na podstawie udziału w zyskach przedsiębiorstwa.

1. Standardy logistycznej obsługi klienta

Wiele firm definiując politykę obsługi klienta decyduje się uczynić to za pomocą zestawu standardów, czyli mierników z zakresu kluczowych obszarów ich działalności, takich jak:

• czas cyklu realizacji zamówienia

• dostępność poszczególnych pozycji asortymentowych zapasów

• minimalna wielkość zamówienia

• wygoda składania zamówień

• częstotliwość dostaw

• jakość dokumentacji

• procedury załatwiania reklamacji

• kompletność zamówień

• pomoc techniczna

• status realizacji zamówienia

Tworząc mierniki obsługi klienta menedżerowie logistyczni powinni pamiętać, iż dobry standard to taki, który mierzy aspekty obsługi istotne z punktu widzenia klienta. W tym celu firma powinna rozpoznać oczekiwania swoich klientów, a w niektórych przypadkach także pomóc w ich ukształtowaniu. Powinna także zadbać, aby standardy były wyrażone liczbą, dzięki czemu można regularnie dokonywać ich pomiaru, analizować odchylenia, jak również podejmować działania korygujące mające na celu zaoferowanie klientowi właściwego poziomu obsługi.

2. Elementy programu obsługi klienta

Firma formułując politykę obsługi klienta powinna, po pierwsze zastanowić się kto jest jej klientem. W wielu organizacjach odpowiedź na to pytanie nie jest jednoznaczna. Działy marketingowe bardzo często ograniczają pojęcie klienta do finalnego konsumenta wyrobów produkowanych przez firmę. Logistycy natomiast widzą klienta w innych firmach - członkach łańcuchów logistycznych, których są uczestnikiem. Zdarza się, że z powodu tych różnic brak jest porozumienia kto dla kogo powinien budować politykę obsługi klienta. Dlatego już we wstępnej fazie procesu opracowania polityki obsługi klienta, twórcy muszą uświadomić sobie, że konieczne jest bycie ponad podziałami i spojrzenie w poprzek pionów funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Klient to konsument finalny, kooperat łańcucha ale także pracownik - określany mianem klienta wewnętrznego.

Rys.1 Elementy polityki obsługi klienta

Źródło: Douglas M. Lambert, James R. Stock, Lisa M Ellarm: Fundamentals of Logistics Management. McGraw-Hill, Boston 1998, s 4

1. Elementy przedtransakcyjne

Są to elementy związane z przygotowaniem organizacji do obsługi klienta. Odgrywają one ogromną rolę w kształtowaniu oczekiwań klienta, wpływają na jego postrzeganie firmy a także ogólną satysfakcję z szeroko rozumianej oferty. Są to działania nierutynowe, wymagające całościowego spojrzenia na firmę i w związku z tym ich przygotowanie, z reguły powierza się naczelnej kadrze zarządzającej. Wprawdzie elementy przed transakcyjne nie są bezpośrednio związane z logistyką, jednakże powinny być opracowane zanim organizacja przystąpi do wdrażania standardów obsługi klienta. Do kluczowych elementów należy zaliczyć:

• Pisemne sformułowanie polityki obsługi klienta; polityka ta zawierać powinna zdefiniowane mierniki, które umożliwiłyby kontrolowanie oferowanego poziomu usług, częstotliwość ich pomiaru a także działania, które należy podjąć w przypadku ich niezgodności z ustaloną formą. Aby dobrze przygotować taką ofertę należy dokładnie zapoznać się z potrzebami klientów do których ma być dana oferta adresowana a także zdefiniować cele które polityka obsługi klienta ma realizować.

• Udostępnienie klientowi pisemnej wersji polityki obsługi klienta.

• Strukturę organizacyjną; struktura organizacyjna nakierowana na klienta powinna być tak ukształtowana aby ułatwiała komunikację różnych pionów między sobą, a także usprawniała dostęp danego klienta do właściwego pracownika.

• Elastyczny system obsługi klienta; firma powinna przystosować swój system do różnych wymagań klientów ale również powinna mięć przygotowane procedury postępowania w przypadku nagłych wypadków np. klęski żywiołowe czy przerwy w dostawie energii.

• Szkolenia z zakresu obsługi klienta; zadaniem firmy jest również opracowanie procedur i instrukcji kontaktów z klientami a także przeszkolenie pracowników w ich zakresie. Należy pamiętać o szkoleniach klienta zewnętrznego. Może potrzebować pomocy np. w ustalaniu terminu składania zamówień.

1. Elementy transakcji

Najwięcej uwagi logistyków przyciągają elementy transakcji. Dotyczą one bezpośredniego kontaktu z klientem. Zalecane jest ciągłe ich kontrolowanie, wyłapywanie potknięć firmy, szukanie przyczyn błędów a następnie ich eliminowanie. Prawidłowe wypełnianie tych elementów wpływa na satysfakcję klientów z oferty.

• Niezrealizowane zamówienia. Powinno się przeanalizować je pod względem produktów, których zabrakło, jak również pod katem klientów których z pewnych przyczyn nie udało się obsłużyć.

• Informacje o zamówieniu. W ostatnich czasach wraz z rozwojem technik informacyjnych znacząco wzrosło zapotrzebowanie klientów na informację dotyczącą możliwości realizacji zamówień. Klienci chcieliby otrzymywać informację na temat zapasów interesujących ich produktów, terminie realizacji zamówień, a także zamówieniach uzupełniających.

• Niezawodność systemu. Dostarczana klientom informacja na temat zapasów czy też statusie zamówienia powinna być rzetelna. Pomyłki wymagają natychmiastowej korekty i uważnej obserwacji ich przyczyn.

• Ekspedycja towarów. W niektórych przypadkach konieczna jest wysyłka expresowa, pomimo iż jest znacznie droższa firmy decydują się z niej skorzystać aby nie utracić klientów. Warto zastanowić się jednak kiedy zaoferować taką usługę.

• Przesunięcia międzymagazynowe. Czasem brakuje zamówionego towaru na jednym ze składów firmy. W takim przypadku dokonuje się przesunięcia towaru z jednego składu na inny bądź rozbija się zamówienie i jego realizację na kilka składów z dostawą bezpośrednio do klienta. Podejmowanie właściwych decyzji ułatwia jasna polityka kiedy korzystać z przesunięć a kiedy z zamówień uzupełniających.

• Wygoda składania zamówień. Bardzo istotne jest aby klient miał możliwość składania zamówienia w różnych formach. Ważne jest aby system był elastyczny, proste procedury i formularze. Wszystkie te czynniki przyciągają klienta. Wszystkie błędy z tym związane powinny być jak najszybciej wyłapywane i korygowane. Klienci najchętniej współpracują z firmami które są do nich przyjaźnie nastawione.

• Dostępność substytutów. W przypadku niedostępności poszukiwanego produktu, klient może podjąć decyzję o zakupie substytutu. Może wtedy wybrać ten sam produkt w innej wielkości opakowania bądź inny produkt, który zaspokoi jego potrzebę w tym samym czy też innym stopniu. Jeżeli klient znajdzie wśród dostępnej oferty co najmniej jeden substytut to poziom obsługi firmy podniesie się bez dodatkowych inwestycji w zapasy brakującego produktu.

