WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA

KATEDRA PROCESU ZARZĄDZANIA

Analiza strategiczna przedsiębiorstwa

Firmy Wielobranżowej Sużyw Sp. z o.o

Kraków 2011

Spis treści

1. Charakterystyka przedsiębiorstwa

2. Analiza sytuacji finansowej przedsiębiorstwa

3. Analiza makrootoczenia

3.1. Charakterystyka zjawisk w makrootoczeniu

3.2. Metoda scenariuszowa

2. Analiza otoczenia konkurencyjnego

4.1. Ogólna charakterystyka badanego sektora

4.2. Analiza „pięciu sił” PORTERA

4.3. Metoda punktacji ważonej w ocenie atrakcyjności sektora

4.4. Mapa grup strategicznych

2. Analiza potencjału strategicznego firmy

5.1. Analiza kluczowych czynników sukcesu

5.2. Analiza łańcucha wartości

6. Strategia firmy

6.1. Analiza SPACE (Strategic Position and Action Evaluation)

6.2. Opcja strategiczna firmy

6.3. Hierarchia ważności celów

7. Strategiczna karta wyników ()

8. Propozycja systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie

1.Charakterystyka przedsiębiorstwa

Firma ”SUŻYW” została założona w 1990 roku. Początkowo działa jako spółka cywilna. W październiku 1995 roku została przemianowana na spółkę z o.o i w takiej formie działa do dziś. Udziałowcami firmy jest pięciu członków rodziny Kołacz. Od początku powstania firma jest związana z miastem Sucha Beskidzka.

Firma ”SUŻYW” prowadzi hurtową dystrybucję produktów FMCG (szybkozbywalnych) . Początkowo firma bazowała na sprzedaży hurtowej napojów bezalkoholowych oraz piwa w obrębie powiatu suskiego. Konsekwentnie realizowane plany rozwojowe przyczyniły się do poszerzenia oferowanego asortymentu oraz obszaru. Aktualnie zaopatruje około 1000 podmiotów z terenu województwa małopolskiego oraz śląskiego. Ich oferta obejmuje około 10000 pozycji magazynowych i zawiera ona wyroby spirytusowe, wino, piwo, napoje, papierosy, art. spożywcze, nabiałowe, chemiczne, przemysłowe oraz warzywa i owoce. Dzięki doskonale zorganizowanemu systemowi logistycznemu realizuje zamówienia w ciągu 24h. Dostawy realizowane są firmowym transportem z magazynów w Suchej Beskidzkiej oraz Zembrzycach Dąbiu.

Firma „Sużyw” posiada dziesięć placówek firmowych:

- Magazyn w Zembrzycach Dąbiu jest placówką samoobsługową typu CASH&CARRY.

- Market ”KICEK” Sucha Beskidzka,

- Market ”JASKÓŁKA” Bystra Podhalańska,

- Market "JASIEŃ" Sucha Beskidzka,

- Market "GROŃ" Łętownia,

- Market "PILSKO" Pewelka,

- Market "BRODY" Brody,

- Market "DELIKATESY" Żywiec,

- Market "KASKADA" Świnna,

- Market „ZŁOTA RĄCZKA” Bystra.

Oraz dwie placówki franczyzowe: „ MARKET U IZY” Witanowice i „DELIKATESY SOLEC” Brody.

2.Analiza sytuacji finansowej przedsiębiorstwa

Firma Sużyw Sp. z o.o. prosperuje na wysokim poziomie. Mimo kryzysu bez większych problemów działa w branży handlowej. Pomimo spadku rentowności sprzedaży, można określić, że w porównaniu do innych firm w branży utrzymuje się na przyzwoitym poziomie.

Dobry jest wynik bieżącej płynności. Aktywa bieżące wystarczają na pokrycie bieżących zobowiązań. Wskaźnik płynności szybkiej jest na zadowalającym poziomie, choć ma tendencję spadkową. Firma ma za mało aktyw o dużym stopniu płynności. Wystarczają one na pokrycie 80% zobowiązań bieżących. Duża różnica między wskaźnikiem III i II stopnia (praktycznie dwukrotnie wyższa).

Sużyw w roku 2011 aż sześć razy odnowił swoje zapasy. Firma prowadzi konserwatywną politykę zarządzania majątkiem obrotowym. W roku 2011 jeden obrót zapasami trwał 58 dni. Liczba dni w czasie których zamrożone są środki pieniężne ma tendencję spadkową. Z powodu długiego okresu obrotu zapasami przedsiębiorstwo ponosi duże koszty, związane z ich przechowywaniem.

W przeciągu trzech lat przedsiębiorstwo odtwarzało swoje należności przez około 8 dni. W 2011 ten wskaźnik nieco spadł, co oznacza, że spółka słabiej ściągała swoje należności. Jeżeli firma stosować będzie coraz bardziej restrykcyjną politykę w zakresie należności może utracić klientów, ponieważ w obecnych warunkach rynkowych liczy się również konkurencja pozacenowa. Dotyczy to także okresu zapłaty za dostawę.

