9.Zmiana i doskonalenie organizacji

Dr Joanna Paliszkiewicz

Siły wywołujące zmiany

Coraz więcej organizacji ma dzisiaj do czynienia z dynamicznym, zmieniającym się otoczeniem, które zmusza organizacje do działań dostosowawczych.

Zmiana organizacyjna

Zmiana organizacyjna to każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji.

*

Siły działające na rzecz zmiany

Siła	Przykłady
Charakter zasobów pracy	Większa różnorodność kulturowa Wzrost liczby specjalistów Wielu nowo zatrudnionych o niedostatecznych kwalifikacjach
Technologia	Większa komputeryzacja i automatyzacja Kompleksowe zarządzanie jakością Programy przeprojektowania
Wstrząsy ekonomiczne	Krachy na giełdach papierów wartościowych Wahania wysokości oprocentowania Wahania kursów wymiany walut
Konkurencja	Konkurenci z całego świata Fuzje i koncentracja kapitału Rozwój wyspecjalizowanych firm handlu detalicznego
Trendy społeczne	Późniejsze zawieranie małżeństw Wzrost liczby rozwodów
Polityka światowa	Wojna w Iraku

Rodzaje zmian

• Zmiana planowana – to zmiana przygotowana
  i wprowadzona w sposób uporządkowany
  i terminowy, wyprzedzająca oczekiwane przyszłe wydarzenia.

• Zmiana dostosowawcza to reakcja na pojawiające się okoliczności, raczej stopniowa niż całościowa.

*Planowa zmiana

Organizacja, jeżeli ma przetrwać, powinna reagować na zmiany w otoczeniu. Musi się przystosować do nowej sytuacji, kiedy konkurenci wprowadzają nowe wyroby, władze uchwalają nowe przepisy, znikają ważne źródła zaopatrzenia albo w otoczeniu zajdą inne podobne zmiany.

Cele planowej zmiany

• Ma ona służyć zwiększeniu zdolności organizacji dostosowania się do otoczenia.

• Zmierza do zmian zachowań pracowników.

Przykłady planowej zmiany

• próby wprowadzania zespołów roboczych,

• decentralizowanie decyzji,

• wdrażanie nowej kultury organizacji.

Kroki w procesie zmian

*Kroki w procesie zmian

Menedżerowie muszą rozumieć, jak i dlaczego należy wprowadzać zmiany. Menedżer postępujący we wdrażaniu zmian zgodnie z logiczna i uporządkowana sekwencją, ma większe szanse powodzenia niż ten, który realizuje zmiany w sposób przypadkowy i nieprzemyślany.

Kto w organizacji odpowiada za kierowanie procesem zmiany?

Agenci zmiany

Agentami zmiany mogą być:

• pracownicy organizacji zajmujący stanowiska kierownicze lub niekierownicze,

• konsultanci z zewnątrz.

Opór wobec zmian

Pozytywne aspekty:

• Zachowania ludzi są w jakimś stopniu stabilne i przewidywalne.

• Opór wobec zmian może być źródłem funkcjonalnych konfliktów.

Negatywny aspekt:

• Opóźnia on dostosowywanie się i postęp

Opór wobec zmian – rodzaje:

• Jawny lub ukryty;

• Natychmiastowy lub odroczony.

Opór indywidualny

• Przyzwyczajenie;

• Bezpieczeństwo;

• Czynniki ekonomiczne;

• Lęk przed nieznanym;

• Niepewność;

• Zagrożenie osobistych interesów;

• Odmienne postrzeganie;

• Uczucie straty;

• Selektywne przetwarzanie informacji.

Opory organizacyjne

• Bezwładność organizacji. Organizacje mają wbudowane mechanizmy stabilizujące. Ludzie zatrudniani przez organizację są dobierani tak, żeby do niej pasowali; następnie są kształtowani i kieruje się nimi tak, żeby zachowywali się w określony sposób. Kiedy organizacja staje wobec zmian, ta bezwładność strukturalna działa jako przeciwwaga, podtrzymująca stabilność.