1.3.3. Elementy po transakcji

We wcześniejszych latach elementy po transakcyjne były zaniedbywane przez menadżerów, ostatnio jednak bardzo zyskały na znaczeniu. Są to wszystkie te elementy które, pozwalają na przedłużenie kontaktu firmy z klientem. Wśród nich warto wyróżnić:

• Instalacje, gwarancje, naprawy. Wydłużone terminy gwarancji, dostawa, instalacja sprzętu u klienta czy oferowanie produktu zastępczego na czas naprawy maja niezwykły wpływ na utrzymanie klientów. Te elementy brane są pod uwagę podczas niemalże wszystkich zakupów a zwłaszcza zakupów dóbr kapitałowych.

• Śledzenie produktu. Gdy wadliwe produkty muszą być natychmiast wycofane z rynku, śledzenie produktu jest szczególnie istotne. Zdarza się, że szybka informacja o tym gdzie znajduje się dany produkt jest niezwykle ważna dla firmy. Np. każdy lek ma indywidualny numer seryjny, dzięki czemu firma może określić kolejnych jego dystrybutorów i w razie nagłej potrzeby sprawnie wycofać z rynku.

• Skargi klientów, reklamacje, zwroty wymiana. Sprawne i efektywne załatwienie tego typu problemów może stać się dla firmy dobrą okazją, aby pokazać klientowi jak bardzo zależy jej na kliencie i ile jest dla niego w stanie zrobić. W tym celu konieczne jest opracowanie polityki zbierania i załatwiania skarg. Należy jednak mieć na uwadze, że system logistyczny jest tak zaprojektowany aby dostarczać produkty konsumentom finalnym. Koszty niestandardowych działań, zwłaszcza w odniesieniu do niewielkiej ilości jak w przypadku zwrotów, są raczej wysokie. Wymiana wadliwych produktów również wiąże się z ogromnymi kosztami, jednakże zlekceważenie wymiany może nieść za sobą poważne konsekwencje dla marki i reputacji firmy.

Wszystkie trzy grupy elementów kompleksowego programu obsługi klienta powinny być uwzględnione także przez Firmy, które zdecydowały się docierać do swoich klientów wykorzystując nowoczesny kanał dystrybucji produktów czyli internet. Chcąc zminimalizować ryzyko jakim jest dla klienta zakup, powinny one pamiętać nie tylko o efektywnym systemie zabezpieczeń danych transakcyjnych, ale również o przygotowaniu organizacji do obsługi klienta poprzez pisemne sformułowanie, a następnie udostępnienie polityki obsługi klienta, zaprojektowanie procedur, instrukcji, szkolenie personelu. Bardzo istotne jest także monitorowanie kontaktów z klientem, wyłapanie niepowodzeń, dociekanie ich przyczyn i eliminowanie ich. Nie wolno także zapominać, iż największym wyzwaniem dla firmy nie jest przygotowanie atrakcyjnej strony internetowej, z szerokim asortymentem produktów, ale jego dystrybucja do indywidualnego klienta. Dlatego firma powinna posiadać świetnie zorganizowane zaplecze logistyczne, które pozwoli na dostarczenie produktu a w razie potrzeby jego zwrot.

W czerwcu 2000 roku międzynarodowa firma konsultingowa Pricewaterthouse Coopers przeprowadziła badania na temat zwrotu produktów zakupionych w sklepach internetowych. Według sondażu przeprowadzonego wśród użytkowników Internetu, którzy robili zakupy w sieci, zaledwie 4% z nich dokonało zwrotu ostatnio zakupionego produktu, 29% przynajmniej raz w historii zakupów dokonało zwrotu, natomiast aż 41% chciało zwrócić produkt, jednak zniechęceni skomplikowanymi procedurami i znaczącymi kosztami zrezygnowali. Wśród przyczyn niezadowolenia klientów z otrzymanego produktu wymieniane były:

• różnica miedzy oczekiwaniami klienta w stosunku do produktu a tym co otrzymał ( 40 % )

• uszkodzenia produktu (31%)

• jakość produktu nie odpowiadająca oczekiwaniom klienta (31%)

• wysyłka prawidłowego towaru, ale o innej specyfice niż zamówiony przez klienta (27%)

• wysyłka niewłaściwego produktu (26%)

• rezygnacja klienta z chęci posiadania zamówionego produktu (19%)

• zbyt późne dostarczenie produktu, np. podarunku po świętach Bożego Narodzenia (17%)

• otrzymania tylko części zamówienia (7%)

Analiza zebranych danych doprowadziła konsultantów do wniosku, iż w celu podniesienia satysfakcji klientów ze zwrotu zakupionego w sieci towaru, firmy powinny dążyć do przyspieszenia procesu zwrotu i obniżenia jego kosztów dla klienta.

1.4 Obsługa klienta a utrzymanie klienta

Z dotychczasowego wywodu jasno wynika, że firmy, które konkurują wyłącznie na podstawie cech produktu, prędzej czy później znajdą się w sytuacji gorszej od firm, które wzmacniają pozycję produktu za pomocą jakości obsługi, stanowiącej wartość dodaną produktu. Jeden z wiodących teoretyków marketingu Teodor Levitt powiedział, że ludzie nie kupują produktów- kupują korzyści . Stwierdzenie to sugeruje, że wartość produktu w oczach nabywcy wynika z całości oferty. Prosty przykład dowodzi, że pod względem cech fizycznych produkt w magazynie nie różni się niczym od produktu w rękach nabywcy. Tym niemniej jednak produkt w rękach nabywcy ma znacznie większą wartość niż produkt w magazynie. Wszystkie wartości, które oferowane są nabywcy poprzez obsługę i logistykę podnoszą wartość produktu: wartość ta rośnie także dzięki reklamie, marce i opakowaniu. Jednak coraz wyraźniej można dostrzec, że marka nie wystarczy , by produkt odróżnić od innych.

W jaki sposób obsługa wpływa na nabywcę?

Jedna z klasycznych definicji marketingu określa go jako działania mające na celu zdobycie i utrzymanie nabywców. W praktyce jeśli przyjrzeć się działaniom marketingowym większości firm, nie sposób nie zauważyć, że koncentrują się one raczej na zdobywaniu niż utrzymaniu nabywców. Wprawdzie nowi nabywcy są zawsze mile widziani w każdej branży i firmie, jednak trzeba sobie jasno uświadomić, że to właśnie stali klienci są źródłem stałych dochodów i umożliwiają firmie rozwój zarówno w kategoriach wartości , jak i częstotliwości zakupów.

3. Budowa strategii obsługi klienta

Nadrzędnym celem strategii logistycznej jest zapewnienie klientowi obsługi na poziomie, którego potrzebuje po koszcie, który będzie możliwie najniższy z punktu widzenia całego łańcucha logistycznego. Trudność pojawia się w momencie poszukiwania tego właściwego poziomu, który zmaksymalizuje

obroty firmy i zminimalizuje jej koszty. Niektórzy menedżerowie logistyczni podchodzą do zadania rutynowo i ustalając standardy polityki obsługi klienta opierają się tylko i wyłącznie na praktykach historycznych, własnym osądzie co do oczekiwań klienta, czy też porównaniu działań własnych z działaniami konkurencji, kompletnie lekceważąc rzeczywiste potrzeby klienta. W ten sposób mogą doprowadzić do sytuacji, że wydają pieniądze firmy koncentrując się na elementach obsługi nie istotnych z punktu widzenia klienta. Aby uniknąć takiej sytuacji, podczas ustalania poziomu standardów należy łączyć metody tak, aby choć jedna z nich uwzględniała rzeczywiste oczekiwania klienta.