Przedsiębiorstwo regulowało swoje zobowiązania przeciętnie przez 60 dni. Została tutaj zachowana korzystna relacja między okresem ściągania należności, który był krótszy, a okresem spłaty zobowiązań. Sużyw szybciej dostaje pieniądze od swoich odbiorców niż oddaje je dostawcom. W tych dwóch latach raczej nie powinno być zatorów płatniczych.

Tab. 1. Zestawienie wskaźników do oceny sytuacji ekonomiczno-finansowej

Nazwa wskaźnika	2009	2010	2011
1. Wskaźnik rentowności sprzedaży brutto	28%	23%	16%
2. Wskaźnik rentowności sprzedaży netto	9%	7,8%	6%
3. Wskaźnik rentowności majątku	11,6%	10,8%	9,4%
4. Wskaźnik rentowności kapitału własnego	14,2%	15,4%	15,9%
5. Wskaźnik rentowności kapitału obcego	10%	10,2%	11%
6. Wskaźnik rotacji majątku obrotowego	2,9	2,8	2,6
7. Wskaźnik długości cyklu majątku obrotowego	124	129	138
8. Wskaźnik rotacji zapasów	5,8	5,9	6,2
9. Wskaźnik długości cyklu zapasów	62	61	58
10. Wskaźnik rotacji należności	8,6	7,7	7,6
11. Wskaźnik długości cyklu należności	42	47	47
12. Wskaźnik rotacji zobowiązań	56	66	79
13. Wskaźnik długości cyklu zobowiązań	6	5	4,5
14. Wskaźnik bieżącej płynności finansowej	2,35	2,45	1,65
15. Wskaźnik szybki płynności finansowej	1,67	1,2	0,8
16. Wskaźnik ogólnego zadłużenia	14,5%	19%	27%
17. Wskaźnik zadłużenia kapitału własnego	0,17	0,22	0,31
18. Wskaźnik zadłużenia długoterminowego	0,04	0,03	0,03
19. Wskaźnik zadłużenia bieżącego	0,06	0,08	0,09

Ź r ó d ł o: opracowanie własne.

Wnioski:

Firma Sużyw ciągle utrzymuje się w dobrej sytuacji finansowej, jednak w przeciągu lat jest to tendencja spadkowa. Można zrzucić to na karb panującego kryzysu, który nie jest zbyt łaskawy dla branży handlowej. Można powiedzieć, że dopóki nabywcy spłacają swoje zobowiązania w terminie firma z łatwością utrzyma się na powierzchni. Jednak wciąż trzeba kontrolować poziom wskaźników, gdyż niebezpiecznie te, które powinny rosnąć spadają, a te które powinny maleć rosną.

Firma musi podjąć kroki, które zahamują taką tendencję. Głównie powinno zająć się zapasami i skrócić czas ich odnawiania. Im szybciej będą się odnawiać zapasy tym mniejsze będą koszty i utrzymania.

3.Analiza makrootoczenia

3.1. Otoczenie ekonomiczne

Źródło: http://wyborcza.biz/biznes/51,100896,11112607.html?i=1

Inflacja
2009
3,5

Otoczenie ekonomicznie jest najsilniej oddziałującym sektorem otoczenia dla firm działających w branży handlowej. Wielkim ciosem jest rosnąca cena paliwa. Wiadomo, że towar trzeba dostarczyć do placówek a to staje się coraz droższe co odbija się na cenie towarów.

W 2011 inflacja utrzymywała się na wysokim poziomie 4,3% co potwierdzał wzrost cen. Prognozowane są mniejsze wartości ale nie można do końca być tego pewnym.

Otoczenie technologiczne

Procent użytkowników Internetu
2004
33%

Źródło: D. Batorski, „Ku społeczeństwu informacyjnemu” www.diagnoza.com/20003/7_2003.html

Źródło: Eurostat 2011

Otoczenie technologiczne może mieć duży wpływ na przedsiębiorstwa handlowe. Dzięki wykorzystaniu technologii informatycznych, Internetu, oraz systemów wspomagających działalność przedsiębiorstwa w łatwiejszy, szybszy i bardziej efektywny sposób można pozyskiwać oraz obsługiwać klientów.

Coraz większa ilość osób ma dostęp do Internetu, a co za tym idzie coraz więcej osób korzysta z internetowych rozwiązań, np. zakupy przez Internet. Dlatego ważne jest aby przedsiębiorstwa rozwijały swoją działalność zgodnie z najnowszymi technologiami, aby mogły zaspokajać potrzeby klientów.

Wykorzystanie systemów informatycznych jest ważne również ze względu na konkurencję. Posiadanie nowoczesnego oprogramowania pozwala być konkurencyjnym, w stosunku do innych przedsiębiorstw, a także pomagają na zarządzanie informacjami o klientach, tworzenie baz danych, itd.

