7 Wykład

1. Kwota wynagrodzenia w akordzie czasowym zależy od

Normy czasu pracy

1. Kwota wynagrodzenia w czasowej formie płac zależy od

Czasu pracy, który pracownik oddaje do dyspozycji przedsiębiorstwa w ramach umowy o pracę oraz zależna od wyników

1. Kwota wynagrodzenia w akordzie pieniężnym zależy od

Liczby wykonanych jednostek (szt)

1. Według kryterium przedmiotu premiowania wyróżnia się premie

• Premie syntetyczne

• Premie specjalizowane

1. Każda forma płac charakteryzuje się następującymi cechami

• elastycznością wzrostu wynagrodzeń w stosunku do poziomu osiąganych efektów,

• złożonością procedury naliczania płac,

• stopniem konkretyzacji wyznaczania i rozliczania zadań,

• intensywnością zapotrzebowania na środki finansowe na wynagrodzenia w poszczególnych okresach czasu,

• różnym wpływem wynagrodzeń na koszty robocizny ogółem i jednostkowe wyrobu,

• stabilnością wynagrodzeń uzyskiwanych przez poszczególnych pracowników w różnych okresach.

1. Zapotrzebowanie na środki finansowe dla akordowej formy płac jest

Zmienne

1. Procedura naliczania wynagrodzeń dla czasowej formy płac jest

Prosta

1. Kwota wynagrodzenia w akordzie prowizyjnym zależy od

Liczby wykonanych jednostek [szt.] oraz stawki akordowej [zł./szt.]

1. Kafeteryjny system wynagrodzeń polega na

Indywidualizacji wynagrodzenia pracownika poprzez pozostawienie mu możliwości wyboru formy należnej mu kwoty premii. Lista kafeteryjna zawiera z reguły dużą liczbę elementów (bonusów) o określonej wartości. Pracownik może pobrać premii w formie pieniężnej lub też wybrać z listy składniki materialne i pozamaterialne o wartości odpowiadającej kwocie należnej mu premii.

8 Wykład

1. Indywidualny potencjał pracy zależy od

• nakładu czasu pracy (aspekt ilościowy).

• potencjału pracy pracownika (aspekt jakościowy)

  • kompetencji (wiedzy, umiejętności, zachowania),

  • zdrowia,

  • motywacji,

1. Rozwój potencjału pracy obejmuje

Ogół celowych i systematycznych działań adresowanych do pracowników wszystkich szczebli hierarchicznych w postaci:

• planowania i realizacji karier zawodowych

• kształcenia i doskonalenia zawodowego

• organizacji i strukturyzacji pracy.

1. Wielkość „luki” potencjału pracy w przedsiębiorstwie jest zależna od

Rozbieżność pomiędzy wymaganym, a istniejącym ( w określonym miejscu i czasie) potencjałem pracy

1. Rolą mentora w kształtowaniu rozwoju pracownika jest

Wspieranie rozwoju młodszego pracownika poprzez doświadczenie

1. Rola trenera w kształtowaniu rozwoju pracownika jest

Szkolenie pracownika z niższym stażem pracy

1. Ocena skuteczności szkolenia polega na

Zbadaniu zmian jakie zaszły w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw uczestników

9 Wykład

1. Elastyczność zasobów ludzkich jest interpretowana jako:

Zdolność adaptacyjna pozwalająca dostosować wielkość i strukturę zatrudnienia do

zmieniających się potrzeb organizacji.

1. Podejście kompetencyjne w zarządzaniu personelem bazuje na następującym

założeniu dotyczącym zachowań ludzi:

„ Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach polega na zastosowaniu pojęcia kompetencji i wyników analizy kompetencji w celach informacyjnych oraz w celu udoskonalenia procesów rekrutacji i selekcji, rozwoju i wynagradzania pracowników”

1. Kompetencje to:

Zbiór wiedzy, umiejętności i cech pozwalających na skuteczne wykonywanie zadań oraz efektywne osiąganie celów na danym stanowisku w kontekście przyjętych celów organizacji.

1. Podstawowe komponenty kompetencji to:

wiedza i umiejętności

1. Istotą kompetencji kluczowych jest

Kompetencje kluczowe jako najistotniejsze z jakiś względów dla organizacji, stanowiska pracy lub pracownika. Kluczowe kompetencje organizacji są tym, co dana organizacja potrafi robić najlepiej. Kluczowe kompetencje na stanowisku pracy rozumieć należy jako te, które w największym stopniu mają wpływ na skuteczność i efektywność realizacji zadań na danym stanowisku pracy

1. Uwzględniając współzależność kompetencji, można wyróżnić kompetencje:

BAZOWE, czyli takie, które stanowią bazę wyjściową dla innych kompetencji i są podstawowymi dyspozycjami człowieka. Można je podzielić na trzy podgrupy:

• poznawcze,

• społeczne

• osobiste.