1.5.1 Reakcja klienta na brak produktu

Mówiąc o reakcji klienta na brak produktu trzeba zwrócić uwagę na dwie kwestie: po pierwsze, zdefiniowanie klienta i jego miejsca w łańcuchu logistycznym, po drugie, określenia stopnia trudności zastąpienia brakującego produktu.

Zdefiniowanie klienta jest bardzo ważne, gdyż reakcje konsumentów finalnych będą odmienne od możliwości reakcji firm - ogniw łańcuchów logistycznych. Podstawowa różnica dotyczy łatwości rezygnacji z usług dostawcy, który nie posiada towaru dokładnie na czas. W takiej sytuacji podjęcie decyzji przez konsumenta finalnego jest znacznie prostsze od decyzji, którą musi podjąć firma - członek łańcucha, z reguły związana umowami z określonymi dostawcami czy skomplikowanymi procedurami w przypadku chęci zmiany dostawcy. Ogromne znaczenie dla klienta odgrywa także miejsce wystąpienia braku. Brak towaru na składzie producenta w sposób jednoznaczny zaowocuje brakiem możliwości jego dostawy do bezpośredniego klienta np. hurtownika. Jednakże ten sam brak towaru na składzie producenta nie musi oznaczać braku dla konsumenta finalnego, ponieważ łańcuch logistyczny jest wypełniony zapasami i braki u producenta mogą zostać zniwelowane zapasami bezpieczeństwa np. jego dystrybutorów.

Określając poziom obsługi klienta w oparciu o reakcje klientów na braki, warto także pamiętać, że różna jest wartość produktów dla różnych klientów i dlatego jedne łatwiej zastąpić niż inne.

Chcąc ustalić w imieniu producenta poziom obsługi finalnego konsumenta w oparciu o analizę jego reakcji na brak produktu w sklepie detalicznym należy wziąć pod uwagę wszystkie przesłanki kierujące klientem, który nie otrzymał towaru w danym miejscu i czasie. W tym celu należy zbadać prawdopodobieństwo wystąpienia różnych możliwości reakcji konsumenta na brak dostępności produktów u jego detalisty. Doświadczenia w tym zakresie pokazują, iż konsumenci z reguły decydują się na:

• poszukiwanie substytutu w ramach tej samej marki ( np. inna wielkość opakowania, smak, zapach)

• zmianę marki

• bądź zmianę sklepu

Ostatnia opcje dotyczy zwłaszcza sytuacji, gdy klienci są przekonani o wyższości jednej marki nad innymi. Jeśli dotyczy to marki rozważanego producenta, to jest on szczęściarzem. Brak jego produktu u jednego detalisty nie spowoduje utraty klienta. Podobnie jak w sytuacji, gdy klient nie znalazłszy ulubionego produktu, poszuka produktu zastępczego w ramach tej samej marki. Takie zachowania są dowodem lojalności klienta wobec producenta. Znacznie gorzej dzieje się w przypadku, gdy klient nie jest lojalny wobec marki danego producenta. Wówczas brak produktu w konkretnym sklepie oznacza stratę klienta na rzecz konkurencji. Większość polskich konsumentów, zafascynowana możliwością robienia zakupów w hiper- bądź super- marketach, nie rezygnuje ze sklepu nawet gdy ten nie posiada ich ulubionych marek produktów. Dlatego też producenci produktów szybko rotujących starają się, niemal za każdą cenę, znaleźć wśród dostawców zaopatrujących zagraniczne sieci sklepów wielkopowierzchniowych.

Producent, poznawszy reakcje klientów na brak jego produktu u detalisty, powinien skorygować poziom usług oferowanych konsumentom, tj. czas i niezawodność dostaw, wskaźnik realizacji zamówień, opcje transportowe itp.

1.5.2 Kompromis między kosztami a przychodami

Poszukując właściwego poziomu obsługi klienta warto pamiętać, że niesie on za sobą zarówno pewne korzyści jak i pewne koszty. Dlatego też nie lada wyzwaniem dla firmy jest znalezienie takiego poziomu obsługi, który na bardzo wysokim poziomie może prowadzić do gwałtownego wzrostu kosztów, podczas gdy jej zbyt niski poziom może zrazić klientów i pogorszyć pozycję konkurencyjną firmy. Wobec powyższego, chcąc ustalić właściwy poziom obsługi klienta, należy wziąć pod uwagę zarówno wzajemne współzależności miedzy kosztami logistycznymi a poziomem obsługi klienta, jak też wpływ wyższego poziomu obsługi na wielkość sprzedaży i zyski przedsiębiorstwa. Firma chcąca uzyskać pozycję konkurencyjną na rynku a w efekcie zwiększyć sprzedaż i zyski, musi zaoferować poziom obsługi wyższy niż konkurencja. Uzyskanie wyższego poziomu obsługi klienta powoduje gwałtowny wzrost kosztów jego dostarczenia co m.in. wynika z bardzo wysokich kosztów dodatkowych zapasów koniecznych, aby zaspokoić nieoczekiwane wahania popytu. Zaoferowanie poziomu obsługi klienta wyższego niż konkurencja powoduje ponad przeciętny przyrost sprzedaży. Podwyższenie poziomu obsługi klienta w przedsiębiorstwie maksymalizującym sprzedaż jest uzasadnione do poziomu, przy którym dodatkowe wydatki ponoszone na obsługę klienta są rekompensowane przez wyższą sprzedaż. Przedsiębiorstwo kierujące się w swej działalności kryterium maksymalizacji zysku, powinno zdecydować się na poziom obsługi maksymalizujący różnicę między wzrostem sprzedaży a kosztami poniesionymi na jej uzyskanie.

Rys.2 Kompromis między kosztami a przychodami w systemie logistycznym.

Żródło: Dauglas M. Lambert, James R. Stock, Lisa M. Ellarm: Fundamentals of Logistics Managment.Op. cit., s.53

1. Analiza ABC

Kolejną metoda ustalenia właściwego poziomu obsługi klienta jest metoda klasyfikacji ABC. Pozwala ona firmie zróżnicować oferowany poziom usług w zależności od wartości klienta i wartości produktu, który klient kupuje, aby tym samym zapewnić sobie strategię najbardziej efektywną kosztowo. Podstawą do zastosowania klasyfikacji ABC jest odkrycie Vilfreda Pareto określane prawem Pareto, bądź zasadą 80/20. Pareto zauważa w nim, że wiele zdarzeń powstaje na skutek kilku krytycznych elementów. I tak przykładowo około 20% klientów firmy generuje około 80% jej zysków, czy też około 20% klientów firmy generuje około 80% jej kosztów( najczęściej nie są to ci najbardziej zyskowni klienci firmy). Ta sama reguła ma także zastosowanie w odniesieniu do produktów. Stąd wniosek, iż firmy posiadają bardziej i mniej dochodowych klientów oraz bardziej i mniej dochodowe produkty.

1. Audyty obsługi klienta

Kolejna metodą, niezwykle pomocną w dopasowaniu oferowanego przez firmę poziomu obsługi do oczekiwań klienta, są audyty obsługi klienta. Przeprowadza się je w celu:

• zidentyfikowania elementów obsługi krytycznych z punktu widzenia klienta

• sprawdzeniu na ile firma kontroluje te elementy

• oceny jakości i możliwości wewnętrznych systemów informacyjnych firmy

Kompleksowy audyt obsługi klienta powinien być wykonany przynajmniej raz w roku i obejmować cztery etapy:

• zewnętrzny audyt obsługi klienta

• wewnętrzny audyt obsługi klienta

• identyfikacja potencjalnych możliwości i metod usprawniania obsługi klienta

• ustalenie właściwego poziomu obsługi klienta

Zewnętrzny audyt obsługi klienta jest spojrzeniem na oferowaną przez firmę politykę obsługi klienta oczami jej klientów zewnętrznych. Punktem wyjścia takiego audytu powinno być zidentyfikowanie elementów obsługi uznanych przez klientów za istotne przy podejmowaniu decyzji o zakupie, a następnie określenie jak wypełniają te elementy główne podmioty na rynku.