Otocznie technologiczne ma dziś bardzo duży wpływ na przedsiębiorstwa handlowe, gdyż usprawnia i ułatwia ich pracę. Trzeba również na bieżąco kontrolować zmiany zachodzące w tej sferze otoczenia, gdyż są one bardzo częste.

Otoczenie społeczno-kulturowe

Firmy handlowe muszą w swoich decyzjach strategicznych uwzględniać czynniki społeczno-kulturowe. W tej sferze formują się gusta, upodobania, preferencje i potrzeby jednostek, gospodarstw domowych, grup społecznych, podmiotów gospodarczych oraz pozostałych uczestników rynku. Tutaj kształtują się także zwyczaje i tradycje spożycia, które determinują upowszechnianie się nowych sposobów konsumpcji.

Spośród czynników społecznych, odnoszących się do przedmiotu badań firm handlowych duże znaczenie ma stopień zaufania do sklepów i ocena ich wiarogodności, co w znacznej mierze decyduje o zakupach i korzystania z innych usług..

Następnym czynnikiem są procesy uczenia się. Im większa w społeczeństwie świadomość, tym większe oczekiwania stawia się placówkom handlowym. Wymagania dotyczą zarówno zakresu jak i poziomu usług. Ponadto obserwuje się przekształcenia w hierarchii potrzeb.

Warto również zwrócić uwagę na to, iż zmiany wartości kulturowych w czasie, wynikające z rozwoju cywilizacji, wpływają na unifikację kultury w skali światowej. Odrębności kulturowe wymuszają tworzenie strategii zróżnicowanych, w zależności od warunków działania w poszczególnych krajach. Firmy handlowe działające na arenie międzynarodowej muszą w swych decyzjach strategicznych uwzględniać w/w czynniki

Otoczenie regulacyjno-prawne

Źródło: http://biznes.interia.pl/podatki/news/wyzsze-daniny-od-przyszlego-roku,1712016,4211

Sfera regulacyjno-prawna jest bardzo istotnym czynnikiem makrootoczenia firm handlowych, ponieważ określa ona obszar i możliwości działania. Wśród norm prawnych w Polsce można wyróżnić zarówno te, które powstają w wyniku decyzji podmiotów ustawodawczych oraz ustalenia na szczeblu międzynarodowym.

Pierwszym najważniejszym czynnikiem są normy i ustawy prawne. Uchwalone Kodeks Spółek Handlowych z 2000 r. kompleksowo regulują działanie placówki handlowej.. Zmieniające się realia gospodarcze wymusiły konieczność wielokrotnego nowelizowania tych aktów.

Kolejnym czynnikiem są, czyli obowiązkowe świadczenie pieniężne bez konkretnego, bezpośredniego świadczenia wzajemnego. Niepokojący jest fakt w postaci wzrostu podatków głównie VAT. Będą musieli go zapłacić klienci w postaci droższych towarów.

Kolejną przeszkodą jest wzrost podatków od nieruchomości dla prowadzących działalność handlową.

Ostatnim omawianym czynnikiem są prawa dotyczące wolnej konkurencji. Wzrost konkurencji dla firmy rzadko bywa czynnikiem polepszającym sytuację firmy na rynku. W sektorze handlowym bardzo prawdopodobny  jest taki obrót sytuacji. Spadek ilości firm handlowych konkurujących na rynku może prowadzić do konsolidacji większych firm i przejęcia klientów indywidualnych i przedsiębiorstw.

Otoczenie międzynarodowe

Źródło: http://www.ekonomia24.pl/galeria/713882.html

Użytkownicy Internetu na 1000 ludności w wybranych państwach europejskich

	2009	2010	2011
Austria	735	749	768
Białoruś	290	321	274
Polska	590	598	627
Słowacja	562	660	752
Szwecja	801	877	908
Włochy	382	418	488

Źrodło: Opracowanie własne

W otoczeniu międzynarodowym należy uwzględnić rozwój gospodarczy poszczególnych państw. Dzięki temu przedsiębiorstwo będzie wiedziało, na jaki rynek wejść, aby było to ja najbardziej opłacalne oraz jaką strategie zastosować na danym rynku.

Dzięki wiedzy odnośnie wykorzystania Internetu w wybranych państwach przedsiębiorstwo będzie wiedziało, jakie produkty stosować w danym kraju, np. w Austrii wykorzystanie Internetu jest bardzo duże, z czego można wywnioskować, iż spora grupa społeczeństwa będzie w głównej mierze korzystało z zakupów przez Internet.

