Wykład 1 9 października 2012
Polityka jakości
TQM
Klasyczne metody i instrumenty zarządzania jakością
Zarządzanie procesami i doskonalenie procesów
Normalizacja według norm ISO 9000
Samoocena według kryteriów polskiej metody jakości
Polityka jakości w przedsiębiorstwie
Realizacja praktyczna – proces wdrażania polityki jakości
Nowoczesne instrumenty doskonalenia jakości
Koszty jakości w przedsiębiorstwie
Elementy polityki społecznej w kontekście jakości
Literatura:
Nowak S. „Zarządzanie polityką jakości. Teoria i praktyka”
Hamrol A. „ Zarządzanie jakością z przykładami”
Miller P. Systemowe zarządzanie jakością”
Urbaniak M. „ zarządzanie jakością. Teoria i praktyka”
Zarządzanie jakością (TQM) – koncepcja zarządzana jakością w przedsiębiorstwie. Ma charakter kompleksowy, odnosi się bowiem do wszystkich obszarów działania przedsiębiorstwa, a warunkiem skutecznej implementacji tej koncepcji jest konieczność ciągłego i powtarzalnego podnoszenia poziomu szeroko rozumianej jakości (także ograniczenie strat i obniżanie kosztów oraz tworzenie warunków do efektywnej współpracy z klientami – dostawcami i odbiorcami). Celem takiego podejścia jest uzyskanie zgodności między możliwościami przedsiębiorstwa a oczekiwaniami klientów. Prekursorem koncepcji jest Edward Deming, który jest uznawany za głównego twórcę nowego kierunku zarządzania – podejścia jakościowego.
Wykład 2 16 października 2012
Przedsiębiorstwo – jednostka gospodarcza wyodrębniona pod względem ekonomicznym, organizacyjnym i prawnym. Jest nastawiona na realizację określonych celów (działalność produkcyjna, usługowa, handlowa). Jest samo decydująca, samoorganizująca.
Zarządzanie – podejmowanie decyzji określających w jaki sposób należy użyć stojące do dyspozycji środki aby zrealizować określone cele
Funkcje zarządzania:
Planowanie – polega na określaniu głównych celów organizacji w przyszłości oraz sposobu ich realizacji. Podczas planowania dokonuje się analizy strategicznej organizacji odnoszącej się o warunków otoczenia przedsiębiorstwa.
Organizowanie – proces porządkowania relacji pomiędzy zasobami w taki sposób, aby można było realizować cele organizacji.
Kontrolowanie – porównanie planowanych zadań z uzyskanymi wynikami w celu sprawdzenia czy są one wykonywanie zgodnie z przyjętym planem
Motywowanie (kierowanie) – pozyskiwanie i zatrudnianie w organizacji kompetentnych pracowników oraz oddziaływanie na nich w taki sposób, aby realizowali wyznaczone im zadania
Struktura organizacji – zbiór reguł porządkujących zachowania uczestników organizacji lub schemat wzajemnych powiazań stanowisk i komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa
Zarządzanie jakością – proces decyzyjny, którego celem jest rozstrzyganie o kluczowych i jakościowych problemach działalności przedsiębiorstwa.
TQM – filozofia zarządzania, w której jakość staje się nadrzędnym celem działalności firmy. To rodzaj zbiorowego wysiłku zorientowanego na jakość, prowadzącego do ciągłego doskonalenia organizacji w celu osiągnięcia najwyższych efektów we wszystkich obszarach działalności
TQM opiera się na koncepcji Amerykanina Edwarda Deminga, który przeprowadził cykl szkoleń w Japonii, gdzie w ciągu 40 lat udało się mu zbudować potęgę gospodarczą opartą na jakości.
Jego zdaniem 94% wszystkich problemów z jakością powstaje z winy kierownictwa oraz braku współpracy i komunikacji między zarządem a podwładnymi.