Pierwszy etap polega na przeprowadzaniu wywiadów wśród klientów firmy. Badania takie mogą być wykonane przez wewnętrzny departament badań ( jeśli firma posiada takowy), bądź można je zlecić organizacjom zewnętrznym np. firmie badawczej, firmie doradczej, uczelni. Korzystanie z osób trzecich podczas ankietowania respondentów z reguły zwiększa odsetek rzetelnych odpowiedzi. Na podstawie uzyskanych odpowiedzi klientów, firma jest w stanie zidentyfikować elementy obsługi istotne dla klienta i przygotować indywidualny kwestionariusz audytu. W drugim etapie należy dobrać reprezentatywną grupę klientów i poprosić ich o określenie relatywnej wagi poszczególnych elementów oraz ocenę ich wypełnienia w odniesieniu do firmy i jej konkurentów. Wyniki dobrze przygotowanego i przeprowadzonego audytu zewnętrznego zazwyczaj wskazują firmie jej problemy i sugestie co do rozwiązań widzianych oczyma klientów.

Wewnętrzny audyt obsługi klienta wymaga przeglądu obecnych praktyk firmy w tej sferze. Jego głównym celem jest porównanie działań podejmowanych przez firmę z potrzebami jej klientów oraz sprawdzenie przypływu informacji zarówno między klientami a firmą, jak również wewnątrz firmy. Audyt wewnętrzny powinien rozpatrywać następujące kwestie:

• W jaki sposób obecnie mierzy się poziom obsługi klienta?

• Jakie są jednostki miary zaoferowanego poziomu usług?

• Jakie są standardy lub cele obsługi klienta?

• Jaki jest ich obecny poziom realizacji ( rezultaty a postanowione cele )?

• W jaki sposób mierniki poziomu obsługi klienta są pozyskiwane z systemu informacyjnego firmy?

• Jak wygląda system wewnętrznego raportowania dotyczącego obsługi klienta?

• W jaki sposób poszczególne obszary ( np. logistyka, marketing ) postrzegają obsługę klienta?

• Jakie są relacje miedzy tymi obszarami w odniesieniu do komunikacji i kontroli?

Bardzo ważnym źródłem informacji z powyższych obszarów są wywiady z pracownikami firmy. Należy przeprowadzić je zarówno z kadrą kierowniczą odpowiedzialną za czynności logistyczne, jak również menedżerami odpowiedzialnymi za obszary, które współpracują z logistyka, tj. marketing, sprzedaż, księgowość, finanse, produkcja.

Identyfikacja potencjalnych rozwiązań. Wewnętrzny audyt obsługi klienta pozwala kierownictwu zidentyfikować problemy firmy w zakresie obsługi klienta. Użyty w połączeniu z zewnętrznym audytem obsługi klienta może pomóc menedżerom zweryfikować strategię obsługi klienta i zróżnicować ją dla poszczególnych segmentów, aby poprawić rentowność firmy. Jednakże w tym celu konieczne jest nie tylko zebranie danych o tym jak klienci postrzegają oferowany przez firmę poziom obsługi klienta, ale również porównanie tych wyników z bezpośrednią konkurencją firmy, liderami w branży bądź liderami innych branż. Proces taki jest określany” benchmarkingiem” równaniem do najlepszych. Podstawowe jego etapy obejmują:

• podjęcie decyzji co do przedmiotu porównania

• rozpoznanie współuczestników procesu porównywania się z najlepszymi jak też ich warunków działania

• zbierania informacji

• analiza zebranych danych

• opracowanie i realizacja planu działania w celu osiągnięcia zamierzonych skutków

Ustalenie właściwego poziomu obsługi klienta. Końcowym krokiem kompleksowo przeprowadzonego audytu obsługi klienta jest ustalenie nowych standardów obsługi i procedur ich ciągłego pomiaru. Standardy te powinny być odpowiednio dobrane do poszczególnych segmentów obsługiwanych przez firmę. Następnie należy je zakomunikować wszystkim pracownikom.

5. Priorytety w obsłudze klientów

Celem każdego systemu logistycznego powinno być zapewnienie nabywcom takiego poziomu obsługi, jaki im najbardziej odpowiada. Żadna firma nie ma jednak budżetu bez dna, dlatego też rodzi się konieczność wyznaczenia priorytetów. W tym kontekście przydatna może być reguła Pereto lub 80/20 jako podstawa do opracowania bardziej oszczędnej strategii obsługi. Jeśli nabywcy mają różny wkład w zyski firmy (podobnie jak produkty mają różną rentowność), to czy nie należałoby oferować najwyższego poziomu obsługi kluczowym nabywcom i kluczowym produktom? Rys. 2.9 przedstawia, w jaki sposób typowe przedsiębiorstwo wiąże poszczególnych nabywców i produkty z ich wkładem w zyski.

Krzywą można podzielić na trzy części : 20% najbardziej rentownych produktów i nabywców to kategoria A; następne 50% to kategoria B; wreszcie ostatnie 30% to kategoria C. Rzecz jasna, linia podziału pomiędzy kategoriami jest czysto umowna, jako, że podział ten może przybrać różną formę w zależności od branży i rynku.

Odpowiednim kryterium pomiaru powinien być zysk, a nie przychody ze sprzedaży lub jej wolumen. Wiąże się to z faktem, iż przychody i wolumen mogą wskazywać znaczne odchylenia od wysokości kosztów. W przypadku nabywcy są to koszty obsługi. Jeśli chodzi o zyskowność produktu, również należy postępować ostrożnie i upewnić się, czy określamy koszty związane z obsługą tego właśnie produktu. Należy mieć przy tym na uwadze, że konwencjonalne metody rachunkowości nie pomagają w określaniu tych kosztów. Zazwyczaj koncentrują się one na kosztach przedsiębiorstwa i przy obliczaniu kosztów stałych stosują metodę alokacji pełnych kosztów.

Na tym etapie analizy powinniśmy się zająć określeniem wkładu każdego produktu w zyski, przy czym przez wkład rozumiemy tu różnice pomiędzy całkowitym przychodem a kosztami bezpośrednio związanymi z przemieszczeniem produktu w ramach systemu logistycznego.

Jaki pożytek płynie z kategoryzacji, jeśli najpierw szuka się różnic w zyskowności produktów? Odpowiedź jest prosta: można ją wykorzystać jako podstawę tradycyjnej kontroli zapasów, polegającej na tym, że najwyższy poziom obsługi ( reprezentowany przez zapasy zabezpieczające) przypisuje się produktom B, a jeszcze trochę niższy produktom C. W ten sposób można opracować politykę utrzymywania zapasów według następującego wzoru:

Kategoria produktu Dostępność zapasów

A 99%

B 97%

C 90%

1.7 Błędy w strategii obsługi klienta

Wśród najczęściej pojawiających się błędów w strategii obsługi klienta wymienia się:

• źle przeprowadzone badania lub rozpoznanie rynku,

• przeoczenie dochodowości klienta,

• niewłaściwe zdefiniowanie polityki obsługi klienta,

• ustalenie nierealistycznej polityki obsługi klienta,

• nieuzasadnione ekonomicznie wydatki na obsługę klienta,

• jednostronne postrzeganie polityki obsługi klienta jako źródła zwiększenia sprzedaży,

• stawianie znaku równości miedzy poziomem obsługi klienta a liczbą składów,

• zwiększenie liczby pracowników zamiast usprawniania procesów,

• nie doszkolony i słabo opłacany personel obsługujący klientów.