3.2.Metoda scenariuszowa

Tab. 3. Przykład analizy tendencji w otoczeniu

Czynniki/trendy w otoczeniu	Trend	Siła wpływu od (–5 do +5)	Prawdopo-dobieństwo (0-1)
Sfera ekonomiczna
Stopa bezrobocia	wzrost stabilizacja regres	-2 +1 +2	0,3 0,5 0,2
Stopa inflacji	wzrost stabilizacja regres	-4 +1 +3	0,1 0,3 0,6
Dochody ludności	wzrost stabilizacja regres	+3 +1 -3	0,3 0,5 0,2
Koszty energii	wzrost stabilizacja regres	-4 +2 +3	0,6 0,3 0,1
Dynamika PKB	wzrost stabilizacja regres	3 2 -2	0,1 0,2 0,7
Sfera technologiczna
Zastosowanie reklamy w środkach masowego przekazu (radio, prasa)	wzrost stabilizacja regres	+3 +1 -2	0,3 0,5 0,2
Zamontowanie kas samoobsługowych	wzrost stabilizacja regres	+1 +3 -1	0,2 0,7 0,1
Pojawienie się nowych substytutów u konkurencji	wzrost stabilizacja regres	-3 +1 +4	0,5 0,3 0,2
Normy jakościowe w odniesieniu do produktów	wzrost stabilizacja regres	+4 +3 -2	0,3 0,5 0,2
Wykorzystanie komputerów i Internetu w podczas zakupów	wzrost stabilizacja regres	+5 +3 -4	0,6 0,3 0,1
Sfera społeczno-kulturowa
Zamożność społeczeństwa	wzrost stabilizacja regres	+3 +2 -2	0,3 0,5 0,2
Otwartość na innowacje	wzrost stabilizacja regres	+2 +1 -1	0,5 0,4 0,1
Skłonność do konsumpcji	wzrost stabilizacja regres	+4 +2 -3	0,5 0,3 0,2
Demografia	wzrost stabilizacja regres	+4 +2 -3	0,2 0,3 0,5
Unifikacja kultury	wzrost stabilizacja regres	+3 +1 -3	0,6 0,3 0,1
Sfera regulacyjno-prawna
Restrykcyjność przepisów organów państwowych (UKS, US, NIK, PIP, UC…)	wzrost stabilizacja regres	-3 +2 -4	0,3 0,5 0,2
Restrykcyjność przepisów w zakresie płacy minimalnej	wzrost stabilizacja regres	-3 +1 +2	0,2 0,3 0,6
Restrykcyjność przepisów zatrudniania i zwalniania	wzrost stabilizacja regres	-2 +1 +2	0,5 0,3 0,2
Restrykcyjność przepisów antydumpingowych	wzrost stabilizacja regres	-2 +1 +3	0,5 0,2 0,3
Regulacje podatkowe	wzrost stabilizacja regres	-4 -1 +3	0,7 0,2 0,1

Sfera międzynarodowa

Integracja z Unią Europejską

Import tańszych produktów

Tab. 4. Przykład scenariusza

Zjawiska w sferach	wariant optymistyczny	wariant pesymistyczny	wariant realistyczny	wariant niespodziankowy
	trend	siła	trend	siła
Sfera ekonomiczna
1. Stopa bezrobocia	regres	+2	wzrost	-2
2. Stopa inflacji	regres	+3	wzrost	-4
3. Dochody ludności	wzrost	+3	regres	-3
4. Koszty energii	regres	+3	wzrost	-4
5. Dynamika PKB	wzrost	+3	regres	-2
Średnia arytmetyczna		2,8		-3,0
Sfera technologiczna
1. Zastosowanie reklamy w środkach masowego przekazu (radio, prasa)	wzrost	+3	regres	-2
2. Zamontowanie kas samoobsługowych	stabil.	+3	regres	-1
3. Pojawienie się nowych substytutów u konkurencji	regres	+4	wzrost	-3
4. Normy jakościowe w odniesieniu do produktów	wzrost	+4	regres	-2
5. Wykorzystanie komputerów i Internetu podczas zakupów	wzrost	+5	regres	-4
Średnia arytmetyczna		3,8		-2,4
Sfera społeczno-kulturowa
1. Zamożność społeczeństwa	wzrost	+3	regres	-2
2. Otwartość na innowacje	wzrost	+2	regres	-1
3. Skłonność do konsumpcji	wzrost	+4	regres	-3
4. Demografia	wzrost	+4	regres	-3
5. Unifikacja kultury	wzrost	+3	regres	-3
Średnia arytmetyczna		3,2		-2,4
Sfera polityczno-prawna
1. Restrykcyjność przepisów organów państwowych (UKS, US, NIK, PIP, UC…)	wzrost	+3	regres	-4
2. Restrykcyjność przepisów w zakresie płacy minimalnej	regres	+2	wzrost	-3
3. Restrykcyjność przepisów zatrudniania i zwalniania	regres	+2	wzrost	-2
4. Restrykcyjność przepisów antydumpingowych	regres	+3	wzrost	-2
5. Regulacje podatkowe	regres	+3	wzrost	-4
Średnia arytmetyczna		2,6		-3
Sfera międzynarodowa
1. Integracja z Unią Europejską	wzrost	+4	regres	-4
2. Import tańszych produktów	wzrost	+5	regres	-3
3.
4.
5.
Średnia arytmetyczna		4,5		3,5

Źródło: opracowanie własne.