Zasady TQM w firmie Toyota:
Klient jest najważniejszym ogniwem systemu produkcji, jego potrzeby są podstawą do podjęcia decyzji w sprawie produkcji i określenia polityki dotyczącej wyrobu
Od klienta zależy rentowność przedsiębiorstwa
Personel stanowi o wartości wyrobu, należy zatem uważać go za atut strategiczny a jego główne zadanie nie polega na wykonywaniu działań określanych przez innych, lecz na poszukiwaniu stałej poprawy procesu produkcji
Wykład 3 23 października 2012
Inny prekursorzy TQM:
J. Juram
B. Crosby
K. Ishikawa
W. Conway
Definicje jakości:
Platon: „Jakość to pewien stopień doskonałości”
Encyklopedia powszechna PWN: „ Jakoś to istotna cecha przedmiotu, wyróżniająca go spośród innych i stanowiąca i jego swoistości pod danym względem”
B. Crosby: „Jakość to zgodność z wymogami”
E. Deming „ Jakość to coś co zachwyca klientów”
Z. Zymonik: „Współcześnie rozumiana jakość ni odnosi się jedynie do zbioru cech i właściowści produktu ale jest utożsamiana z wartością tworzoną i dostarczną klientowi”
Wartość to zbiór korzyści oferowanych klientowi wraz z produktem obejmuje korzyści:
W odniesieniu do cech i właściwości produktu
Związane z jego obsługą
Wynikające z dodatkowych udogodnień
Czerpanie prestiżu i zaufania do producenta
Piramida jakości. Jakość to:
Kierowanie wartości dla klienta
Spełnianie wymagań/oczekiwań klienta
Zapewnienie zgodności z warunkami technicznymi
Zbiór cech
Model TQM
Można go przedstawić jako połączenie kilku elementów w jedną spójną całość
Może być zastosowany do dowolnego rodzaju organizacji od zakładów produkcyjnych poprzez usługi aż do administracji czy szkół
Ludzie
Kultura
Komunikacja
Klient / dostawca
Systemy
Procesy
Zaangażowanie
Klient – centralny element TQM. Pod pojęciem klienta kryje się:
Klient zewnętrzny – odbiorcy produktów i usług a także dostawcy
Klient wewnętrzny – są to pracownicy w przedsiębiorstwie, np. pracownik produkcji jest klientem magazynu
Dzięki tej zasadzie dostawca na każdym etapie procesu produkcyjnego stara się spełnić wymagania swojego klienta
Dostawca Nasza firma Klient
Zakupy magazyn produkcja sprzedaż
Etap 1 Etap 2 Etap 3
Celem nadrzędnym staje się dążenie do ciągłej poprawy jakości i produktywności na każdym stanowisku pracy. Relacje pomiędzy klientem a dostawcą powinny zawsze opierać się na partnerstwie i wzajemnej współpracy
Jak to osiągnąć? Główne idee Deminga (na adres e-mail)
Efekty TQM:
Pełniejsze zaspokojenie potrzeb klienta
Poprawa efektywności procesów
Zdobycie lepszej pozycji na rynku
Zwiększenie zaangażowania pracowników
Wzrost zysków
Poprawa konkurencyjności
Wykład 4 30 października 2012r.
TQM – rys historyczny
Kryzys naftowy w USA spowodował, że Amerykanie zainteresowali się małymi i tanimi autami z Japonii. Oznaczało to, że są one bardziej niezawodne od rodzimych, dzięki czemu sprzedaż szybko rosła. Zaniepokojone konkurencją amerykańskie koncerny zaczęły poszukiwać przyczyn. Skutkiem tego były pierwsze poza Japonią próby wdrożenia stosowanych w Japonii metod.
Metody TQM:
Histogram częstości – jest to diagram przedstawiający graficzne cechy w określonym podzielę wartości. Ilustruje on postać rozkładu i jego usytuowanie w stosunku do wartości nominalnej i tolerancji. W zarządzaniu jakością jest on pomocny przy wizualizacji zmienności wyników danego procesu. Często łączony z wykresem Ishikawy bądź Pareto
Diagram Ishikawy – wykres przyczynowo skutkowy. Został opracowany w latach 60-tych XX wieku o pierwszy raz zastosowany w stoczni firmy Kawasaki. Rozpowszechnił ją w Japonii w czasach gry przeniósł na Japoński grunt metodę TQM oraz promował wymyślone przez siebie koła jaości. W późniejszych latach ten wykres został uznany za jeden z podstawowych narzędzi zarządzania jakością. Celem jest rozpoznanie przyczyny poniesionych lub potencjalnych niepowodzeń. Analiza przyczyn to procedura poszukiwania istotnych źródeł problemów w celu zdiagnozowania niepożądanego zjawiska. Sporządzanie wykresu musi być wysiłkiem wielu pracowników ponieważ przyczyny niepowodzeń mają źródła zwykle w różnych dziedzinach dziłania.