Błędy te skutkują rozdźwiękiem pomiędzy oczekiwaniami klienta a jego postrzeganiem zaoferowanego przez firmę poziomu obsługi. Mechanizm powstawania tych różnic został gruntownie zbadany i opisany przez Valerie A. Zithaml, A. Parasuramana i Leonarda L. Berry.

Rys 3. Teoria luk w obsłudze klienta

Źródło: K. Danuta: „Logistyczna obsługa klienta”, PWE, Warszawa 2000r.

Autorzy zdefiniowali cztery obszary-potencjalne źródła problemów, które określili mianem „luk w obsłudze klienta” :

Luka 1: Zrozumienie oczekiwań klientów przez naczelne kierownictwo firmy.

Luka 2: Zaprojektowanie systemu dostarczenia usług.

Luka 3: Dostarczenie usługi klientowi.

Luka 4: Komunikacja zarówno wewnątrz firmy jak też między firmą a klientem.

Wystąpienie choć jednej z nich skutkuje luką 5 tj. niezadowoleniem klienta z dostarczonej mu usługi, która nie odpowiada jego oczekiwaniom. Mówiąc o błędach w strategii obsługi klienta konieczne jest zwrócenie uwagi na niebezpieczeństwo przeoczenia dochodowości klienta. Bardzo często firmy oceniając wartość swoich klientów kierują się tylko i wyłącznie obrotem, który ci generują, kompletnie pomijając koszty związane z ich obsługą. Przykładów takiego postępowania można znaleźć wiele wśród polskich producentów z branży towarów szybko rotujących. Za wszelką cenę dążą oni do tego, aby stać się dostawcami super- bądź hipermarketów, bo to gwarantuje im wysokie obroty. Dlatego też, godzą się na zapłacenie „wpisowego” , opłaty za wprowadzenie nowych produktów na pólki sklepów detalisty, finansowanie wydawania gazetek promocyjnych, przymusowe promocje np. z okazji urodzin sklepu, zapłatę dodatkowych bonusów za przekroczenie określonej w kontrakcie wielkości, specjalne opakowania, transport itd. Biorąc pod uwagę wszystkie koszty związane z konkretnym klientem, firma powinna postawić sobie pytanie na ile jest on dla niej zyskowny. W tym celu należy przeprowadzić analizę bezpośredniej rentowności klienta (ang. DCP), która polega na przypisaniu danemu klientowi wszystkich kosztów, które firma poniosła prowadząc z nim interesy.

Warunkiem niezbędnym do przeprowadzenia analizy bezpośredniej rentowności klienta jest przeprowadzenie księgowości zgodnie z zasadami rachunku kosztów działań. Księgowość tradycyjna nie pozwala firmie na przypisanie kosztów do konkretnych klientów, a tym samym ocenę ich zyskowności. Wdrożenie rachunku ABC i przeprowadzenie analizy bezpośredniej rentowności klienta może dostarczyć firmie wielu cennych informacji. Mogą one być wykorzystane np. podczas negocjowania warunków kolejnego kontraktu, czy też dla skoncentrowania wysiłków firmy w celu dostarczenia wysokiego poziomu usługi najbardziej dochodowym klientom, a tym samym wskazać firmie alternatywne strategie zarządzania kosztownymi klientami. Idealne byłoby doprowadzenie do sytuacji, w której w średnim lub długim okresie wszyscy klienci firmy byliby zyskowni

5. Skargi

Skargi cieszą się złą reputacja z reguły kojarzą się z niezadowoleniem klienta a niekiedy wręcz złością. Jeśli jednak firma próbuje wczuć się w sytuację rozczarowanego klienta i rozważy opcje zachowań, które mógł wybrać, to okaże się, że z punktu widzenia firmy skarga to najlepsza z wyjść. Klient nie zdecydował się na:

• bierne” nic nie robienie” z nasilającą się jego frustracją wobec firmy.

• nie skorzystał z pomocy organizacji konsumenckich, aby dociekać swych praw np. na drodze sądowej.

• czy też nie odszedł do konkurencji zniechęcając przy okazji innych klientów do robienia interesów z firmą, która nie spełnia jego oczekiwań.

Składając skargę klient podjął trud powiedzenia firmie, że jest niezadowolony z dostarczonej mu oferty i dał jej szansę naprawy błędu. Badania przeprowadzone w Stanach Zjednoczonych pokazują, że zaledwie jeden na dwudziestu pięciu klientów decyduje się na taki krok. W większości wypadków przyczyny takiej sytuacji mają swoje źródło zarówno w zniechęcającej klienta polityce firmy jak i działaniach jej pracowników. Wśród najważniejszych przyczyn klienci wymieniają:

• brak jasnego określenia gdzie należy się zgłosić i jak postąpić w przypadku chęci złożenia skargi.

• czas i znaczny wysiłek związany ze złożeniem skargi ( biurokratyczne procedury, odsyłanie klienta do kolejnych osób).

• wielokrotna odmowa przyjęcia skargi przez pracowników firmy.

• złe potraktowanie klienta.

• ucieczki pracowników przed odpowiedzialnością

Rys 4. Powtórne zakupy dokonane przez niezadowolonych klientów

2. PRÓBA STADIUM PRZYPADKU W J.W. CONSTRUCTION HOLDING S.A.

2.1. Grupa J.W.Construction Holding S.A.

Firma rozpoczęła działalność w 1993 r. od budowy mieszkań dostosowanych do oczekiwań i możliwości finansowych przeciętnego Polaka. Dziś posiada w ofercie zarówno mieszkania tańsze, w nowopowstających osiedlach na obrzeżach miasta, jak i atrakcyjne apartamenty w prestiżowych lokalizacjach. Stanowi własność Józefa Wojciechowskiego, który przeniósł do kraju swoją działalność biznesową, po wcześniejszych sukcesach na rynku szwedzkim i amerykańskim.

Specjalnością firmy pozostaje budowa budynków mieszkalnych i użyteczności publicznej, z pełną infrastrukturą i zabezpieczeniem w media. Wykonuje całokształt prac związanych z przygotowaniem inwestycji, łącznie z projektowaniem. W biurze projektowym zatrudnionych jest wielu wysoko wykwalifikowanych specjalistów. W ostatnich latach, podczas prac projektowych, firma korzystała także z usług zewnętrznych .

W ciągu kilkunastu lat istnienia firma dorobiła się zespołu wysoko wykwalifikowanych specjalistów. Spółki zatrudniają kilka tysięcy osób, z czego 70 proc. zaangażowanych jest bezpośrednio w procesy produkcyjno - budowlane.

Podstawą sukcesów jest sprawdzona na rynku amerykańskim technologia JW. SYSTEM, umożliwiającą budowę mieszkań z użyciem lekkich szalunków ze stopów aluminiowych.

Na szczególną uwagę zasługuje wykorzystywanie unikatowej na rynku polskim kubaturowej technologii modułowej do budowy obiektów hotelowych i domków jednorodzinnych. Z powodzeniem została ona zastosowana m.in. do budowy Hoteli 500.

