Co to jest strategiczna jednostka biznesu? Fragmenty struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, wyodrębniamy ze względu na : - potrzeby formowania i realizacji strategii ( w strukturach jedno zakładowych za strategiczną jednostkę biznesu można uznać każdą grupę wyrobów jednorodnych np. transport kolejowy w strukturach wielozakładowych za SJB uznaje się zazwyczaj każde z zakładów tworzących te strukturę. W strukturach holdingowych za SJB uznaje się każdą spółkę córkę wchodzącą w skład struktury.
Mocne strony przywództwa kosztowego? - strategia daje możliwości dużego udziału w rynku - strategia skutecznie broni przedsiębiorstwo przed siłami konkurencji wyróżnionych w modelu Porteroskim: Skutecznie broni przed nowymi wejściami do sektora Niski koszt podwyżki inwestycji bariery wejścia do sektora Niski koszt daje skuteczne narzędzie do konkurencji wewnątrz sektora i pogorsza sytuacje konkurentów w sektorze Niski koszt większa siła negocjacyjna producenta wobec dostawców (duża skala produkcji, duża skala zaopatrzenia, poprawia pozycję negocjacyjną wobec dostawców) Niski koszt poprawia pozycję przetargową firmy wobec nabywców ze względu na większą elastyczność w negocjacjach cenowych
Zalety strategii pionowej? - zmniejszenie kosztów transakcyjnych - podwyższenie barier wejścia do sektora - pewność zaopatrzenia w przypadku integracji wstecz - pewność wejścia na rynek w integracji w przód - możliwości poprawienia jakości produktu - możliwość zachowania tajemnic handlowych i technologicznych - osłabienie bądź przeciwdziałanie a nawet eliminacja siły przetargowej dostawców i odbiorców - wzrost rentowności przedsiębiorstwa szczególnie dużych sektorów dostawców i odbiorców - uzyskanie możliwości wpływania na ceny - możliwość uzyskania efektów ekonomii integracji są to efekty: Speracji cząstkowych Wynikający z redukcji kosztów integracji i kontroli dostawców i odbiorców Wynikające z ekonomii i informacji
Jakie działania stosuje się w outsorsingu: Istota strategii : - redukcja powiązań pionowych i budowa firm o coraz krótszym łańcuchu dostaw. Odbywa się to w drodze wydzielenia określonych funkcji lub operacji i przekazanie ich na zewnątrz organizacji niezależnym podmiotą z którymi firma ściśle współpracuje - budowa przedsiębiorstwa o coraz krótszym łańcuchu powiązań - skoncentrowanie uwagi na kluczowych działalnościach firmy Motywem jest orientacja na minimalizację kosztów. Pole wyboru: zlecenie funkcji pomocniczych zlecenie operacji podstawowych zlecanie funkcji zarządzania insourcing cosourcing spółki I-V dostawców i odbiorców
Zalety strategii wzrostu wewnętrznego? - istnieje duża swoboda w kształtowaniu parametrów technicznych - swoboda wyboru miejsca lokalizacji obiektu -Uzyskanie możliwości wsparcia ze strony władz lokalnych, państwowych w postaci ulg podatkowych - istniej w tym przypadku duży dobór kadr, tworzenie kultury organizacji - pewność uzyskania zamierzonych efektów synergicznych - etapowanie wysiłków przez rozłożenie je w czasie - możliwość poprawek w projekcji lub wycofanie się we wcześniejszym etapie projektu
Przyczyny powstawania aliansów strategicznych? Do jakiej grupy należy przedsiębiorstwo Jakich ma konkurentów Ile jest grup strategicznych Jakie firmy tworzą grupy Jakie strategie w jakich grupach Jaka atrakcyjność grup Jaka jest liczebność grup Jakie szanse i zagrożenia w danej grupie Które grupy w najkorzystniejszym obszarze Które grupy mają znaczenie marginalne Bariery mobilności wewnątrz sektorowej Nisze biznesowe
W jakich okolicznościach zaleca się wybór strategii dywersyfikacji? - zdywersyfikować wchodzić do nowych sektorów kiedy firma działa w niepewnym sektorze, umożliwia to rozproszenie redukcji ryzyka i niepewności - wtedy gdy firma wyczerpała możliwości wzrostu w drodze strategii ekspansji - wymaga nowych technologii, odbiorców dostawców - dalsze inwestycje w obecnym sektorze działalności firmy nie mogą przynieść proporcjonalnych wysokich zysków - zaleca się kiedy firma prowadzi działalność znajdującą się w późnej fazie cyklu życia sektora częściej w fazie dojrzałości - gdy firma nie może sprostać z jakiś względów konkurencji w swoim sektorze i przeniesie działalność do innego sektora - firma posiada nadwyżki finansowe - dysponuje interesującymi rezultatami własnym zapleczem badawczo-rozwojowym - posiada mobilne nadwyżki zdolności produkcyjnej możliwych do wykorzystania w sektorze - jeżeli pojawi się korzystna oferta zakupu
Jakie działanie firmy mogą być źródłem przewagi kosztowej? - redukować koszty magazynowania - inwestować w potencjał i dystrybucje w Elu korzystania z efektu skali - wprowadzenie nowoczesnych technologii - zastąpienie pracy ludzkiej – automatyzacja - korzystanie z różnic kosztów wytworzenia w krajach biedniejszych i bogatych - standaryzacja wyrobu i unikanie zbędnych kosztów ich różnicowania - ograniczenie asortymentów przeznaczonych dla dużych segmentów - eksport na wielką skalę - zawieranie aliansów strategicznych - optymalizacja zakresu integracji pionowej i outsorsingu - przerzucenie części kosztów na dostawcę i odbiorców - wprowadzenie systemów motywujących - nacisk na kontrole kosztów w organizacji.
Jakie decyzje zapadają w ramach strategii rozwoju przedsiębiorstwa? Misja i wizja rozwoju przedsiębiorstwa Cele strategiczne organizacji Segmentacja firmy na strategiczne jednostki biznesu Konstrukcja portfela działalności gospodarczej Pytanie o liczbę sektorów w których firma chce prowadzić działalność: jeden sektor , wiele sektorów: strtergi dyferencjacji pokrewna i niedokrewna Problem z zakresu i kierunku integracji pionowej : ST. Integracji pionowej wstecz, integracji pionowej w przód Decyzje o wydzieleniu funkcji i przekazaniu ich na zewnątrz: funkcje pomocnicze, operacje typowe dla sektora, funkcje zarządcze Wybory które decydują o kształcie portfela gospodarczego: wzrost, stabilizacja, redukcja skali działania W ramach strategii rozwoju podjąć decyzje dotyczące wybory sposobu rozwoju: ST wzrostu wew., ST. Wzrostu zew., ST. Wzrostu kontraktowego Sposób kształtowania relacji firmy z interesariuszami Decyzje dotyczące kształtu struktury organizacyjnej firmy
Macierz BCG