PODSTAWY ZARZĄDZANIA

WYKŁAD 1 – 10.10.2011r.

ORGANIZACJA (grec. organizo) – oznacza tworzenie się uporządkowanych, harmonijnych całości. Jest to :

• dostatecznie wyodrębniona z otoczenia całość ludzkiego działania skierowana na osiągnięcie jednego lub więcej celów

• grupa ludzi, którzy pracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany

WSPÓLNE CECHY ORAGNIZACJI:

• celowość – nastawienie na osiągnięcie jednego lub więcej celów

• sposób zorganizowania – celowe połączenie składników ludzkich, rzeczowych, czasowych i przestrzennych, dające strukturę organizacyjną całości)

• wyodrębnienie z otoczenia, a jednocześnie powiązanie z nim – przez cel lub cele i sposób zorganizowania

• poddanie kierowaniu – czyli oddziaływaniu zmierzającemu do osiągnięcia celu lub celów działania

ZASOBY ORGANIZACJI:

• ludzkie – uzdolnienia zarządcze i ludzie z ich kwalifikacjami

• finansowe – kapitał finansowy wykorzystywany do finansowania bieżących i długookresowych działań

• rzeczowe – surowce, pomieszczenia biurowe i produkcyjne, sprzęt

• informacyjne – wszelakiego typu użyteczne dane, niezbędne do skutecznego podejmowania decyzji

KIEROWANIE – oddziaływanie jednego obiektu (kierującego) na inny obiekt (kierowany) zmierzające do tego aby obiekt kierowany zachowywał się (działał lub funkcjonował) w kierunku osiągnięcia postawionego przed nim celu

W PROCESIE KIEROWANIA MOŻNA WYRÓŻNIĆ:

• podmiot kierowania (kierujący)

• przedmiot kierowania (kierowany)

• stosunki nadrzędności i podrzędności między nimi

• cel lub wiązka celów

KIEROWANIE ZARZĄDZANIE:

Jeśli podstawą kierowania człowiekiem lub ludźmi jest formalna hierarchia organizacyjna, która daje władzę organowi zarządzającemu nad zarządzanym lub zarządzanymi

FUNKCJE ZARZĄDZANIA:

• planowanie i podejmowanie decyzji – wytyczanie celów organizacji i wybór najlepszego sposobu ich osiągnięcia

• organizowanie – porządkowanie i przydzielanie pracy, uprawnień decyzyjnych i zasobów poszczególnym członkom organizacji tak, aby mogli zrealizować jej cele

• przewodzenie – wywieranie przez menadżerów wpływów na pracowników i ich motywowanie do wykonywania niezbędnych zadań i wzajemnej współpracy w procesie organizacji

• kontrolowanie – obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów oraz w razie potrzeby podejmowanie działań korygujących

ZARZĄDZANIE – zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny

Sprawny – wykorzystanie zasobów mądrze i bez marnotrawstwa

Skuteczny – podejmowanie właściwych decyzji oraz wprowadzanie ich w życie z powodzeniem

WYKŁAD 2 – 17.10.2011r.

CYKL ORGANIZACYJNY:

1. cykl działania zorganizowanego – schemat etapów działania sprawnego, zachowanie odpowiedniej kolejności i konsekwentne zastosowanie się do zasad realizacji każdego z tych etapów, stwarza możliwość osiągnięcia celu

Ludzie sukcesu pracują w sposób zorganizowany, czyli:

• przemyślany – zmierzają do założonych celów

• planowany

• konsekwentny

Wysoka sprawność, a zwłaszcza zdumiewające etapy pracy dobrze zorganizowanej wymagają nie tyle nadludzkiej pracowitości, co pewnego wysiłku umysłowego, a więc obmyślenia i odpowiedniej preparacji (przygotowania) całego działania.

1. cykl działań zorganizowanego

(Henry Le Chatelier)

1. wybór celu, który mamy osiągnąć

2. zbadanie środków i warunków, które są potrzebne do osiągnięcia tego celu

3. przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne

4. wykonanie stosownie do powziętego planu

5. kontrola otrzymanych wyników

FUNKCJE ZARZĄDZANIA A CYKL:

• planowanie i podejmowanie decyzji – 1,2

• organizowanie – 3

• przewodzenie – 4

• kontrola – 5

1. faza preparacji

dobre obmyślenie i przygotowanie działania jest połową sukcesu

1. wybór celu, który mamy osiągnąć

Cel: określony, pożądany, przyszły stan, który będąc pod jakimś względem cenny, pożądany dla działającego, wyznacza kierunek i strukturę działania w ściśle określonym czasie

„Gdy jasno widzimy cel, który chcemy osiągnąć, to zrobiliśmy już więcej niż połowa drogi.”