Wszystkie zakłady i filie terenowe wyposażone są w nowoczesny park maszynowy i linie technologiczne, umożliwiające sprostanie najwyższym wymogom jakościowym.

Pod koniec roku 2003 doszło do uproszczenia struktury organizacyjnej firmy.

W miejsce kilku współdziałających ze sobą spółek - powstał jeden spójny podmiot: J.W. Construction Holding S.A. Pozwoliło to na usprawnienie całego procesu inwestycyjnego, zminimalizowanie kosztów, poprawę przepływów finansowych oraz podwyższenie standardu obsługi klientów. Służy temu także wdrożenie Zintegrowanego Systemu Informatycznego, opartego na najnowocześniejszej platformie mySAP/CRM. Należy podkreślić, że wdrożenie platformy jest pierwszym na taką skalą przedsięwzięciem na rynku budowlanym, nie tylko w Polsce, ale i w Europie Środkowej. Umożliwia ono zachowanie przez firmę pozycji lidera i właściwe funkcjonowanie na bardzo konkurencyjnym rynku poszerzonej Unii Europejskiej.

W 2005 roku J.W. Construction przekazała klientom 2500 mieszkań o łącznej powierzchni użytkowej mieszkalnej 115.000 mkw. Znajdowały się one w następujących osiedlach i budynkach:

• Łucka City

• Targówek Plaza / ul. Borzymowska

• Gdynia / ul. Parkowa

• Dębowy Park II / ul. Ćmielowska

• Ogrody Bema/ ul. Obrońców Tobruku

Rok 2006 firma rozpoczęła z 18 projektami inwestycyjnymi w toku, znajdującymi się na różnych etapach realizacji. Łączna wartość aktualnego portfela inwestycyjnego firmy wynosi 10.000 mieszkań w budowie i 510.400 metrów kwadratowych PUM. Mieszkania te zostaną przekazane klientom w latach 2006-2008.

Obecnie w realizacji firma posiada następujące osiedla mieszkaniowe:

• Osiedle Górczewska - 73000 PUM/ 1400 mieszkań

• Mokotów Plaza III - 45000 PUM/ 780 mieszkań

• Rezydencja na Skarpie - 16000 PUM/ 258 mieszkań

• Marymoncka - 2400 PUM/ 33 mieszkań

• Radzymin - Osiedle Victoria - 25000 PUM/ 510 mieszkań

• Sady Rembertowskie II - 22000 PUM/ 440 mieszkań

• Łódź / ul. Tymienieckiego I i II - 30000 PUM/ 600 mieszkań

• Józefosław - 34 domki jednorodzinne -8000 PUM

• Konstancin/ ul. Paproci - 10000 PUM/ 200 mieszkań

• Osada Wiślana - 22000 PUM/ 400 mieszkań

• Kołomna - 72000 PUM / 1400 mieszkań

• Gocław / ul. Łukowska - 13000 PUM/ 240 mieszkań

• Gdynia - Parkowa II - 12000 PUM/ 240 mieszkań

• Lewandów /ul. Głębocka - 100000 PUM/ 2000 mieszkań

• Pyry - 10000 PUM/ 200 mieszkań

• Lazurowa - 40000 PUM/ 700 mieszkań

• Dąbrówka Wiślana / ul. Odkryta - 10000PUM/ 150 mieszkań

• Korkowa

Od początku swojej działalności J.W. Construction zrealizowała około 50 inwestycji w budownictwie mieszkaniowym, zbudowała 15.000 mieszkań i 300 domów jednorodzinnych.

Firma prowadzi również działalność hotelarską w 5 własnych obiektach tworzących sieć Hoteli 500. W najbliższym czasie zamierza zwiększyć sieć o kolejne 3 hotele - dwa z nich zostaną zbudowane w Warszawie, a trzeci w Głogoczowie. W 2006 r. rozpocznie również przebudowę ośrodka „Czarny Potok” w Krynicy na nowoczesny, czterogwiazdkowy kompleks hotelarski i SPA.

1. Obsługa klienta w J.W.Construction Holding S.A. w Teresinie.

Klientami w J.W.Construction są przede wszystkim dostawcy ale nie tylko. Metalcon, J.W.System i Promar są to wewnętrzne spółki które kupują od J.W. materiały. Klientami mogą być również pracownicy, rzadziej firmy zewnętrzne.

Klienci zgłaszają zapotrzebowanie na dany materiał, zamówienie w SAPie wystawia dział zaopatrzenia.

Gdy pojazd dostawcy podjeżdża do bramy wjazdowej kierowany jest przez strażnika na parking zewnętrzny. Po zaparkowaniu kierowca udaje się z dokumentami dostawy do budynku ochrony. Pracownik ochrony sprawdza czy dostawa jest zgodna z zamówieniem. Jeżeli dostawa nie jest zgodna z zamówieniem wówczas:

• Pracownik ochrony informuje dany dział logistyki o dostawie niezgodnej z zamówieniem

• Dział logistyki decyduje o przyjęciu bądź odrzuceniu dostawy.

• Po wyjaśnieniu wszystkich problemów pojazd wpuszczany jest na teren zakładu J.W.Construction

Kierowca jest zobowiązany zgłosić pracownikowi ochrony na bramie wjazdowej:

• Ilość palet z towarem dla J.W Construction bądź wagę

• Ewentualne towary dla innych odbiorców

Pojazd kierowany jest na parking wewnętrzny przy rampach rozładunkowych. Po zaparkowaniu kierowca udaje się z dokumentami dostawy do biura przyjęć. Pracownik administracyjny przyjęcia towaru porównuje dokument dostawy z zamówieniem. Wszystkie różnice ilościowe są odnotowywane i i przekazywane do Działu logistyki. Pracownik logistyki analizuje różnice i decyduje czy przyjąć dostawę czy nie. O podjętej decyzji natychmiast informuje pracownika administracyjnego. Pracownik administracyjny drukuje dokument odbioru i wraz z WZ przekazuje go kierownikowi przyjęcia towaru , który wyznacza pracownika do przyjęcia dostawy , ustala miejsce rozładunku i kieruje tam pojazd. Kierowca podjeżdża na wskazane miejsce, i unieruchamia pojazd poczym udaje się do poczekalni dla kierowców. Pracownik wyznaczony do przyjęcia dostawy upewnia się, że pojazd jest zabezpieczony przed przemieszczaniem, poczym przystępuje do rozładunku samochodu. Jeśli w trakcie rozładunku stwierdzi , że:

• Towar jest źle załadowany (towar do innego dostawcy jest na początku, towar w trakcie transportu przemieścił się uniemożliwiając bezpieczny rozładunek itp.)

• Towar uległ uszkodzeniu w trakcie transportu

Powiadamia kierownika przyjęcia towaru, który wzywa kierowcę. W obecności kierowcy robione są zdjęcia i podejmowana jest decyzja o przyjęciu lub odesłaniu dostawy do dostawcy.