Rys. 1. Schemat wariantów scenariuszy stanu otoczenia

Wariant optymistyczny

Wariant pesymistyczny

Wariant najbardziej prawdopodobny

4. Analiza otoczenia konkurencyjnego

4.1. Ogólna charakterystyka badanego sektora

Przed przystąpieniem do analizy sektora należy zestawić następujące dane o:

• konkurencji,

• dostawcach,

• nabywcach,

Tab. 5. KONKURENCJA

LP	NAZWA FIRMY	Udział % w rynku
1	Janus S A	25,7
2	DILMAR S C	16,9
3	Przedsiębiorstwo handlowo usługowe Zachęta	12,4
4	Lobo Sp. z o.o.	7,9
5	F.A. Langsteiner	2,6
6	Firma Handlowa SCOTT	1,2
7	Inni	33,3

DOSTAWCY

1. Polmos

2. Vinpol

3. Tim

4. Hoop

5. Rolnik

6. Skawa

NABYWCY – (ich charakterystyka, np.: wiek, typ, sytuacja finansowa, inne cechy)

1) Supermarket Hanuś

2) Polo Market Sp z o.o.

POLOmarket to polska sieć supermarketów, zbudowana od podstaw z zaangażowaniem wyłącznie polskiego kapitału. Sieć została założona 15 lat temu. Zaczynano od 27 sklepów. Dziś POLOmarket to 356 nowoczesnych placówek obecnych zarówno w małych, jak i dużych miastach na terenie całej Polski. Miesięcznie odwiedza jego placówki ponad 14 milionów Polaków.

3) Super Market. Trzciński E.

Super Market mieści się na ulicy Mickiewicza 103. Jest to miejsce dostosowane do potrzeb Klientów. Przyjazny wystrój sklepu, logiczne usytuowanie asortymentu oraz sympatyczna obsługa, są powodem dla którego Klienci gęsto go odwiedzają.

4) Restauracja Karczma Rzym w Suchej Beskidzkiej została zbudowana w II połowie XVIII wieku. Budynek drewniany, parterowy o konstrukcji zrębowej na kamiennej podmurówce. Jest cennym obiektem architektury drewnianej.
Jako unikalny przykład dawnej karczmy o wybitnych walorach artystycznych jest często wymieniana nie tylko w literaturze fachowej. To właśnie tu Adam Mickiewicz umieścił akcję ballady "Pani Twardowska".
Karczma "Rzym" posiada 180 miejsc konsumpcyjnym, a jej specjalnością jest kuchnia staropolska i regionalna. Jednorazowo Karczma może przyjąć zorganizowane grupy turystyczne (wycieczki) w liczbie 120 osób. Istnieje możliwość wcześniejszej rezerwacji wraz z ustaleniem menu.

5) Hotel Restauracja Kacper Suski„Kasper Suski” mieszczący się w zachodnim skrzydle, na parterze, renesansowego Zamku w Suchej Beskidzkiej.

Hotel oferuje profesjonalną obsługę: bali okolicznościowych, bankietów, konferencji, spotkań integracyjnych, catering. A ponadto indywidualne podejście do klienta przy realizacji: wesel, chrztów, komunii i styp. Posiadamy praktykę w organizowaniu ognisk młodzieżowych, bali karnawałowych i studniówek.

RESTAURACJA na 60 osób:
* Przyjmowanie grup zorganizowanych i wycieczek,
* SALA BANKIETOWA od 100 do 250 osób,
* HOTEL 10 pokoi - 35 osób
Kompleksowa organizacja wesel, przyjęć okolicznościowych, studniówek, komunii, spotkań rodzinnych oraz spotkań biznesowych dla firm. Sala klimatyzowana.
Wyśmienite menu, bogata oprawa uroczystości oraz pełne zadowolenie Gości.

6) Restauracja Arkadia to idealne miejsce na wieczorne spotkania w gronie przyjaciół. Eleganckie wnętrze zachwyci każdego, a profesjonalna obsługa kelnerska zadba aby niczego nie brakowało.