1. na pojęcie celu składa się:

• przewidywany stan, wynik, jaki ma być osiągnięty

• różnica, jaka ma wystąpić między tym przewidywanym stanem i obecnym

• okres, w jaki chcemy pożądany stan osiągnąć

„ Zarządzający przedsiębiorstwami musza mieć świadomość i wiedzę, co jest priorytetowym celem przedsiębiorstwa, a także, jak w sytuacjach kolizyjnych i konfliktowych wybierać słuszne decyzje”

1. cel powinien być:

• jedyny – jeśli ich jest więcej, cele muszą być niesprzeczne i zhierarchizowane

• ścisły – powinien wyraźnie wskazywać to do czego się dąży, być dokładny, opracowany w szczegółach, zrozumiały

• ograniczony – ponieważ zawsze ograniczone są środki (zasoby potrzebne = zasoby posiadane)

• osiągalny – możliwy do zrealizowania przy danym poziomie między i w danych warunkach technicznych

• użyteczny – jego realizacja powinna przynieść określoną korzyść

CEL GŁÓWNY

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

… … … … … …

1. zbadanie środków i warunków, które są potrzebne do osiągnięcia celu

   1. weryfikacja celu (czy cel jest osiągalny i dostępny) – polega ona na przyjęciu następujących zasad:

• wyszczególnić wszystkie czynniki, które mogą mieć wpływ na osiągnięcie postawionego celu

• sklasyfikować czynniki według ich ważności

• przeprowadzić dokładny pomiar wszystkich czynników oraz określić występujące między nimi zależności liczbowe

1. przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne:

   1. pozyskiwanie oraz uporządkowanie wszystkich środków (rzeczowych, finansowych, ludzkich, informacyjnych) potrzebnych do realizacji danego działania:

• zaopatrzenie w środki trwałe i przedmioty nietrwałe (projektowanie, budowa, uzyskiwanie pomieszczeń, zaopatrzenia

• dokonanie podziału pracy

• pozyskiwanie, dokształcanie, rozmieszczanie zasobów ludzkich, ustalenie podziałów kompetencji

• utrzymywanie zespołu i zasobów w gotowości do funkcjonowania

  1. podczas realizacji tego kroku może się okazać, że trzeba urealnić plan, a nawet dokonać korekty celu działania

1. wykonywanie stosowne do powziętego planu

wykonywanie powinno przebiegać według ustalonego wcześniej planu pracy

1. kontrola otrzymanych wyników

• konfrontacja wyników z założonymi wcześniej celami poprzez stosowanie odpowiedniego systemu ewidencji wyników

• wyciągnięcie wniosków z kontroli, mogą one dotyczyć zmian w sposobie realizacji poszczególnych kroków, w sposobie wykorzystywania nie zużytych zasobów itd.

1. role kierownicze według Henry’ ego Mintzberga:

• interpersonalne – ułatwiają utrzymywanie organizacji w należytym porządku:

  1. reprezentacyjne

  2. przywódcza (lider)

  3. łącznik między ludźmi (wew. i zew.)

• informacyjne – otrzymywanie, przekształcenie i przekazywanie inf.:

1. kierownik jako monitor

2. kierownik jako dystrybutor

3. kierownik jako rzecznik firmy w kontaktach zewnętrznych

• decyzyjne – kierownik przede wszystkim podejmuje decyzje:

1. kierownik jako przedsiębiorca

2. kierownik jako rozdzielający (lokujący) zasoby

3. kierownik jako przeciwdziałający zakłóceniom (porządkowy)

4. kierownik jako negocjator w kontaktach handlowych i organizacyjnych

1. szczeble zarządzania

2. podstawowe typy umiejętności kierowniczych:

• umiejętności telefoniczne – zdolność posługiwania się urządzeniami, metodami, technologią, wiedzą w określonej specjalności

• umiejętności społeczne – zdolność współpracy z innymi ludźmi, zrozumienia ich, motywowania

• umiejętności koncepcyjne – zdolność koordynowania i integrowania wszystkich interesów działań organizacji

1. umiejętności potrzebne na różnych szczeblach zarządzania

Koncepcyjne
	Społeczne
		Techniczne

WYKŁAD 3 – 24.10.2011r.