Po rozładowaniu samochodu pracownik administracji wystawia w SAPie dokument Pz

Następnie przystępuje do fizycznego przyjęcia dostawy, które obejmuje:

• Sprawdzenie jakości produktów

• Ważenie

• Identyfikację produktów

• Kontrolę gramatury

• Kontrolę danych logistycznych

• Dokładne sprawdzenie ilości

• Wprowadzenie danych szczegółowych dostawcy do systemu

Anomalie przy przyjęciu dostawy:

• Materiał niezgodny z zamówieniem

• Zła waga

• Brak opisu w języku polskim

• Zła jakość produktu

• Inne dane logistyczne niż w SAPie

• Ilości inne niż w zamówieniu

W każdej z wymienionych sytuacji pracownik kontaktuje się z kierownikiem przyjęcia towaru, który podejmuje ostateczną decyzję o przyjęciu lub odrzuceniu produktów. O każdej takiej sytuacji informowany jest Dział logistyki. Materiały odrzucone w dostawie odkładane są na oddzielne miejsce. Po sprawdzeniu i wprowadzeniu całej dostawy do systemu pracownik loguje się do modułu zarządzania i wprowadza informacje o rodzaju i ilości materiałów przyjętych i zwróconych. Po sprawdzeniu całej dostawy na wszystkie materiały odrzucone pracownik przyjmujący dostawę musi wypisać dokument reklamacyjny, który podpisuje kierowca.

Po przyjęciu dostawy pracownik:

• Dokonuje załadunku materiałów odrzuconych w trakcie przyjęcia oraz palet zwrotnych.

• Potwierdza dokument odbioru i dokument dostawy (WZ)

• Jeśli jest taka potrzeba wypisuje dokument reklamacyjny, który zawsze musi podpisać kierowca

• Wypisuje dokument obrotu materiałami, wpisując ilość przyjęta i zwróconą

• Kompletną dokumentacje przekazuje do biura przyjęcia towaru

• W biurze przyjęcia towaru automatycznie drukowane są etykiety z indeksem ustalonym dla poszczególnych materiałów. Pracownik umieszcza etykiety na materiałach

Kierowca opuszcza plac. Na bramie wyjazdowej pracownik ochrony dokonuje szczegółowej kontroli pojazdu sprawdzając czy wywożone materiały mają wagę zgodną z zapisami w dokumentach oraz czy wywożony towar ma potwierdzenie w dokumentach.

Gdy towar zamówiony jest przez jedną ze spółek, mamy do czynienia z identycznym przyjęciem towaru. Różnica polega na tym, że towar bezpośrednio przeładowywany jest na samochód J.W i dostarczany do odbiorcy. Czas przyjęcia dostawy i wysłaniu go do danej spółki nie przekracza 48 godz.

Pracownik administracji wystawia dokument Wz a następnie fakturę.

2.3. Gospodarka stalą zbrojeniową od momentu przyjęcia do momentu wysłania na budowę.

2.3.1.Przyjęcie stali

Rys.5 Gospodarka stalą od momentu przyjęcia do momentu wydania wyrobu gotowego na budowę

Źródło: opracowanie własne

W pierwszym etapie stal trafia do magazynu dokumentem WZ. (strzałka nr 1) Po sprawdzeniu stanu fizycznego stanu fizycznego, dokument WZ trafia do działu księgowości materiałowej, gdzie przerabiany jest w systemie SAP na dokument PZ, po czym stan fizyczny magazynu powiększa się o ilość widniejącą na dokumencie. Stal składowana przeznaczona jest wyłącznie do celów produkcyjnych zbrojarni. Ponieważ zbrojarnia ma otrzymywać zamówienia na wykonanie zbrojeń na cały miesiąc z góry, przekazuje swoje miesięczne zapotrzebowanie na stal do magazynu. (strzałka nr 2) Magazyn wydaje stal w pełnych wiązkach (strzałka nr 3), także powstaje pewien nadmiar stali na produkcji, z czego zbrojarnia rozlicza się w postaci przekazania stali użytkowej powyżej 1m na magazyn. (strzałka nr 5) Po wykonaniu poszczególnego zbrojenia, wyrób gotowy trafia do magazynu wyrobów gotowych (strzałka nr 4) , odpad do koleb (strzałka nr 6), skąd później jest sprzedawany na skupie (strzałka nr.7), a stal użytkowa z powrotem na magazyn stali (strzałka nr 5)

2.3.2 Przyjęcie zamówienia

Zamówienie wewnętrzne wpływa na zbrojarnię gdzie jest rozpisywane na poszczególne elementy, poczym trafia do naliczenia mas i nadania indeksów, a następnie do magazynu, gdzie magazynier bezzwłocznie sprawdza poprawność zleconej pracy. Magazynier przy okazji sprawdzania nadaje każdej kartce ze zleconą pracą numer, za pomocą którego będzie mógł bez problemu odnaleźć daną pozycję na placu. Po zakończeniu sprawdzania i poprawieniu ewentualnych błędów daje znać, że zlecenie jest gotowe do założenia w systemie SAP, a rozpisane kartki daje na produkcję do wykonania. Kartki te można potraktować jako przywieszki materiałowe, gdyż znajdują się na nich wszystkie dane potrzebne do sklasyfikowania danego wyrobu, lecz wzbogacone o numer, po którym magazynier bez problemu odnajdzie daną pozycję przy okazji powtórnego sprawdzania podczas wysyłki. W ten sposób omija wszystkie błędy na etapie przedprodukcyjnym, a są one najbardziej uciążliwe. Zostają tylko do wyeliminowania błędy powstałe przy produkcji (zagubienie kartki przez podwykonawcę). Magazynier rozlicza każdego podwykonawcę z ilości kartek przypisanych do każdego zlecenia oraz prowadzi ewidencję asortymentu posiadanego na placu. Magazynier jest w stanie określić w każdej chwili co ma na placu, czyli co tak naprawdę zostaje oddane do księgowości materiałowej do przychodu na magazyn. W ten sposób wszystkie zamówienia obrobione już przez system (bez błędów) czekają tylko na wystawienie dokumentu MM.

W międzyczasie zamówienie wpływa do księgowości materiałowej, gdzie robiony jest przychód na magazyn wyrobów gotowych (PW) oraz rozchód stali z magazynu z materiałami (RW). Całość obrazuje rysunek 5

Rys.6 Organizacja pracy na zbrojarni od momentu wpłynięcia zamówienia

Źródło: opracowanie własne

2.4. Zarządzanie trasami i procesem wysyłek.

Wszystkie materiały, które trafiają do zakładu produkcyjnego i do magazynów w Teresinie wysyłane są następnie na budowy. W tym celu zakładane są trasy bazowe, aby w cyklu tygodniowym automatycznie zamieniały się w trasy aktywowane. Dzięki temu unika się konieczności ręcznego zakładania co tydzień tych samych tras, na te same budowy. Każda trasę bazowa na dowolny obiekt zakładana jest zawsze z takimi samymi parametrami dotyczącymi ilości, wagi i objętości. Dla wszystkich tras bazowych najwcześniejsza godzina ustawiana jest na 00;00. Godzina najpóźniejsza dla wszystkich tras bazowych musi być ustawiona na dwie godziny przed czasem załadunku. Dane o czasie załadunku dla poszczególnych tras znajdują się w odrębnym dokumencie przygotowanym przez dział transportu i spedycji.

Dni tygodnia oznaczają w dzień , w którym trasa (dostawa) ma być wysłana z zakładu produkcyjnego w Teresinie na budowy. Nie wolno przydzielać numerów tras w innej kolejności. Jeżeli w danym dniu pojawi się potrzeba stworzenia dodatkowej trasy na daną budowę, zakładamy ją jako trasę aktywowaną. Te z tras bazowych, które po automatycznym aktywowaniu nie będą wykorzystywane ( nie są do nich przypisywane zamówienia ) pracownicy działu spedycji i transportu usuwają na bieżąco z systemu SAP. Pod koniec dnia nie może być w systemie żadnej trasy aktywowanej, która jest pusta.