WYKONAWCZE, są to kompetencje pochodne od tych bazowych, co oznacza, że są

związane z realizowanymi w miejscu pracy konkretnymi działaniami. Kwalifikuje się je do trzech podgrup:

• biznesowe

• firmowe

• menedżerskie.

1. Kompetencje można i należy opisywać w kontekście:

Należy:

• efektów pracy

• kryteriów oceny

Można:

• C) etapów działania – procesu

• D) punktów odniesienia

1. Portfel kompetencji to:

Portfel kompetencji to zestaw kompetencji, tak dobranych, aby ich wykorzystanie w

pracy przez pracowników danej organizacji zwiększało prawdopodobieństwo skutecznego, efektywnego i jakościowo właściwego wykonywania zadań, pełnienia ról organizacyjnych (funkcji) w całej organizacji i/lub na danym stanowisku pracy.

1. Podstawowe zasady opisu kompetencji to:

• Zasada kompletności

• Zasada wieloaspektowości

• Klarowność kompetencji

1. Metody eksperckie identyfikowania portfeli kompetencji to:

Metodyka ekspercka polega na powierzeniu realizacji całego procesu identyfikowania odpowiednich kompetencji składających się na portfele kompetencji organizacji i/lub stanowisk grupie ekspertów. Przeważnie są to przedstawiciele agencji konsultingowych. Posługują się oni zarówno całym arsenałem narzędzi ułatwiających wykonanie tej pracy oraz katalogowymi zbiorami kompetencji. Eksperci dokładnie analizują strategię rozwoju przedsiębiorstwa, wymogi związane z poszczególnymi stanowiskami, sytuacją rynkową oraz funkcjonującymi procedurami. Na tej opracowują portfele kompetencji dla całej organizacji i/lub dla konkretnych stanowisk, a po ich zatwierdzeniu — zwykle przez kadrę zarządzającą i przedstawicieli działu HR — procedury ich wykorzystania.

10 Wykład

1. Profil kompetencyjny to:

Pod pojęciem profilu kompetencyjnego rozumie się portfel kompetencji wraz z określonymi poziomami ich spełnienia.

1. System wag dla kompetencji można definiować w kontekście:

• Oceniając kompetencje w kontekście misji i strategii przedsiębiorstwa jako całości. Zdefiniowane wagi - rangi dla wszystkich kompetencji zaliczonych do portfela zakładowego wyznaczają wartość danej kompetencji w rankingu wszystkich kompetencji przydatnych w przedsiębiorstwie;

• Oceniając kompetencje w kontekście zakresu działania, celów, znaczenia danej komórki organizacyjnej;

• Oceniając kompetencje z punktu widzenia celów i zadań przyporządkowanych do konkretnego stanowiska; wartościowanie kompetencji w portfelu stanowiskowym.

1. Oczekiwany poziom kompetencji dla stanowiska pracy może być definiowany jako ..

2. Luka kompetencyjna to

Pewne odchylenie pomiędzy profilem kompetencyjnym pracownika, a profilem stanowiska (w sytuacji idealnej te profile są tożsame).

1. Czy w prezentacjach graficznych profili kompetencyjnych wg. Filipowicza (wykres radarowy) można pole powierzchni figury wyznaczonej jako profil kompetencyjny pracownika interpretować jako syntetyczną miarę poziomu spełnienia kompetencji

Tak

1. Badanie kompetencji pracownika przy pomocy skal behawioralnych polega na

Identyfikowaniu kompetencji, przejawiających się w konkretnych zachowaniach, bądź ich efektach. Ocena kompetencji musi być dokonywana nie tylko na podstawie analizy kilku obserwacji zachowań danego typu, lecz należy wziąć pod uwagę różnorodne rodzaje zachowań.

1. Dobry test sprawdzający wiedzę pracownika powinien posiadać następujące cechy:

• Wrażliwość – właściwe rozróżnianie badanych podmiotów;

• Standaryzację – możliwość porównywania wyników danej osoby z wzorcem;

• Wiarygodność – powinien w każdym czasie i u każdej osoby mierzyć tę samą cechę;

• Trafność – pomiar cechy, którą powinien mierzyć.

1. Do badania kompetencji wykorzystuje się metodę Aassesment Center (AC) jej istotą jest:

Ukierunkowanie na diagnozę aktualnie posiadanych kompetencji pracownika w konfrontacji z profilem kompetencyjnym stanowiska na którym pracownik jest ( lub ma być) zatrudniony. Służy zatem do identyfikacji luki kompetencyjnej.

1. Do badania kompetencji wykorzystuje się metodę Development Center (DC) -

Ukierunkowana jest na diagnozę aktualnie posiadanych kompetencji pracownika w konfrontacji z profilem kompetencyjnym stanowiska na którym pracownik jest ( lub ma być) zatrudniony. Służy zatem do identyfikacji luki kompetencyjnej.

