Literatura podstawowa

• R. W. Griffin „Podstawy zarządzania organizacjami”

• A. K. Koźmiński, W. Piotrowski „Zarządzanie. Teoria i praktyka”

• J. A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert Jr. „Kierowanie”

Zarządzanie – zestaw działań (obejmujący planowanie
i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi
i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Sprawny – wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa.

Skuteczny – podejmujący właściwe decyzje
i z powodzeniem wprowadzający je w życie (uzyskiwanie powodzenia w działaniach).

Proces zarządzania

1. Planowanie i podejmowanie decyzji

2. Organizowanie

3. Przewodzenie

4. Kontrolowanie

Planowanie

– wytyczanie celów organizacji i określenie, jak można je najlepiej osiągnąć.

Podejmowanie decyzji

– wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości.

Organizowanie

– logiczne grupowanie działań i zasobów.

Przewodzenie

– zespół procesów wykorzystywanych po to, aby skłonić członków organizacji do wzajemnej współpracy w interesie organizacji.

Kontrolowanie

– obserwowanie postępów organizacji
w realizowaniu jej celów.

Kierowanie - to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.

Funkcje zarządzania

1. planowanie,

2. organizowanie,

3. motywowanie (pobudzanie),

4. kontrolowanie (ocenianie).

Kierownik (menedżer) – osoba odpowiedzialna za pokierowanie działaniami prowadzącymi do osiągania celów organizacji.

Rodzaje kierowników (menedżerów)

- w zależności od szczebli zarządzania:

• kierownicy najniższego szczebla,

• kierownicy średniego szczebla,

• naczelne kierownictwo,

• w zależności od rodzaju działalności, którą kierownicy nadzorują:

• kierownicy funkcjonalni,

• kierownicy liniowi (ogólni),

• w zależności od różnych dziedzin organizacji:

• menedżerowie ds. marketingu,

• menedżerowie finansów,

• menedżerowie ds. eksploatacji (operacji),

• menedżerowie ds. zasobów ludzkich,

• menedżerowie administracyjni.

Role menedżerskie

1. role interpersonalne,

2. role informacyjne,

3. role decyzyjne.

Role interpersonalne

• reprezentant – przedstawiciel organizacji;

• przywódca – lider, osoba wyznaczająca cele
  i mobilizująca współpracowników do ich realizacji;

• łącznik – osoba kontaktująca się z różnymi przedstawicielami otoczenia, a także kontaktująca
  ze sobą osoby z otoczenia i z wewnątrz organizacji;

Role informacyjne

• obserwator – osoba analizująca informacje
  z otoczenia;

• propagator – osoba decydująca o podziale informacji między pracowników;

• rzecznik – komunikuje na zewnątrz organizacji jej decyzje i pośredniczy między działami firmy, zarządem, akcjonariuszami;

Role decyzyjne

• przedsiębiorca – świadomie wprowadza innowacje
  i podejmuje ryzyko, by tworzyć nowe przedsięwzięcia;

• osoba przeciwdziałająca zakłóceniom – osoba radząca sobie z niepewnością otoczenia oraz z chaosem w organizacji;

• dysponent zasobów – osoba decydująca o dystrybucji środków;

• negocjator – osoba pośrednicząca między różnymi grupami interesów, podejmująca decyzje o ustępstwach, kompromisach.

Umiejętności menedżerskie:

• umiejętności techniczne – umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia zadań związanych z daną organizacją;

• umiejętności interpersonalne – umiejętności nawiązywania kontaktu z jednostkami i grupami, rozumienia ich i motywowania;

• umiejętności koncepcyjne – umiejętności zależne od zdolności myślenia abstrakcyjnego;

• umiejętności diagnostyczne – zdolność
  do wyobrażenia sobie najwłaściwszej reakcji
  w danej sytuacji;

• umiejętność komunikowania się – zdolność do skutecznego przekazywania innym pomysłów i informacji oraz ich przyjmowania od innych;

• umiejętności decyzyjne – zdolność
  do poprawnego rozpoznania i zdefiniowania problemów i możliwości oraz do wyboru odpowiedniego trybu działania w celu rozwiązywania problemów;

• umiejętność gospodarowania czasem – zdolność do ustalania priorytetów w pracy,
  do sprawnej pracy, właściwego delegowania uprawnień i zadań.