2.5. Fragmentacja zamówień

Proces fragmentacji w systemie SAP ma na celu podział i przypisanie zleceń dostawy (zamówień wysyłkowych) do odpowiednich tras. Aby zamówienie przypisało się do odpowiedniej trasy konieczne jest istnienie w systemie trasy aktywowanej, której ustawienia spełniają kryterium zlecenia dostawy. Oznacza to, że trasa taka musi być przypisana do tej samej budowy , co zamówienie i jej data najpóźniejsza musi być zgodna z datą wysyłki zamówienia (zlecenia dostawy).

Obowiązkiem pracowników transportu i spedycji jest kontrola poprawności przypisania zamówień do odpowiedniej trasy każdorazowo po uruchomieniu fragmentacji.

W trakcie przenoszenia zamówień między trasami obowiązują następujące zasady:

• Zamówienia pomiędzy trasami można przenosić tylko i wyłącznie przed startem produkcji na daną budowę.

• Nie wolno przenosić zamówień wysłanych

• Przenosić wolno tylko zamówienia pomiędzy trasami złożonymi na tą samą budowę, z tą samą data wysyłki

• Jeżeli wystąpi konieczność przeniesienia zamówień zgrupowanych do trasy docelowej przenosimy całe zgrupowanie.

• Grupowanie zamówień uruchamiamy tylko raz na daną trasę

1. Polityka zapasami

Z funkcji gospodarki magazynowej wynika potrzeba utrzymywania zapasów magazynowych. Zapasy te są konieczne, gdy przedsiębiorstwo chciałoby wykorzystać efekt skali przy zakupie, transporcie lub produkcji towarów. Magazyny zaopatrzeniowe mogą powstać w ten sposób, że przedsiębiorca chce uzyskać rabaty ilościowe u dostawcy lub korzystniejsze warunki transportu u spedytora. W podobny sposób tworzenie zapasów magazynowych w J.W.Construction może służyć do uzyskania lepszych warunków transportowych przy większej ilości ładunku. Zapasy te podobnie jak zapasy magazynowe w magazynach produkcyjnych mogą służyć do obniżenia jednostkowych kosztów produkcji w większych partiach produkcyjnych. Akceptuje się przy tym czasami wyższe koszty magazynowania, gdyż w procesie produkcji uzyskiwane są znacznie niższe koszty.

Inną funkcją zapasów magazynowych jest skompensowanie różnic miedzy podażą a popytem.. Tworzenie zapasów w magazynie dystrybucyjnym służy ciągłemu wykorzystywaniu możliwości produkcyjnych.. Zapasy magazynowe służą także spekulacji. J.W.Construction tworzy zapasy magazynowe, jeżeli oczekuje wzrostu cen na określone towary. Dostawca spekuluje niekiedy na tym, że zbyt mała podaż spowoduje dodatkowo wzrost cen i z tego powodu utrzymuje zapasy w swoim magazynie. Spekulacje, które prowadzą do utworzenia zapasów magazynowych, nie zawsze są związane ze zmianami cen towaru. Ogólnie zapasy magazynowe powstają wskutek możliwości wystąpienia deficytu niektórych towarów.

Zapasy magazynowe utrzymywane są także jako pewnego rodzaju zabezpieczenie J.W.Construction. Jeżeli przepływ na wejściu i wyjściu z systemu przebiegają inaczej niż się oczekiwało, to popyt na dane materiały można zaspokoić tylko z zapasów magazynowych. Nie wszystkie materiały magazynowane są w zakładzie produkcyjnym w Teresinie. Niektóre z nich trafiają bezpośrednio na budowy

2.7. Zakończenie

Próba analizy omówionej firmy i wyników dotyczących wdrażania programu obsługi klienta daje możliwość zredagowania kilku spostrzeżeń pod kątem J.W.Construction. Obserwując poczynania J.W. na przestrzeni kilku lat można stwierdzić, że firma ta znacznie się rozwinęła czterdziestu hipermarketów w Polsce. Logo firmy stało się coraz bardziej rozpoznawalne co świadczy o wysokim poziomie usług świadczonych przez firmę a przede wszystkim daje znać o zadowoleniu klientów. W przypadku firm, które działają na rynkach obfitujących w konkurencję, gdzie klient jest podatny na opinię swojego środowiska a niestety J.W.Construction działa w takich warunkach, konieczne jest opracowywanie i wdrażanie skutecznych standardów logistycznej obsługi klienta i walka o nowych nabywców. W praktyce jeśli przyjrzeć się działaniom marketingowym większości firm, nie sposób nie zauważyć, że koncentrują się one raczej na zdobywaniu niż utrzymywaniu nabywców. Wprawdzie nowi nabywcy zawsze są mile widziani w każdej branży i firmie, jednak trzeba sobie jasno uświadomić, że właśnie stali klienci są źródłem stałych dochodów i umożliwiają firmie rozwój zarówno w kategoriach wartości, jak i częstotliwości zakupów. Firma J.W.Construction osiągnęła już duży sukces rynkowy i to w bardzo krótkim czasie. Jest firmą nową, uczącą się a jednocześnie dysponuje dużym potencjałem finansowym i ludzkim. Większość pracowników stanowią ludzie młodzi, dynamiczni i stale doskonalący swoje umiejętności. Mimo to należy wszystkim uświadomić konieczność odpowiedniego sformułowania programu obsługi klienta co wymaga dodatkowych szkoleń zarówno po stronie zarządu, kierownictwa jak i szeregowych pracowników.

Bibliografia

1. M. Christopher. „Logistyka i zarządzanie łańcuchem podaży

2. Kempny Danuta: „ Logistyczna obsługa klienta”, PWE, Warszawa 2001r.

3. Stanisław E. Dworecki, „Zarządzanie logistyczne” Pułtusk 1999

4. „Kompendium wiedzy o logistyce”, Wydawnictwo naukowe PWN, pod redakcją Elżbiety Gołembskiej, Warszawa, Poznań 1999r

5. Zbigniew Korzeń: „Logistyczne systemy transportu bliskiego i magazynowania”, Instytut logistyki i magazynowania w Poznaniu1999

6. Anna Połczyńska, „Efektywna obsługa konsumenta-teoria i praktyka”, Logistyka 2002/04

7. Praca zbiorowa pod redakcją dr hab. Krzysztofa Rutkowskiego: „ Logistyka dystrybucji” Difin, Warszawa 2000r.

Spis rysunków

1. Elementy polityki obsługi klienta

2. Kompromis między kosztami a przychodami w systemie logistycznym

3. Teoria luk w obsłudze klienta

4. Powtórne zakupy dokonane przez niezadowolonych klientów

D. Kempny „Logistyczna obsługa klienta „

PWE Warszawa 2001 s. 81

D. Kempny „Logistyczna obsługa klienta”

PWE, Warszawa 2001r. S.82

M.Christopher „Logistyka i zarządzanie łańcuchem podaży”

D. Kempny „Logistyczna obsługa klienta”

„Procesy logistyczne w przedsiębiorstwie” K.Ficoń

M. Christopher, „Logistyka i zarządzanie łańcuchem podaży”

D. Kempny „Logistyczna obsługa klienta”

PWE, Warszawa 2001

D.Kempny „Logistyczna obsługa klienta”

PWE Warszawa 2001

A. Połczyńska, „Efektywna obsługa konsumenta-teoria i praktyka”

Logistyka 2002/04

M.Christopher „Logistyka i zarządzanie łańcuchem podaży”

D. Kempny, „Logistyczna obsługa klienta”

PWE, Warszawa 2001, s. 101

D. Kempny „ Logistyczna obsługa klienta”

PWE, 2001 s 109

36

---