4.2.Analiza „pięciu sił” PORTERA

Tab. 6. Analiza „pięciu sił” PORTERA

Czynniki atrakcyjności sektora	b. niska	atrakcyjność sektora	b. wysoka
		1	2
Rywalizacja między konkurentami (średnia 2,83)
Liczba konkurentów	wielka		2
Tempo wzrostu popytu w branży	niskie
Koszty stałe	wysokie
Zróżnicowanie produktów między konkurentami	brak		2
Charakter wzrostu zdolności wytwórczych	stopniowy
Znaczenie strategii dla firmy / zaangażowanie w branży	duże / silne
Bariery wyjścia (średnia 2)
Specjalizacja zasobów	wysoka
Współzależności strategiczne z innymi podmiotami	silne		2
Kapitałochłonność dziedziny	wysoka	1
Bariery prawne, społeczne, polityczne	wysokie		2
Bariery wejścia (średnia 3,4)
Korzyści skali	małe
Stopień zróżnicowania produktów	niskie
Identyfikacja marek / lojalność nabywców	słaba
Koszt zmiany dostawcy	Niski
Dostępność zaopatrzenia	Pełna		2
Dostęp do kanałów dystrybucji	łatwy
Wysokość kapitału początkowego	Mała
Dostęp do nowych technologii	łatwy
Bariery prawne i administracyjne	brak
Efekt doświadczenia	słaby
Siła przetargowa nabywców (średnia 3)
Liczba ważnych nabywców	mała
Dostępność substytutów	wysoka	1
Koszt zmiany dostawcy	niski
Znaczenie produktu dla nabywców	małe
Zagrożenie ze strony nabywcy integracją wsteczną	silne		2
Rentowność / dochód nabywcy/ wartość użytkowa	niskie
Siła przetargowa dostawców (średnia 3)
Liczba ważnych dostawców	mała
Dostępność substytutów	niska
Stopień zróżnicowania (specjalizacji) produktu dostawcy	wysoka		2
Zagrożenie ze strony dostawcy integracja wprzód	Silne		2
Znaczenie dostaw dla jakości produktu	Duże		2
Znaczenie danej branży dla utargów / zysku dostawcy	małe
Zagrożenie ze strony substytutów (średnia 2,6)
Dostępność bliskich substytutów	Duża		2
Relacja wartość użytkowa / cena substytutów	wysoka
Agresywność i zyskowność dostawców substytutów	duża
Tempo zmian w technologii wytwarzania	szybkie
Faza cyklu życia sektora	późna		2

Wnioski:

Średnia wszystkich badanych czynników sektora wynosi 2,81 co oznacza, że sektor jest średnio atrakcyjny. Główne siły, które podnoszą atrakcyjność sektora to te, które ocenione zostały na 4. Są to m.in.: duża liczba ważnych dostawców

4.3.Metoda punktacji ważonej w ocenie atrakcyjności sektora

Tab. 7. Punktowa metoda oceny atrakcyjności sektora

LP	Kryterium oceny sektora	Waga kryterium [od 1 do 3]	Wartość kryterium w sektorze [od 1 do 5]	Ocena ważona
1	Wielkość rynku	3	4	12
2	Przewidywana stopa wzrostu rynku	3	3	9
3	Rentowność sektora	3	4	12
4	Stopień koncentracji sektora	2	3	6
5	Ostrość walki konkurencyjnej	3	2,83	8,49
6	Wysokość barier wejścia	3	3,4	10,2
7	Wysokość barier wyjścia	1	2	2
8	Groźba pojawienia się substytutów	2	2,6	5,2
9	Groźba pojawienia się nowych konkurentów	3	2,7	8,1
10	Pewność zaopatrzenia	1	3	3
11	Stabilność technologiczna	2	3	6
12	Możliwość różnicowania produktów	1	2	2
13	Możliwość dywersyfikowania działalności	1	4	4
14	Sezonowość i cykliczność	1	3	3
15	Zagrożenie środowiska przyrodniczego	1	1	1
Łączna ocena	30	30	43,53

Maksymalna ocena: 150 punktów

Wnioski:

Sektor został oceniony na średnio atrakcyjny. W punktowej analizie oceny atrakcyjności sektora uzyskał w przybliżeniu 92 punkty na 150. Jego atrakcyjność zwiększają te kryteria, które otrzymały wartość 4 i 5. Są to: wielkość rynku, rentowność sektora oraz możliwość dywersyfikowania działalności. Zaś zmniejszają jego atrakcyjność kryteria, które otrzymały wartości 1 i 2. Atrakcyjność badanego sektora najbardziej obniża kryterium związane z zagrożeniem dla środowiska przyrodniczego, pozostałe to wysokie bariery wyjścia oraz mała możliwość różnicowania produktów

4.4. Mapa grup strategicznych

Tab. 8. Analiza grup strategicznych w sektorze HANDLOWYM

Nazwa przedsiębiorstwa i konkurencji	Udział w rynku %	Jakość sprzedawanych produktów	Cena produktu	Zakres obsługiwanego rynku	Specjalizacja asortymentowa	Rodzaj Klientów	Wykorzystywane technologie
Firma Wielobranżowa Sużyw Sp. z o.o.	28%	Wysoka	Wysoka/ Średnia	Duży	Dywersyfikacja portfela asortymentu	Zamożne warstwy społeczeństwa/ Klasa średnia społeczeństwa	High technology
Janus S A	25,7%	Wysoka	Wysoka/ Średnia	Duży	Szeroka	Zamożne warstwy społeczeństwa/ Klasa średnia społeczeństwa	High technology
DILMAR SC	16,9%	Standardowa	Średnia	Duży(?)	Umiarkowana	Klasa średnia społeczeństwa	Nowoczesne
Przedsiębiorstwo handlowo usługowe Zacheta	12,4%	Standardowa	Średnia	Średni	Umiarkowana	Klasa średnia społeczeństwa	Standardowe
Lobo Sp. z o.o.	7,9%	Przeciętna	Średnia	Mały	Umiarkowana	Klasa średnia społeczeństwa	Standardowe
F.A. Langsteiner	2,6%	Przeciętna	NIska	Mały	Wąska	Uboższe warstwy społeczeństwa	Standardowe
Firma handlowa SCOTT	1,2%	Poniżej przeciętnej	Niska	Bardzo Mały	Wąska	Uboższe warstwy społeczeństwa	Standardowe