Just in Time – twórcą był Taichi Ohio, który rozwiązał swoją koncepcję w oparciu o Forda oraz amerykańską branże handlu detalicznego. Po raz pierwszy zastosował w Toyocie w latach 50 –tych a wdrożenie w wszystkich oddziałach koncernu zakończyło się w 1062r. Jest to metoda, która oparta jest na eliminacji marnotrawstwa i ciągłym zwiększaniu produktywności. Stosuje się we wszystkich formach działalności produkcyjnej. Można zidentyfikować 8 źródeł marnotrawstwa:
Nadprodukcja
Przestoje
Złe instrukcje
Złe procedury
Transport
Niepotrzebne zapasy
Defekty
Niedostateczne wykorzystanie zdolności pracowników
Metoda polega na stosowaniu kart informacyjnych, które umożliwiają dostarczenie niewielkich ilości potrzebnych podzespołów i innych materiałów. Na każdej takiej karcie wyszczególnione są ilości niezbędne do uzupełnienia zapasów i dokładny czas uruchomienia dostawy uzupełniającej. Metoda zakłada organizację produkcji na zasadzie ciągnięcia surowców i półproduktów z wcześniejszych ogniw procesu, co umożliwia minimalizację zapasów produkcyjnych. W JIT wymaga się:
Silnego wzajemnego zaangażowania odbiorcy i dostawcy ( w tym pracowników) w partnerską współpracę i dążenie do znajdowania rozwiązań korzystnych dla obu stron
Zapewnienie wysokiej jakości dostarczanych w procesie wytwarzania produktów i podzespołów oraz wyjątkowo dobrej logistyki.
Rezultaty:
Małe patie części i krótkie czasy dostaw pozwalają skrócić cykle realizacji zamówień
Stopniowe doskonalenie wszystkich operacji
Minimalizacja kosztów wytwarzania (niższe ceny produktu)
Metoda FMEA – analizy przyczyn i skutków wad
Szukamy przyczyn i skutków błędów powstałych przy projektowaniu i dążymy do ich wyeliminowania zanim jeszcze powstaje gotowy wyrób. Zakresem stosowania metody jest działalność projektowa i badawczo – rozwojowa.
Powstała na potrzeby amerykańskich promów kosmicznych. Sukces dla NASA spowodował popularyzację w przemyśle motoryzacyjnym i lotniczym. Metoda współpracuje z innymi. Każdy element składowy produkcji jest analizowany pod względem możliwości zajścia wad i ich skutków. Szukamy przyczyny tej wady.
Metoda KAIZEN – to zmiana stała w przedsiębiorstwie. KAI – zmiana, ZEN – dobry. Metoda ciągłego udoskonalania i usprawniania. Angażuje wszystkie procedury niezależnie od szczebla w stałe poszukiwanie pomysłów udoskonalania wszystkich obszarów organizacji. W Polsce stosuje się karty usprawnień w celu zgłaszania rozwiązań problemów jakościowych
Wykład 5
Wykład 6 13 listopada 2012r.
Wdrażanie systemu jakości zgodnego z normami ISO serii 9000
ISO jest obecnie federacją organizacji normalizujących. Zgodnie z deklaracją założycieli celem jest przyczynianie się do rozwoju normalizacji, ułatwianie wymiany towarów między krajami i realizowanie stałego współdziałania w dziedzinie nauki, techniki i ekonomii
Zrodziła się w latach 50` w USA w departamencie obrony. Od 1994 r. w Polsce.
Podstawowe normy. Obecnie to system stosowany jako standardowy system zarządzania jakością. Może być wykorzystywany w każdej organizacji.
Wiele organizacji stosuje normy ISO ponieważ jest to podstawowy warunek konkurencyjności na rynku międzynarodowym.