• Ograniczony przedmiot zmian. Organizacje składają się ze wzajemnie zależnych podsystemów. Nie da się zmienić jednego z nich bez wywołania zmian w innych. Jeżeli na przykład kierownictwo zmieni procesy technologiczne bez jednoczesnej odpowiedniej modyfikacji struktury organizacyjnej, to zapewne zmiana technologiczna nie zostanie zaakceptowana.

• Bezwładność grupowa. Jeżeli nawet poszczególne osoby chcą zmienić swoje zachowania, normy grupowe mogą działać jako czynnik hamujący. Na przykład członek związku byłby skłonny przyjąć zmiany w jego pracy, zaproponowane przez kierownictwo. Jeżeli jednak normy związkowe nakazują przeciwstawianie się jakimkolwiek zmianom jednostronnie wprowadzanym przez kierownictwo, to zapewne dany członek będzie się im sprzeciwiać.

• Zagrożenie dla specjalistów. Zmiany w układach organizacyjnych mogą zagrażać specjalistom z poszczególnych grup zawodowych. Wprowadzanie zdecentralizowanych komputerów osobistych, umożliwiających kierownikom dostęp do centralnego komputera firmy, było zmianą, której na początku lat osiemdziesiątych zdecydowanie przeciwstawiały się działy systemów informacji. Bo zdecentralizowane przetwarzanie informacji przez końcowych użytkowników było zagrożeniem dla specjalistycznych umiejętności pracowników działów scentralizowanych systemów informacji.

• Zagrożenie dla utrwalonych układów władzy. Każdy nowy podział uprawnień decyzyjnych może zagrażać utrwalonym układom władzy w organizacji. Wprowadzenie partycypacyjnego trybu podejmowania decyzji albo utworzenie autonomicznych zespołów roboczych są przykładami zmian, często traktowanych jako zagrożenie dla władzy niższego dozoru i kierowników średniego szczebla.

• Zagrożenie obecnego podziału zasobów. Ci, którzy odnoszą największe korzyści z obecnego podziału zasobów często czują się zagrożeni zmianami, które mogą wpływać na ten podział w przyszłości.

Przezwyciężanie oporów wobec zmian

• Szkolenie i komunikowanie się. Można ograniczyć opory, komunikując się z pracownikami, aby ułatwić im zrozumienie logiki zmiany.

• Partycypacja. Trudno poszczególnym osobom przeciwstawiać się decyzji o zmianie, jeżeli uczestniczyły w jej podjęciu.

• Ułatwianie i wspieranie. Agenci zmiany, aby zmniejszyć opory, mogą stosować rozmaite instrumenty wspierające (np. pomoc w zdobyciu nowych umiejętności).

• Negocjacje. Innym sposobem radzenia sobie przez agenta zmiany z potencjalnym oporem jest zaoferowanie czegoś wartościowego w zamian za złagodzenie oporu.

• Manipulacja i pozyskiwanie. Manipulacji to niejawne próby wywierania wpływu np.: ukrywanie niepożądanych informacji. Pozyskiwanie to przekupywanie przywódców grupy opierającej się zmianom, zapewniając im pełnienie głównej roli w przygotowaniu decyzji o tych zmianach.

• Wymuszanie. Taktyka ta polega na bezpośredniej groźbie lub wywieraniu siły wobec przeciwstawiających się zmianie.

*Obszary zmian w organizacjach

Kierowanie zmianą przez doskonalenie organizacji

Doskonalenie organizacji obejmuje zbiór technik zmian lub interwencji, od zmian struktur i systemów w skali całej organizacji do grupowych i indywidualnych sesji poradnictwa psychoterapeutycznego, stosowanych w odpowiedzi na zmiany w otoczeniu oraz zmierzających do zwiększenia efektywności organizacji i do dobrego samopoczucia pracowników.