Źródło: [M. Tyrańska, J. Walas- Trębacz, Wykorzystanie metod analizy strategicznej w przedsiębiorstwie, UEK Kraków 2010]

Rys. 2. Mapa grup strategicznych

Wnioski:

Rys. 3. Mapa grup strategicznych

WNIOSKI:

Rys. 4. Mapa grup strategicznych

WNIOSKI :

5. Analiza potencjału (wnętrza) przedsiębiorstwa

5.1. Analiza kluczowych czynników sukcesu

Tab. 9. Proponowane kluczowe czynniki sukcesu i ich ocena dla badanych przedsiębiorstw

Kluczowe czynniki sukcesu	Waga	Ocena (1-5) Firma (nazwa)	Wartość ważona	Ocena (1-5) Firma (nazwa)	Wartość ważona	Ocena (1-5) Firma (nazwa)	Wartość ważona
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Łączna ocena	1	-----	Σ	-----	Σ	-----	Σ

Po ocenie kluczowych czynników sukcesu dla badanej firmy oraz firm konkurencyjnych na wspólnym schemacie określamy tzw. profile konkurencyjne (zob. rys.4).

1 2 3 4 5

Lp.	Kluczowe Czynniki Sukcesu
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Legenda: firma A (nazwa)- , firma B (nazwa) - , firma C (nazwa) -

Rys. 5. Wykres profilowy dla firm

Wnioski:

5.2.Analiza łańcucha wartości

		Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem	Strategia personalna	Strategia marketingowa	Strategia technologiczna	Strategia finansowa

Rys. 6. Łańcuch wartości firmy…….

Tab. 10. Analiza i ocena funkcji podstawowych

A Funkcje podstawowe	Ocena poszczególnych funkcji w porównaniu z konkurentem (1-3)	Stopień przydatności funkcji K - Kluczowa O -Ogólna	Zmiany w funkcji

Tab. 11. Analiza i ocena funkcji pomocniczych

B Funkcje pomocnicze	Ocena poszczególnych funkcji w porównaniu z konkurentem (1-3)	Stopień przydatności funkcji K - Kluczowa O - Ogólna	Zmiany w funkcji
I.	Strategia personalna
II.	Strategia marketingowa
.	Strategia technologiczna
IV.	Strategia finansowa
V.	Infrastruktura

Wnioski:

6. Strategia firmy

6.1. Analiza SPACE (Strategic Position and Action Evaluation)

Tab. 12. Determinanty wymiarów zewnętrznych i wewnętrznych

Wymiary zewnętrzne	Wymiary wewnętrzne
Siła sektora (IS - ang. industry strength) potencjał wzrostu, potencjał rynku, stabilnośc finansowa, technologiczne know-how, wykorzystanie zasobów, intensywność wzrostu kapitału, łatwość wejścia na rynek, produktywność.	Potencjał finansowy (FS - ang. financial strength) zwrot z inwestycji, leverage, płynność finansowa, kapitał obrotowy, przepływy pieniężne, łatwość zmiany rynku, ryzyko branżowe.
Stabilność otoczenia (ES - ang. environmental stability) zmiany w technologii, stopa inflacji, poziom cen wyrobów, bariery wejścia na rynek, intensywność działania konkurencji, elastyczność popytowa cen.	Przewaga konkurencyjna (CA - ang. competitive advantage) udział w rynku, jakość wyrobów, cykl życia wyrobów, lojalność klientów, wykorzystanie potencjału wytwórczego, technologiczne know-how, nadzór nad dostawcami i systemem dystrybucji.

Źródło: [A. Stabryła 2000, s.362-363]

Układ współrzędnych jest budowany następująco:

• oś rzędnych (Y) po stronie dodatniej (góra) - FS, a ujemnej ES,

• oś odciętych (X) po stronie dodatniej (prawa) - IS, a ujemnej CA.

Wartość współrzędnych oblicza się jako przeciętną wartość (średnią) dla sumy punktów wymiarów wspólnych dla danej osi.

• x = f¯(IS) + f¯(CA)

• y = f¯(FS) + f¯(ES),

Strategia stabilizacyjna	Strategia rozwojowa
Strategia defensywna	Strategia konkurencyjna

Rys. 7. Rodzaj strategii zarządzania dla firmy ….

