Controlling - istota, cele i funkcje.
Controlling jest dyscypliną naukową wykorzystującą instrumenty z wielu dziedzin naukowych. Korzysta głównie z dorobku rachunkowości, zarządzania strategicznego, zarządzania finansami, statystyki, ekonomii i matematyki, przez co ma duże zastosowanie w praktyce gospodarczej.
Najczęściej spotyka się definicję controllingu jako procesu planowania, koordynowania i kontroli przebiegu procesów ekonomicznych dla utrzymania organizacji na drodze do osiągnięcia wyznaczonych celów.
Cele controllingu:
Zabezpieczenie samoregulacji systemu przedsiębiorstwa.
Centralizacja informacji dotyczących planowania i kontroli.
Zapewnienie elastyczności firmy.
Potrzeba koordynacji działań.
Funkcje spełniane przez controlling:
-funkcja koordynacyjna - najważniejsza i nadrzędna. Rozumie się przez nią dopasowywanie i uzgadnianie wewnętrznie uzależnionych stanów faktycznych bądź pojedynczych działań ukierunkowanych na cel. Pozwala podnieść efektywność i skuteczność systemu zarządzania.
-funkcja planowania - związana z ustalaniem planów i alokowaniem zasobów w przedsiębiorstwie zorientowanych na określony cel i zadania, jak również z minimalizacją ryzyka w działalności gospodarczej. Wiąże się z funkcją kontrolowania.
-funkcja kontrolowania - pozwala dokonać pomiaru stopnia realizacji (osiągnięcia) celu, poprzez porównywanie obiektów z obiektami bazowymi i ustalanie norm i standardów.
-funkcja sterowania i regulacji - Funkcja regulacyjna wiąże się z kontrolą ex post i sprzężeniem zwrotnym. Jej celem jest usunięcie skutków powstałych zakłóceń. Funkcja związana ze sterowaniem wiąże się z kontrolą ex ante i sprzężeniem wyprzedzającym. Jej celem jest eliminacja zakłóceń, które jeszcze nie powstały.
-funkcja zasilania w informacje - dostarczania informacji do podejmowania decyzji przez menedżerów na różnych szczeblach zarządzania. Informacje muszą być: wiarygodne, kompletne, aktualne i użyteczne.
Controlling operacyjny - istota i narzędzia (instrumenty).
Controlling operacyjny (operatywny) zorientowany jest na regulację procesów biznesowych w krótkich horyzontach czasowych, opiera się na analizie relacji koszty-przychody-zysk oraz wpływy-wydatki.
Do głównych zadań controllingu operacyjnego należy zaliczyć:
-ustalanie celów i planów krótkookresowych oraz zapewnianie spójności pomiędzy nimi,
-określanie odchyleń oraz kontrolowanie stopnia wykonania powierzonych zadań,
-wykorzystanie analizy przyczynowej do identyfikacji czynników wpływających na wielkość odchyleń,
-określanie mierników za pomocą których steruje się przedsiębiorstwem,
-tworzenie budżetów i sprawozdań potrzebnych do podejmowania decyzji.
Do instrumentów controllingu operacyjnego zaliczamy:
-krótkookresowy rachunek kosztów i wyników,
-analiza CVP (analiza koszt-wolumen-zysk)
-analiza na podstawie wskaźników finansowych,
-analiza kosztów i budżetowanie,
-rachunek odpowiedzialności.
Controlling strategiczny - istota i narzędzia (instrumenty).
Controlling strategiczny zajmuje się oceną mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz możliwości i szans zapewnienia długotrwałej i stabilnej egzystencji przedsiębiorstwa.
Do najważniejszych zadań controllingu strategicznego należy:
-opracowywanie, wybór oraz wprowadzenie w życie strategii przedsiębiorstwa,
-badanie realności celów strategicznych oraz przełożenie ich na operacyjne,
-określenie rynków docelowych i ukierunkowanie przedsiębiorstwa na klienta,
-wprowadzenie planowania i kontroli strategicznej
-analiza potencjału wewnętrznego przedsiębiorstwa,
-dostarczanie informacji o produktach, które powinny być wytwarzane,
-wskazywanie zasobów materialnych jak i niematerialnych, które powinny być przygotowane, aby osiągnąć zamierzone cele oraz wskazanie sposobu użycia tych zasobów.