Podstawowe normy serii ISO 9000:2008
ISO 9000 – system zarządzania jakością – podstawy i terminologia
ISO 9001 – system zarządzania jakością – wymagania
ISO 9004 – system zarządzania jakością – wytyczne dla doskonalenia działalności
ISO 19011 – wytyczne dla audytowania systemów jakości
ISO 9000: Norma ta opisuj podstawowy system zarządzania jakością, należy ją traktować jako naprowadzanie, ułatwia zrozumienie i stosowanie norm oraz definiuje podstawowe terminu stosowane w pozostałych normach serii ISO 9000
ISO 9001: zawiera wymagania dla systemów zarządzania jakością dla każdego rodzaju organizacji. Określa wymagania dla organizacji, która chce wykazać zdolność do ciągłego dostarczania wyrobu lub usługi z wymaganiami klienta i obowiązującymi przepisami. Norma to jest przeznaczona do celów certyfikacji
Certyfikacja jest to działanie trzeciej strony (jednostki niezależnej od organizacji i jej klientów) wykazujące, że zidentyfikowane procesy danej organizacji są zgodne z wymaganiami ISO 9001
ISO 9004: Norma ta zawiera wytyczne do doskonalenia systemu zarządzania jakością oraz doskonalenia całego procesu. Norma ta stanowi przewodnik dla organizacji, która doskonaląc się chce wyjść poza wymagania norm ISO 9001. Nie się przeznaczona do celów certyfikacji
ISO 19011: Norma ta zawiera wytyczne dotyczące wykonywania audytów zewnętrznych i wewnętrznych.
Audyt – niezależne badania oceniające czy badany obszar jest zgodny z wymaganiami systemu zarządzania jakością. Pewien rodzaj kontroli
Audyt
Wewnętrzny Zewnętrzny
Pierwszej strony Drugiej strony Trzeciej strony
Certyfikujący
Audyt wewnętrzny (pierwszej strony) – jest to działanie, które umożliwia ocen systemu zarządzania jakości. Przeprowadzony z inicjatywy kierownictwa lub własnych potrzeb i z reguły przez własnych audytorów.
Audyt zewnętrzny:
Drugiej strony – u aktualnych lub potencjalnych dostawców
Trzeciej strony – przeprowadzony w przedsiębiorstwie przez audytorów jednostki certyfikującej.
System jakości
Zapewnianie jakości polega na kompleksowych podejściu do jakości przez caly cykl życia produktu : od marketingu przez projektowanie, produkcję, kontrolę, dostarczenie, obsługę serwisową aż do likwidacji włącznie. Jest to tzw. Spirala jakości
Zapewnianie jakości sprowadza się do wykonywania dwóch kroków:
Opracowania dokumentów określających działania
Postępowanie zgodnie tymi dokumentami.
Wykład 20 listopada 2012r.
Dokumentacja systemu jakości
Zapewnianie jakości tworzy piramidę, która stanowią poziomy:
Polityka jakości i cele
Księga jakości
Procedury
Instrukcje
Inne dokumenty i zapisy związane z procesami zarządzania
Księga jakości
Dokumentowanie jest wymagane przez normę, organizacja jest zobligowana do opracowania i prowadzenia stosowanej dokumentacji
Księga jakości stanowi podstawę całej dokumentacji. Przestawiona w niej jest polityka jakości oraz ogólna struktura systemu zarządzania jakością w ujęciu procesowym. Opisuje w zarysie sposób w jaki organizacja zamierza spełnić wymagania klientów dotyczące jakości własnych wyrobów. Zawiera procedury i instrukcje.
Model doskonalenia wg norm ISO
Klienci (rozpoznanie)
Wymagania (rozpoznanie, precyzowanie, hierarchizacja)
Specyfikacja
Zapewnienie jakości (określenie działań)
Plan zapewnienia jakości (przygotowanie planu)
Kontrola jakości
Ciągłe doskonalenie (Zaplanuj =>> wykonaj =>> Sprawdź =>> działaj )
Certyfikacja systemu jakości odbywa się na podstawie audytu trzeciej strony. Jest on wykonywany przez niezależną, uprawnioną jednostkę certyfikującą w celu przyznawania certyfikatu.
Certyfikat – świadectwo zgodności badanego systemu zarządzania jakością z wymaganiami norm.
Istnieje wiele upoważnionych jednostek do wydawania certyfikatów. I Polsce od 1 stycznia 1994r. jst to Polskie Centrum Badań i Certyfikacji. W naszym kraju certyfikaty wydają również inne zagraniczne jednostki np. PSI British Standard, TUU, KEMA itd. Certyfikat uzyskuje się z określonym terminem ważności
Przykładowe korzyści
Usprawnienie zarządzania
Dowód prowadzenia właściwego nadzoru organizacji
Zmniejszenie kosztów
Zapewnienie określonej jakości
Zwiększenie konkurencyjności w aspekcie oferowanych wyrobów / usług
Podniesienie jakości firmy w opinii klientów zagranicznych i krajowych
Pozytywne postrzeganie firmy przez klientów jako stabilnej na rynku.
Wykład 27 listopada 2012r.