PODEJŚCIE SYSTEMOWE – traktuje organizacje jako jednorodny, celowy system składający się z wzajemnie powiązanych części.

SYSTEM – zestaw wzajemnie powiązanych elementów funkcjonujących jako całość.

SYSTEMOWE PODEJŚCIE DO ORGANIZACJI

SPRZĘŻENIE ZWROTNE

SPRZĘŻENIE ZWROTNE – mechanizm bezpośredniego lub pośredniego oddziaływania zmian na wyjścia danego systemu na stan jego wejść; polega na tym, że system otrzymuje informacje dotyczące efektów własnego działania, dostosowując do nich kolejne relacje, odpowiedzi, czyny.

SYSTEM OTRZYMUJE INFORMACJE:

• z otoczenia: na temat efektów własnego działania w świecie zewnętrznym

• z wewnątrz: na temat zmian, jakie zachodzą w nim samym

SPRZĘŻENIE ZWROTNE DODATNIE – powoduje wzmocnienie działań.

SPRZĘŻENIE ZWROTNE UJEMNE – powoduje osłabienie działań.

Przykład zastosowania w zarządzaniu:

należy tworzyć takie rozwiązania, które ułatwiają pracownikom uzyskiwanie informacji o rezultatach ich zachowań i korygowanie działań; w ten sposób zwiększamy ich wiedzę i motywację wynikającą szczególnie z poczucia sprawstwa.

OTOCZENIE ORGANIZACJI

Wszystko to, co znajduje się na zewnątrz niej i co:

1. wywiera na nią wpływ

2. może wywierać na nią wpływ

3. wszystko na co organizacja obecnie oddziałuje i może oddziaływać (teraz i/lub w przeszłości)

INTERESARIUSZE ORGANIZACJI – każda grupa, której dotyczą decyzje organizacji i stosowane przez nią zasady postępowania.

ORGANIZACJA I JEJ OTOCZENIE

W organizacjach powstają koszty, a zysk rodzi się na styku przedsiębiorstwa i jego otoczenia, jest rezultatem potwierdzonej pieniądzem akceptacji tego, co robi firma.

PODSYSTEM – system w ramach innego, szerszego systemu.

SYNEGRIA – współpraca i wzajemne oddziaływanie poszczególnych działów w organizacji prowadzą do większej efektywności, niż gdyby każdy dział w oderwaniu od innych (całość jest większa od zwykłej sumy jej oddzielnych części).

CECHY ORGANIZACJI JAKO SYSTEMU

1. Organizacje są jednocześnie systemami sztucznymi i naturalnymi

SYSTEMY SZTUCZNE – ludzie konstruują je świadomie dla realizacji mniej lub bardziej konkretnie określonych celów

SYSTEMY NATURALNE – składają się z pojedynczych uczestników i grup społecznych dążących do zaspokojenia własnych potrzeb oraz realizacji własnych celów i interesów.

1. Organizacje są systemami otwartymi.

SYSTEM OTWARTY – jeśli dynamicznie współdziała z otoczeniem, prowadzi ciągłą wymianę energii, materii i informacji z otoczeniem

SYSTEM ZAMKNIĘTY – jeżeli nie podlega żadnym wpływom otoczenia i nie ma z nim żadnych związków

1. Organizacje są strukturalizowanymi systemami społeczno-technicznymi:

Zawierają:

• podsystemy o charakterze społecznym – cele i ludzie

• podsystemy o charakterze technicznym – wyposażenie i struktura

1. Organizacje mają budowę hierarchiczną.

Składają się z podsystemów, które z kolei dzielą się na podsystemy, te zaś na elementy jeszcze niższego rzędu.

1. Systemy organizacyjne mają zdolność doskonalenia się.

Mogą zwiększyć swoją sprawność i stopień zorganizowania, mogą wprowadzić rozmaite innowacje techniczne,, organizacyjne, ekonomiczne, społeczne, itd.

1. W organizacjach zawsze ścierają się ze sobą dwie tendencje:

• ADAPTACYJNA (innowacyjna) – zmierza ku zmianom

• KONSERWATYWNA (zachowawcza) – dąży do utrzymania istniejącego stanu rzeczy

1. Systemy organizacyjne cechują się ekwifinalnością .

EKWIFINALNOŚĆ – zdolność do osiągania podobnych wyników w różny sposób, za pomocą różnych procesów i struktur.