Do instrumentów controllingu strategicznego zaliczamy:
-benchmarking,
-reengineering,
-analizę SWOT,
-macierz BCG,
-budżetowanie kapitałowe,
-zrównoważoną kartę wyników.
Rachunek odpowiedzialności - istota, zadania i rodzaje ośrodków odpowiedzialności.
Rachunek odpowiedzialności jest rozumiany jako rachunek, który służy głównie sporządzaniu raportów z wykonania budżetów dla dość krótkich okresów czasu przez ośrodki odpowiedzialności, które informują odpowiedzialne za wyniki osoby o odchyleniach od wielkości planowanych ujętych w budżetach. [C. Drury] Rachunek odpowiedzialności może być rozumiany też jako system grupowania oraz przedstawiania informacji, które uwzględniają zakres uprawnień i odpowiedzialności poszczególnych centrów. [E. Nowak]
Do najważniejszych zadań rachunku odpowiedzialności należy zaliczyć:
-wspomaganie naczelnego kierownictwa w motywowaniu, kontrolowaniu i wynagradzaniu kierowników ośrodków odpowiedzialności na podstawie odpowiednich parametrów ekonomicznych,
-ustalenie efektywności zarządzania powierzonymi obszarami działalności przez kierowników z punktu widzenia wykorzystania zasobów,
-umożliwienie porównania ośrodków odpowiedzialności między sobą w danym przedsiębiorstwie jak i z konkurencją (benchmarking wewnętrzny i zewnętrzny),
-przejęcie zarządzania operacyjnego przez kierowników centrów odpowiedzialności,
-umożliwienie szybkiego reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu.
Przez ośrodek odpowiedzialności zwany również centrum odpowiedzialności należy rozumieć jednostkę organizacyjną zarządzaną w sposób jednoosobowy, której kierownik jest odpowiedzialny za realizację celu wyznaczonego przez kierownictwo wyższego poziomu zarządzania. Należą do nich podmioty wyodrębnione wewnątrz firmy, takie jak jednostki organizacyjne (np. wydziały, zakłady, fabryki, filie) lub obszary odpowiedzialności (np. produkcyjne, handlowe, usługowe)
W zależności od zakresu odpowiedzialności kierowników można wyróżnić cztery rodzaje ośrodków odpowiedzialności (według zasady memoriału): centra odpowiedzialności za koszty, -//-przychody, -//- zysk i -//- inwestycje.
Centra odpowiedzialności za koszty (kryteria ich wyodrębniania w przedsiębiorstwie, rozbudowa zakładowego planu kont - konta syntetyczne i analityczne, mierniki oceny).
Ośrodki odpowiedzialności za koszty to takie centra, w których kierownik jest odpowiedzialny za poziom kosztów i ma wyłącznie wpływ na nie. Należy przy tym zwrócić szczególną uwagę na to, że te koszty muszą być pod kontrolą kierownika. Nie może być sytuacji w której kierownik jest odpowiedzialny za coś co nie jest od jego decyzji zależne. Dla rachunku odpowiedzialności w tej sytuacji istotny jest podział kosztów na kontrolowane i niekontrolowane.
Przykładowymi centrami kosztowymi są: wydziały, działy, oddziały, grupy robotnicze, brygady, rynki na których działa przedsiębiorstwo. W ramach danych ośrodków odpowiedzialności za koszty mogą być wyodrębniane mniejsze jednostki tzw. obiekty kosztowe (stanowiska kosztowe). Przykładowo dla wydziału produkcyjnego można wskazać: stanowisko robocze (pracy), maszynę produkcyjną, linię technologiczną itd.
Wyodrębnienie centrów kosztowych odbywa się w oparciu o następujące kryteria wyodrębnienia terytorialnego, organizacyjnego, technologicznego, rachunkowego oraz wyodrębniania odpowiedzialności.