Style kierowania

• autokratyczny – menedżer decyduje, pracownicy wykonują rozkazy;

• biurokratyczny – menedżer ustanawia zasady
  i decyduje, a pracownicy postępują zgodnie
  z zasadami;

• dyplomatyczny – menedżer rzuca pomysł
  a pracownicy przyjmują ten pomysł do wykonania;

• demokratyczny – pracownicy uczestniczą
  w procesie decyzyjnym;

• wolnej ręki – menedżer ustanawia cel
  a pracownicy działają w sposób w pewnym stopniu niezależny;

• sterowany przez pracowników – cele ustanawiają pracownicy i oni podejmują decyzje, menedżer prowadzi sprawy administracyjne.

Organizacja i otoczenie organizacji

Organizacja

– dwie lub więcej osób współpracujących
w ramach określonej struktury stosunków, aby osiągnąć określony cel lub zbiór celów.

Cechy organizacji:

• celowość – istnienie celu, który powinien być osiągnięty;

• złożoność – organizacja składa się
  z określonych części powiązanych ze sobą
  i z całością organizacji w sposób przyczyniający się do powodzenia całości;

• odrębność celów i struktury w stosunku
  do otoczenia, a jednocześnie powiązanie przez nie z otoczeniem.

Otoczenie organizacji (zewnętrzne)

– wszystko poza granicami organizacji, co może
na nią oddziaływać, składa się ono z otoczenia ogólnego i otoczenia zadaniowego.

• Otoczenie ogólne - pośrednie – zespół szerokich wymiarów i sił, wśród których działa organizacja, a które tworzą ogólny kontekst dla tych działań:

• wymiar międzynarodowy – zakres, w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod jej wpływem;

• wymiar techniczny – metody pozwalające przekształcić zasoby w produkty i usługi;

• wymiar polityczno-prawny – państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką i państwem;

• wymiar społeczno-kulturowy – obyczaje, nawyki, wartości i cechy demograficzne społeczeństwa,
  w którym funkcjonuje organizacja;

• wymiar ekonomiczny - ogólna kondycja i żywotność systemu gospodarczego, w którym działa organizacja.

• Otoczenie zadaniowe - bezpośrednie – konkretne organizacje lub grupy, które mogą wpływać na organizację:

• klienci,

• konkurenci,

• dostawcy,

• regulatorzy – jednostki, które mogą kontrolować i regulować na drodze prawnej politykę i sposób działania organizacji,

• strategiczni sojusznicy.

Środowisko wewnętrzne - warunki panujące
i siły działające wewnątrz organizacji:

• właściciele,

• pracownicy,

• otoczenie fizyczne,

• zarząd,

• kultura.

Cykl życia organizacji

– sekwencja etapów, przez które przechodzi większość organizacji w trakcie wzrostu
i dojrzewania.

Etapy cyklu życia organizacji:

• narodziny;

• młodość – wzrost i ekspansja zasobów organizacji;

• wiek średni – stopniowy wzrost przeradzający się w stabilizację;

• dojrzałość – okres stabilności, który może ostatecznie przerodzić się w schyłek.

Analiza SWOT

SWOT – skrót od angielskich słów:

• Strengths – mocne strony

• Weaknesses – słabe strony

• Opportunities – szanse

• Threats – zagrożenia

Analiza typu SWOT

- staranna ocena wewnętrznych mocnych
i słabych stron organizacji, a także szans oraz zagrożeń ze strony otoczenia, w jakim działa organizacja.

• Mocne strony organizacji - umiejętności
  lub potencjał umożliwiający organizacji rozumienie strategii i wprowadzanie ich w życie.

• Słaba strona organizacji - brak pewnej umiejętności lub zdolności, który nie pozwala organizacji dokonać wyboru i wdrażać strategii wspierających jej misję.

• Szansa organizacji - obszar w otoczeniu, który, jeśli zostanie odpowiednio wykorzystany, może pobudzić do bardzo dobrych wyników działania.

• Zagrożenie dla organizacji - obszar
  w otoczeniu, który, zwiększa trudności napotykane przez organizację w osiąganiu dobrych wyników działania.