1. Organizacja ma zdolność do osiągania stanów równowagi dynamicznej (homeostazy).

Przez jakiś czas system utrzymuje swoją strukturę w trakcie wymiany energii i informacji z otoczeniem. Po upływie pewnego czasu, w wyniku procesów zachodzących w samym systemie i w jego otoczeniu,

„punkt równowagi” przesuwa się i system, aby utrzymać na zadowalającym poziomie zasilanie energetyczne z zewnątrz, zmienia swoją strukturę.

WYKŁAD 4 – 7.11.2011r.

PLANOWANIE – proces ustalania celów i wybierania środków do ich osiągnięcia

PODSTAWOWE ZASADY PLANOWANIA:

1. CELOWOŚĆ – każdy plan formułowany jest dla zapewnienia sprawnej realizacji postawionego celu

2. PRYMAT PLANOWANIA – planowanie jest podstawą wszystkich innych funkcji zarządzania

3. KOMPLETNOŚĆ – plany tworzenia na różnych szczeblach decyzyjnych w organizacji muszą być ze sobą zintegrowane

4. SKUTECZNOŚĆ WE WDROŻENIU – plan staje się skuteczny, gdy realizując go osiąga się cel przy minimum niepożądanych konsekwencji i przy wynikach przewyższających nakłady

POWODY PLANOWANIA

• wytyczania kierunków, koordynacji wysiłków i wykonawców

• ograniczenia skutków zmian, redukowania niepewności, rozważenia wpływu zmian i opracowania odpowiedniej reakcji

• minimalizowania marnotrawstwa i dublowania czynności

• ustanowienia standardów ułatwiających kontrolę

WE WZGLĘDU NA ZMIANY W OTOCZENIU

PROCES PLANOWANIA

ETAPY PROCESU PLANOWANIA

TYPY PLANÓW

PRZESZKODY UTRUDNIAJĄCE PROCES PLANOWANIA

1. niechęć do wyznaczania celów i strategii

• strach przed niepowodzeniem PRZESZKODY O CHARAKTERZE

• preferowanie dotąd realizowanych celów WEW., SUBIEKTYWNYM

• brak umiejętności i nawyków planowania

• brak dostatecznego zaangażowania

• brak jasnego określenia zakresu uprawnień

1. Opory wobec zmian, jakie niesie realizacja celów przedsiębiorstwa

2. Brak skutecznej informacji

1. Znaczne tempo zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa PRZESZKODY O CHARAKTERZE

2. Niestabilność przepisów prawnych, itp. ZEW.

CZYNNIKI SKUTECZNOŚCI I EFEKTYWNOŚCI PROCESU PLANOWANIA

1. Cele i działania przedsiębiorstwa muszą być jasno sformułowane i przedstawione kierownikom niższych szczebli oraz personelowi.

2. Planowanie musi rozpoczynać się na wyższym szczeblu struktury organizacyjnej.

3. Funkcja planowania wymaga właściwego systemu informacji o poszczególnych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa i jego otoczenia.

4. Planowanie musi mieć charakter systematyczny (ciągły).

5. Plany powinny odznaczać się uzasadnioną elastycznością (zapewnia to dostosowanie planów do zmieniających się warunków otoczenia).

6. Planowanie musi być zorganizowane (opracowanie niezbędnych procedur i systemu informacji, stworzenie jasnego podziału uprawnień i odpowiedzialności w zakresie decyzji planistycznych).

WYKŁAD 5 – 14.11.2011r.

PODEJMOWANIE DECZYJI – rozpoznawanie i wybór określonego kierunku działania, prowadzącego do rozwiązania konkretnego problemu lub do wykorzystania pojawiającej się okazji.