Realizacja praktyczna – wdrażanie TQM w przedsiębiorstwie
Zmiany w przedsiębiorstwie powinny przebiegać wg Poniższego schematu
Krok 1 – wprowadź zmiany kulturowe
Krok 2 – Dokonaj samooceny przedsiębiorstwa np. wg kryteriów Polskiej Nagrody Jakości
Krok trzeci – określ strategiczny plan działania w zakresie poprawy jakości
Krok 4 – przystąp do wdrożenia w sposób kompleksowy systemu zarządzania jakością zgodnego z normami ISO serii 9000
Krok 5 – opracuj indywidualny program ciągłej poprawy organizacji – dąż do doskonałości
Realizacja praktyczna – zmiany kulturowe
Kultura jest zbiorem wartości i zachowań organizacyjnych.
Wprowadzenie kultury jakości wymaga zbiorowego wysiłku zorientowanego na jakość, prowadzącego do ciągłego doskonalenia organizacji. W efekcie każdy pracownik staje się odpowiedzialny za jakość i wymaga od niego stałej świadomości:
Czy robi odpowiednie rzeczy?
Czy to co robi, wykonuje dobrze?
Czy to ci robi, angażuje innych w działania
Na etapie wdrażania zmian kulturowych organizacje popełniają wiele błędów
Błędy na etapie wdrażania zmian kulturowych:
Niepełne lub niewłaściwe zrozumienie wymagań klientów
Niezorganizowane, indywidualne rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji.
Zarządzanie bez jasno sprecyzowanych celów, strach przed popełnieniem błędów
Ustalanie poziomów dopuszczalnych błędów i braków, a późniejsze działania naprawcze uznawanie są jako norma postępowania
W przedsiębiorstwie powinno być zastosowane nowoczesne podejście wdrażania zmian kulturowych, jego elementy to:
Otwarty styl, jasno określający cele, zachęcający do rozwiązywanie problemów i podejmowania decyzji grupowych
Dążenie do ciągłego doskonalenia oraz dobrego wykonania już za pierwszym razem
Dążenie do wyeliminowania usterek i błędów w całej organizacji
Systematyczna praca w celu zrozumienia i zaspokojenia potrzeb klientów wewnętrznych i zewnętrznych
Zorganizowane, grupowe rozwiązywanie problemów i wspólne podejmowanie decyzji.
Realizacja praktyczna – samoocena wg kryteriów PNJ
Kryteria stosowane w konkursie Polskiej Nagrody Jakości oparte są na europejskim modelu TQM i Europejskiej Nagrodzie Jakości z uwzględnieniem doświadczeń japońskich i amerykańskich
Ustanowiona została przez Krajową Izbę Gospodarczą, Polskie Centrum Badań i Certyfikacji oraz Fundację „Teraz Polska”.
POLSKA NAGRODZA JAKOŚCI
Obowiązują 2 kategorie PNJ:
Nagroda zespołowa
Nagroda Indywidualna
Niezwykle istotnym aspektem działania konkursy PNJ jest jego funkcja edukacyjna, ponieważ kryteria nagrody mogą służyć jako wytycznie do realizacji TQM w każdej firmie.
Określenie strategicznego planu działania w zakresie poprawy jakości
Etapy:
Dokonanie oceny obecnego stanu systemu jakości w przedsiębiorstwie
Przeprowadzenie szkoleń w zakresie problematyki jakości
Zidentyfikowanie klientów – zbieranie informacji
Zidentyfikowanie procesów – opracowanie procedur
Określenie zadań projakościowych
Wdrożenie zmian i ulepszeń oraz ich weryfikowanie
Powrót do pierwszego etapu.
Wdrażanie systemu jakości zgodnego z ISO serii 9000 (patrz wcześniejsze wykłady)
Ostatni etap wdrażania TQM w przedsiębiorstwie
Opracuj program ciągłej poprawy organizacji we wszystkich jej aspektach – DĄŻ DO DOSKONAŁOŚCI
Proces doskonalenia nigdy się nie kończy – taką filozofię stosują wszystkie japońskie firmy.
Wykład 11 grudnia 2012
Temat: Klasyfikacja rodzajowa procesów
Kategorią podstawową w strukturze przedsiębiorstwa jest proces, postrzegany jako dynamiczny obiekt, wokół którego buduje się system relacji wewnątrz-organizacyjnych. Proces ten jest efektem sukcesywnie wykonywanych operacji w przekroju całego przedsiębiorstwa.