Centra odpowiedzialności za wyniki (kryteria ich wyodrębniania, rozbudowa zakładowego planu kont - konta syntetyczne i analityczne, mierniki oceny).
Ośrodki odpowiedzialności za zysk to takie jednostki organizacyjne w których kierownik odpowiedzialny jest jednocześnie za poziom przychodów i kosztów, czyli za wynik. Obiektami odniesienia w ośrodkach odpowiedzialności za zysk mogą być: produkty, grupy produktów, obszary geograficzne, kanały dystrybucji, klienci i grupy klientów.
Ważnym aspektem związanym z centrami zysku jest ich umieszczenie w strukturze organizacyjnej i relacje z centrami kosztowymi oraz centrami przychodowymi. Można stwierdzić, że ośrodki odpowiedzialności za zysk są ulokowane na wyższym szczeblu w stosunku do pozostałych
W ośrodkach odpowiedzialności za zysk obowiązkowo powinien być stosowany rachunek marży pokrycia. Kierownicy powinni wiedzieć jakie marże generują na poszczególnych poziomach
Centra odpowiedzialności za przychody(kryteria ich wyodrębniania, rozbudowa zakładowego planu kont - konta syntetyczne i analityczne, mierniki oceny).
Centra przychodowe to takie jednostki wewnętrzne przedsiębiorstwa, które generują przychody. Najczęściej są to dział sprzedaży, punkty sprzedaży oraz przedstawiciele handlowi. Odpowiedzialność kierowników za koszty w takich ośrodkach jest ograniczona lub nie występuje wcale (koszty sprzedaży, reklamy i promocji).
W centrach tych mogą być wyodrębniane obiekty przychodowe. Należy do nich zaliczyć:
-region geograficzny
-produkt i grupę produktów
-klienta i grupę klientów
-kanał dystrybucji
-branżę i segment rynku
Centa odpowiedzialności za inwestycje (wzajemne relacje z ośrodkami odpowiedzialności za koszty, przychody i wyniki, mierniki oceny).
Centra inwestycyjne to wyodrębniona część organizacji, na czele której stoi kierownik odpowiedzialny za przychody, koszty oraz działania inwestycyjne. Jego odpowiedzialność w tym przypadku jest największa, a zakres uprawnień najszerszy. W praktyce trudno jest ocenić efektywność gospodarowania w takich centrach, więc trzeba było stworzyć mierniki, które odzwierciedlałyby efekty wynikowe jak i związane z inwestycjami (ROI, RI, EVA)
Mierniki:
ROI= Marża pokrycia II (Kontrolowana marża pokrycia)/ Aktywa operacyjne jednostki(uśrednione)
(Miernik ten wyraża relację całkowitych korzyści wypracowanych przez dany ośrodek do całkowitych nakładów inwestycyjnych z nim związanych . Kierownik powinien dążyć do maksymalizacji ROI)
RI = Kontrolowana marża pokrycia (marża pokrycia II) -Minimalna stopa zwrotu z kontrolowanych aktywów* Kontrolowane aktywa
(dochód rezydualny (RI -ang. Residual income), który definiowany jest jako nadwyżka kontrolowanej marży pokrycia nad dochodem wynikającym z minimalnej stopy zwrotu z aktywów kontrolowanych)
EVA®= Kontrolowana marża pokrycia -Koszt kapitału * Zainwestowane kontrolowane środki
Gdzie: Zainwestowane kontrolowane środki = Kontrolowane aktywa -Kontrolowane zobowiązania
(ekonomiczna wartość dodana (EVA®-economic value added)
9. Budżetowanie kosztów i przychodów w przedsiębiorstwie (istota, rodzaje budżetów ich wzajemne powiązania).
10. Zrównoważona karta wyników (istota, perspektywy i ich budowa, wzajemne powiązania pomiędzy perspektywami).
11. Rachunek kosztów działań - istota, rodzaje działań, relacje między działaniami, wycena działań i rozliczanie kosztów działań).
12. Rachunek kosztów docelowych - istota i zastosowanie.