PROBLEM – występuje wtedy, kiedy rzeczywisty stan sprawy odbiega od pożądanego

MOŻLIWOŚĆ WYSTĄPIENIA PROBLEMU:

1. Odchylenie od dotychczasowych osiągnięć

2. Odchylenie od planu

3. Informowanie kierownika o problemach przez innych ludzi

4. Działalność konkurentów

PROBLEMY O WYRAŹNEJ STRUKTURZE – problemy jednoznaczne, znane, łatwe do zdefiniowania

PROBLEMY O NIEJASNEJ STRUKTURZE – nowe problemy, o których informacje są wieloznaczne lub niepełne

DECYZJE PROGRAMOWANE :

• dotyczą rutynowych problemów

• mają charakter powtarzalny

• są określone przez zasady, procedury lub zwyczaje

• standardowe mechanizmy postępowania skracają czas podejmowania decyzji oraz minimalizują ryzyko popełnienia błędu

• ograniczają swobodę podmiotu podejmującego

• usprawniają proces podejmowania decyzji w organizacji

DECYZJE NIEPROGRAMOWANE :

• dotyczą spraw nierytynowych, wyjątkowych, nietypowych

• są specjalnie opracowane do rozwiązania jednorazowych niepowtarzalnych problemów

• wymagają wnikliwych, często szczegółowych analiz

• nie występuje schemat myślenia i działania

• intuicja osoby podejmującej decyzje, często jest najistotniejszym kryterium wartościującym warianty postępowania

• czas podejmowania decyzji jest dłuższy, ryzyko popełnienia błędu jest większe

SYTUACJE DECYZYJNE

OSOBA PODEJMUJĄCA DECYZJĘ

DZIAŁA W WARUNKACH

1. Pewności 2. Ryzyka 3. Niepewności

POZIOM NIEJASNOŚCI I NIEBEZPIECZEŃSTWO

PODJĘCIA BŁĘDNYCH DECYZJI

1. Niskie 2. Średnie 3. Wysokie

1. STAN NIEPEWOŚCI – podejmujący decyzje zna dostępne warianty wyboru i dysponuje dokładnymi, wymiernymi i wiarygodnymi informacjami o skutkach wybrania każdej z rozważanych możliwości.

2. STAN RYZYKA – podejmujący decyzję zna dostępne warianty wyboru, ale nie może z całą pewnością ocenić poszczególne możliwości, związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty oraz określić prawdopodobieństwo pożądanego wyniku.

3. STAN NIEPEWNOŚCI – podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości wyboru ryzyka związanego z każdą z nich, ani możliwych konsekwencji

RACJONALNY MODEL PODEJMOWANIA DECYZJI

OGRANICZONA RACJONALNOŚĆ – zachowania racjonalne w granicach modelu uproszczonego, obejmującego istotne cechy problemu.

HEURYSTYKA – empiryczna metoda podejmowania decyzji korzystająca do wyszukiwania rozwiązań lub odpowiedzi z reguł roboczych, opartych na doświadczeniu.

HEURYSTYKA DOSTĘPNOŚCI – tendencja do wydawania osądów na podstawie łatwo dostępnych informacji.

HEURYSTYKA REPREZENATYWNOŚCI – tendencja do oceny prawdopodobieństwa zdarzenia na podstawie własnych doświadczeń.

METODY GRUPOWEGO PODEJMOWANIA DECYZJI:

1. Grupy i zespoły interaktywne

2. Grupy delfickie

3. Burza mózgów

4. Grupy nominalne

5. Narady elektroniczne

GRUPOWE PODEJMOWANIE DECYZJI

WYKŁAD 6 – 28.11.2011r.

1. STRATEGIA – pochodzi od greckiego strategos = stratos (armia rozłożona obozem) + Agen (przywództwo)

Strategos – ktoś kto przewodził armii i tworzył koncepcje walki

Aleksander Macedoński: konkretna strategia zawsze powinna zależeć od uwarunkowań sytuacyjnych.

Karol von Clausewitz (niemiecki marszałek XIX wieku): stworzył syntezę militarnej teorii strategii.

STRATEGIA – koncepcja długookresowego funkcjonowania i rozwoju organizacji obejmująca:

• Cel ogólny lub główny kierunek działania

• Sposób działania i reguły zachowania

• Niezbędne zasoby służące do urzeczywistnienia jej w praktyce

1. ISTOTA PROCESU BUDOWANIA STRATEGII

1. Co powinna i chce robić organizacja oraz dla kogo ?

2. Jaką pozycję zajmuje obecnie i jakie są jej możliwości rozwojowe?

3. Jaką pozycję chcą zająć w przyszłości i jakie cele chce osiągnąć?

4. Co jej utrudnia obecnie (wew. i w otoczeniu) i co może utrudnić w przyszłości osiągnięcie zamierzonych celów ?

5. Co powinna i co musi uczynić, aby osiągnąć wyznaczone cele?

1. WIZJA ORGANIZACJI – projekcja marzeń i ambicji wiążących się z jej działaniem, stanem docelowym, który jej właściciele, menadżerowie i kluczowe grupy pracowników chcą osiągnąć:

• „Nasza wizją jest popularyzacja czytelnictwa, zależy nam na tym by książki, które sprzedajemy klientom były czytane i spełniały funkcje rozrywkowe, edukacyjne, popularyzatorskie.”