System ten jest unikalny dla każdego przedsiębiorstwa tworząc niepowtarzalny łańcuch tworzenia wartości. W ten sposób przedsiębiorstwo może budować silną pozycję rynkową i konkurencyjną.
W każdej organizacji istnieje sieć procesów, bez względu na to czy zostały one uprzednio zidentyfikowane i opisane. Idea kształtowania w sposób racjonalny procesów powoduje implementację zmian usprawniających całe przedsiębiorstwo.
Identyfikacja procesów – etapy:
1. Analiza otoczenia przedsiębiorstwa – analiza strategiczna np. SWOT
2. Analiza istniejących procesów - klasyfikacja procesów, opis procesów, usprawnianie procesów
3. Ocena parametrów procesu
Analiza istniejących procesów - Klasyfikacja procesów
W celu dokonania klasyfikacji procesów należy zdiagnozować przedsiębiorstwo, wymagane etapy to:
Określenie powiązań pomiędzy działaniami
Określenie zdarzeń/podmiotów inicjujących procesy oraz końcowych rezultatów/odbiorców produktów
Przełożenie zdarzeń/rezultatów na procesy; łączenie działań wg ciągów przyczynowo-skutkowych
Określenie priorytetów procesów
Dostosowanie poziomu szczegółowości opisu procesów do ich priorytetów oraz wymaganego poziomu standaryzacji
Klasyfikacja procesów:
Podstawowe (główne) – decydujące o podstawowych funkcjach i celach organizacji; efektem jest produkt/usługa na rynek zewnętrzny np. wytworzenie wyrobu w firmie produkcyjnej albo prowadzenie księgi rachunkowej w biurze rachunkowym. Określenie procesów podstawowych stanowi podstawę tworzenia się nowej struktury organizacyjnej – struktury procesowej.
Pomocnicze (wspierające), których zadaniem jest wspomaganie realizacji procesów podstawowych; efektem jest produkt/ usługa na rynek wewnętrzny (np. remonty i konserwacja urządzeń, transport)
Zarządcze ( kierownicze) – efektem jest „usługa” o charakterze niematerialnym, koncepcyjnym (np. planowanie, kontrolowanie, organizowanie, podejmowanie decyzji, itd.)
Kluczowe ( strategiczne) – to procesy podstawowe, pomocnicze i zarządcze, które w największym stopniu wpływają na strategiczny sukces przedsiębiorstwa.
Przykłady procesów: rozwój produktów, pozyskiwanie nowych klientów, zaopatrzenie i logistyka, realizacja zamówienia, obsługa klienta, itd.
Analiza istniejących procesów - Opis procesów
Wykorzystanie umownej notacji dla przedstawienia procesów, jest to etap opisania:
zdarzeń inicjujących proces ( elementy wejściowe – input)
rezultatów procesu ( elementy wyjściowe - output)
działań przekształcających elementy wejściowe w elementy wyjściowe
przebiegu procesu z uwzględnieniem wyjątków oraz alternatywnych ścieżek
Na tym etapie wymagane jest określenie parametrów procesów :
czas realizacji
koszty
jakość
liczba zaangażowanych
częstotliwość zdarzeń
liczba jednoskek obsługiwanych
Analiza istniejących procesów – Identyfikacja usprawnień
Określenie przyczyn, dla których procesy nie dostarczają oczekiwanych rezultatów
Identyfikacja słabych punktów w procesach
Określenie metod usprawnień, których wdrożenie jest możliwe
Określenie przebiegu procesów po wdrożeniu usprawnień
Oszacowanie korzyści/oszczędności wynikających z wdrożenia nowych rozwiązań
Ocena parametrów procesów
Ocena zdolności procesów do dostarczania wyrobów i usług o cechach pożądanych przez klientów jest dokonywana poprzez pomiar określonych parametrów procesów, np.: czasu realizacji, kosztu realizacji, jakości wytwarzanych produktów/usług.
Wdrażając zasady TQM lub normy serii ISO 9000 przedsiębiorstwa są bezwzględnie zmuszone do wyodrębnienia i przeanalizowania układu procesów występujących w organizacji
W związku ze zmianą sposobu funkcjonowania przedsiębiorstw dotychczasowe funkcjonalne struktury organizacyjne zostały wyparte przez nowe konstrukcje.
We współczesnych koncepcjach budowanie przedsiębiorstwa według funkcji zostało zakwestionowane, ze względu na niską efektywność.