6.2.Charakterystyka opcji strategicznej firmy

6.3. Hierarchia ważności celów

Tabela intensywności

Nr celu	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	Suma SI - intensywności
1	X
2		x
3			x
4				x
5					x
6						x
7							x
8								x
9									x
10										x
Suma SR - reaktywności											x

Mapa intensywności

R E A K T Y W N O Ś Ć	20
	19		Reaktywne									Krytyczne
	18
	17
	16
	15
	14
	13
	12
	11
	10
	9
	8
	7
	6
	5
	4
	3
	2		Leniwe											Aktywne
	1
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20
	INTENSYWNOŚĆ

1. Strategiczna karta wyników (Balanced Scorecard)

Tab. 13. Strategiczna karta wyników dla analizowanej firmy

Perspektywa / cele	Zadania, jakie należy wykonać dla ich realizacji	Mierniki realizacji tych zadań	Wielkości docelowe
			przed
1. Rozwoju
2. Procesów
3. Klienta
4.Finansowa

Rys. 8. Mapa celów strategicznych dla firmy ……..

1. Propozycja systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie

   1. Ukazanie struktury zatrudnienia i struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa

      Wskazanie rodzaju stosowanych czynników motywacyjnych (posługując się strukturą zawartą w książce: A. Stabryła. Podstawy zarządzania firmą, Antykwa, Kraków 2002)

Czynniki materialne i niematerialne oraz środowisko pracy (w odniesieniu do grup stanowisk – wysokość płacy zasadniczej, premii %, prowizji % oraz kryteria ich przyznawania)

1. Określenie stosowanych form partycypacji pracowników w przedsiębiorstwie

   Ustalenie zadań do realizacji dla komórek organizacyjnych oraz sposobów ich rozliczania

Struktura zatrudnienia przedsiębiorstwa

Struktura organizacyjna pracowników

1.Prezes zarządu - czuwanie nad całością działań pionu sprzedaży
2.Wice-prezes ds. sprzedaży - zlecanie zadań kierownikowi ds. sprzedaży - przeprowadzanie rozmów z kontrahentami
3.Kierownik sprzedaży - zlecanie zadań pracownikom działu - układanie grafiku - odpowiada przed wice za pracowników - nadzorowanie pracy działu - przygotowywanie comiesięcznych raportów dla zarządu
4.Pracownicy działu sprzedaży - wykonywanie zleconych obowiązków - rozliczanie kierowców i magazynierów - zlecanie wydania i przyjęcia towarów - rozdzielanie kierowców na rewiry
5.Magazynierzy - załadunek i rozładunek samochodów dostawczych
6.Kierowcy - rozwożenie dostaw

Rodzaj stosowanych czynników motywacyjnych:

Środowisko pracy - środowisko społeczne - lokalizacja firmy i jej otoczenie zewnętrzne - stan techniczny urządzeń i ich awaryjność - sytuacja ekonomiczna
Środki zachęty 2.1. Bodźce materialne: - wysokość wynagrodzenia - zasady premiowania aktywności pracowników - fizyczne warunki pracy - szkolenia i wyjazdy integracyjne - bony towarowe - nagrody 2.2. Bodźce niematerialne: - więzi społeczne - ocena efektów pracy - współzawodnictwo - uczestnictwo w grupie
Środki perswazji - oddziaływanie wychowawcze przełożonych - informowanie - doradzanie pomoc - umiejętność przekonywania do swoich racji - osobisty kontakt i rozmowa

System partycypacji pracowników w przedsiębiorstwie:

Zakres wyłącznych decyzji pracowników
Zakres współdecydowania pracowników i kierownictwa: - współ uczestnictwo pracowników w podejmowaniu decyzji, w sprawach kontroli
Zakres negocjacji: - płace - warunki pracy - sprawy socjalne - sprawy personalne
Zakres wspólnej kontroli: - współ stanowienie w sprawach generalnych i szczegółowych przedsiębiorstwa
Konsultowanie i opiniowanie: - możliwość wyrażenia własnej opinii - konsultacje z pozostałymi pracownikami

Miernik wyników	Cel pracownika	Wynik pracownika	Poziom realizacji celu	Skala oceny wyników	% przysługującej premii	Waga celu	Premia przysługująca za dany cel
Liczba sprzedanych produktów klientom	80 000	85 000	105%	Od 85%-92% Od 92,1%-98% Od 98,1%-103% Od 103,1%-108% Powyżej 108%	5% 10% 15% 20% 25%	50%	12%
Wynik pomiaru satysfakcji klientów	100%	99%	99%	Od 85%-91% Od 91,1%-96% Od 96,1%-100%	10% 15% 20%	25%	6%
Poziom ściągalności należności	100%	98%	98%	Od 85%-91% Od 91,1%-96% Od 96,1%-100%	10% 15% 20%	25%	4%
Łączna wysokość premii przysługująca pracownikowi (jako procent płacy zasadniczej) 22%

System zadaniowy przedsiębiorstwa

Katalog jednostek zadaniowych
Sposoby formułowania zadań: - karty funkcji -system zleceniowy - technika zarządzania przez cele -podejście sytuacyjne
Rozliczanie zadań: 3.1. Kontrola funkcjonalna - odbiór ilościowy i jakościowy pracy 3.2. Kontrola instytucjonalna - ocena wyników pracy grupie eksperckiej - wartościowanie pracy - przegląd stanowisk pracy