• „Naszą wizją jest zaopatrywanie klientów w wydajne i ekologiczne grzejniki jak najlepiej dopasowane do ich gustów i potrzeb.”

FORMY WIZJI:

1. PODTRZYMUJĄCA (stabilizująca) – nie powoduje żadnych zmian w organizacji, zachowuje ciągłość reguł i obszarów działania

2. ROZWOJOWA (wzrostu) – przewiduje jakościowe zmiany w strukturze i funkcjonowaniu organizacji, przy zachowaniu postulatu ciągłości

3. PRZEŁOMU – przewiduje niemal całkowite zerwanie z dotychczasową działalnością organizacji

1. MISJA ORGANIZACJI – przedstawia koncepcję biznesu i ideę rozwoju organizacji, określa szczególny powód jej istnienia, dziedziny, którymi ma się zajmować, przejawia jej odrębność, jest sformułowaniem wizji organizacji na użytek konkretnej strategii.

Np.: „Stawiamy sobie za cel zajęcie pozycji wiodącego przedsiębiorstwa w przemyśle elektronicznych wyrobów powszechnego użytku przez osiągnięcie światowego poziomu jakości wyrobów i wydajności pracy oraz dzięki odpowiednio wyszkolonej, umotywowanej…”

WYMOGI WOBEC MISJI:

1. Wyznacza kierunek rozwoju organizacji i dotyczy przyszłości.

2. Wyraża marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników.

3. Proces jej realizacji jest wiarygodny.

MISJA POWINNA:

• być sformułowana w języku zrozumiałym dla pracowników i otoczenia

• wyrażać wspólne wartości uznawane i podzielane przez kierownictwo i pracowników organizacji

• określać sposoby wykorzystywania zasobów, pożądane zdolności i umiejętności pracowników

• orientować członków organizacji na to, co jest stałe i ważne, jakie działania są pożądane, a których należy zaniechać

FORMUŁOWANIE MISJI

1. powinna być lapidarna – krótka, a jednocześnie wiele wyrażać

2. powinna mieć element marzenia, a jednocześnie wskazywać operacyjną drogę jego realizacji.

3. musi być zarazem ogólna i konkretna.

1. ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE – proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które sprzyja wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciem celów strategicznych.

FAZY STRATEGICZNEGO ZARZĄDZANIA:

1. Planowanie strategiczne (etapy 1-7)

2. Wdrażanie strategii (etap 8)

3. Ocena wyników (etap 9)

ETAPY STRATEGICZNEGO ZARZĄDZANIA

ETAP 1. Rozpoznać obecną misję, cele i strategie organizacji.

ETAP 2. Przeprowadzić analizę otoczenia.

ETAP 3. Rozpoznać szanse i zagrożenia.

ETAP 4. Przeprowadzić analizę zasobów organizacji.

ETAP 5. Rozpoznać silne i słabe strony.

ETAP 6. Zweryfikować misję i cele organizacji.

ETAP 7. Sformułowanie strategii.

ETAP 8. Wdrożyć strategie.

ETAP 9. Ocenić wyniki.

1. ANALIZA SWOT
   S – strenghts (siły)

W – weaknesses (słabości)

O – opportunities (szanse)

T – threats (zagrożenia)

• Analiza silnych i słabych stron organizacji, szans i zagrożeń w otoczeniu w celu identyfikacji strategicznej niszy możliwej do wykorzystania.

SILNE STRONY – wewnętrzne zasoby będące w dyspozycji organizacji lub czynności dobrze przez nią wykorzystywane

SŁABE STRONY – brakujące organizacji zasoby lun czynności, których nie potrafi dobrze wykonać

SZANSE - atrakcyjne sytuacje, jakie stwarza organizacji otoczenie, dzięki którym może ona osiągnąć przewagę konkurencyjną

ZAGROŻENIA – wszystkie sytuacje powstające w otoczeniu organizacji, w wyniku których następuje pogorszenie się jej sytuacji