*Kierowanie zmianą przez doskonalenie organizacji – cechy odróżniające

• akcentowanie zespołu roboczego jako podstawowej jednostki przy uczeniu się skuteczniejszego trybu zachowań w organizacji;

• podkreślanie partycypacji pracowników i zarządzania partycypacyjnego,

• położenie nacisku na zmiany w kulturze organizacji;

• korzystanie ze specjalistów nauk behawiorystycznych jako agentów zmiany;

• traktowanie działania na rzecz zmiany jako procesu ciągłego.

Kierowanie zmianą przez doskonalenie organizacji – techniki interwencji

• interwencje strukturalne,

• zadaniowo-technologiczne,

• skupiające się na ludziach.

Interwencje strukturalne

• Reorganizacja strukturalna. Współczesne trendy polegają na spłaszczaniu organizacji, zwiększaniu stopnia decentralizacji i zmniejszaniu stopnia zbiurokratyzowania.

• Nowe systemy wynagradzania. Popieranie programów kładących nacisk na efektywność grupy i całej organizacji, aby zachęcić do pracy zespołowej i do współdziałania.

• Zmiana kultury organizacji. Reorganizacja, przenoszenie pracowników na inne stanowiska, zmiana opowieści, symboli, rytuałów, zatrudnianie osób uznających nowe wartości.

Interwencje zadaniowo-technologiczne

• Przeprojektowywanie pracy. Rotacja zadań, rozszerzenie zakresu pracy, wzbogacenie pracy i samokierujące zespoły robocze.

• Systemy socjotechniczne. Polegają na optymalizacji społecznych i technologicznych wymagań zadania.

• Jakość życia zawodowego. Przez jakość życia zawodowego rozumiemy proces, w którym organizacja reaguje na potrzeby pracowników, opracowując mechanizmy umożliwiające im pełne uczestnictwo w podejmowaniu tych decyzji, które kształtują ich życie zawodowe.

*Jakość życia zawodowego

• Wystarczające i sprawiedliwe wynagrodzenie

• Bezpieczne i zdrowe środowisko pracy.

• Zadania rozwijające umiejętności ludzi.

• Szansa na osobisty rozwój oraz poczucie bezpieczeństwa.

• Środowisko społeczne, zapewniające tożsamość osobistą, wolność od uprzedzeń, poczucie wspólnoty oraz możliwości awansowania.

• Prawo do prywatności, odmienności własnych poglądów i sprawiedliwej oceny.

• Rola zawodowa, ograniczająca do minimum naruszanie prawa do wolnego czasu oraz do zaspokajania potrzeb rodziny.

• Społecznie odpowiedzialne działania organizacji.

Interwencje skupiające się na ludziach

• Trening wrażliwości. Metoda zmiany zachowań przez nie ustrukturyzowane wzajemne oddziaływanie w grupie.

• Badania ankietowe. Metoda ta pozwala ocenić postawy członków organizacji, wykrywać rozbieżności między ich percepcjami i rozwiązywanie tych rozbieżności.

• Konsultacje dotyczące procesów. Polegają na udzieleniu menedżerowi pomocy przez doradcę z zewnątrz w dostrzeżeniu, zrozumieniu i podjęciu działań dotyczących zjawisk w procesie, którymi musi się zajmować. Zjawiska te mogą obejmować przebieg pracy, nieformalne stosunki między członkami jednostki i formalne kanały komunikacji.

• Budowanie zespołu. Działania obejmują ustalanie celów, rozwijanie stosunków interpersonalnych między członkami zespołu, analizę ról służącą do wyjaśnienia roli i obowiązków każdego z członków oraz analizę procesów zespołowych.

• Doskonalenie międzygrupowe. Polega na dążeniu do zmiany postaw, stereotypów i percepcji grup, w stosunku do innych grup.

Podsumowanie

W przeszłości kierownicy mogli traktować zmianę jako przypadkowe zakłócenie ich przewidywalnego świata. Dla większości kierowników to już nie istnieje. Kierownicy dzisiaj coraz częściej stwierdzają, że ich świat to świat nieustannych i chaotycznych zmian. W takim właśnie świecie kierownicy muszą wciąż działać jako agenci zmian.