1. Do badania kompetencji wykorzystuje się metodę metoda 360 stopni jej istotą

jest:

Zbieranie informacji o zachowaniach pracowników. Informacje są zbierane najczęściej poprzez wypełnianie kwestionariuszy albo przeprowadzanie wywiadów indywidualnych. Metoda ta dostarcza informacji na temat poziomu kompetencji danego pracownika uzyskane od wielu osób, z którymi oceniany się kontaktuje w trakcie wykonywania codziennych obowiązków.

1. Kryteria wyboru konkretnej metody lub techniki badania kompetencji to:

• Rodzaj ocenianych kompetencji tj: kompetencje bazowe (poznawcze, społeczne, osobiste) i kompetencje wykonawcze (biznesowe, firmowe, menadżerskie) lub behawioralne – miękkie i funkcjonalne – twarde;

• Typ oceny: retrospektywna ( dotycząca prezentowanych kompetencji w przeszłości) lub predykcyjna (dotycząca potencjalnych kompetencji do osiągnięcia w przyszłości);

• Osoba oceniająca ( przełożony, współpracownicy, eksperci);

• Kryteria cząstkowe oceny danej kompetencji (komponenty: wiedza, umiejętności, postawy; zbiór kompetencji elementarnych; wyróżniki pozytywne i negatywne);

• Cel oceny (okresowa ocena pracownika, identyfikacja potrzeb rozwojowych, ustalenie płacy zasadniczej);

• Wielkość nakładów finansowych i czasowych.

1. Profile kompetencyjne w procesie doboru personelu spełniają rolę

Wymagań stanowiskowych

1. Dokonanie syntetycznego pomiar luki kompetencyjnej poszczególnych kandydatów na poziomie optymalnym umożliwia:

uszeregowanie kandydatów w formie rankingu czyli wyłonienie tych, którzy spełniają wszystkie wymagane kompetencje na poziomie optymalnym lub bliskim tego poziomu.

1. Podejście kompetencyjne w ocenie pracowników może być zastosowane w

następujących okolicznościach:

• Zatrudnienie na okres próbny.

• Redukcja personelu

• Zatrudnienie na umowę o pracę na czas nieokreślony.

1. Celem okresowej oceny pracowników bazującej na podejściu kompetencyjnym

jest:

Wspieranie realizacji strategii

11 Wykład

1. Uszereguj pojęcia: filozofia personalna, polityka personalna, strategia personalna, program działań personalnych

Filozofia personalna (stanowi punkt wyjściowy do formułowania) -> polityka personalna (tworzy ramy dla) -> strategia personalna (jest wdrażana poprzez) program działań personalnych.

1. Specyficzną cechą filozofii (modelu) Personnal Managment (PM) ( menedzerskie zarządzanie personelem ) jest

2. Specyficzną cechą filozofii (modelu) Human Resources Management (HRM) (Zarządzanie Zasobami Ludzkimi) jest.

3. Podstawowe różnice pomiędzy PM i HRM w odniesieniu do rekrutacji, doskonaleniu zawodowym, wynagradzaniu, ocenie pracowników polegają na.

	Human Resources Management Zarządzanie Zasobami ludzkimi	Personnel Management Administrowanie Personelem
Cechy modeli	koncepcja opierająca się na przywództwie, czyli lidership; adresowany w równym stopniu do załogi i kierownictwa; najważniejsza jest strategia personalna oraz planowanie personalnej, podporządkowane strategii organizacyjnej całej firmy; stawia na przywództwo oraz misję firmy, która musi być skorelowana z misjami poszczególnych planów i oddziałów; od pracowników wymaga się zaangażowania i inicjatywy;	koncepcja oparta na zasadzie „managementu”, czyli organizowania pracy, kierowania i kontroli; skierowany do pracowników organizacji; najważniejsze jest to „coś”, co menedżerowie kierują do pracowników; znaczenie misji firmy, przywództwa czy kultury organizacyjnej jest marginalne, opiera się na wewnętrznych zarządzeniach, polityce i procedurach; od pracowników wymaga się posłuszeństwa;
Dobór	analizuje się potrzeby kadrowe aktualne i na przyszłość; przyjmuje się ludzi dopasowanych do firmy pod względem osobowości, charakteru, mniej ważne są formalne kompetencje;	rekrutacja rozpoczyna się dopiero po odejściu pracownika, gdy wystąpi wakat; uruchamia się procedury typu aplikacje, formularze, prowadzi się rozmowy z kandydatami;
Rozwój	przyjmuje się zasadę „kształcenia ustawicznego”, pracowników szkoli się pod kątem ich przyszłych zadań, szczególne znaczenie przywiązuje się do pracowników kluczowych i doskonalenia ich umiejętności;	stosuje się szkolenia, ale nie mają one związku ze strategią firmy, fluktuacją personelu czy założonym zyskiem;
Płace	system płac jest elastyczny; różnicują kierowników i zwykłych pracowników, wszelkie gratyfikacje są ściśle związane z wykonywaniem pracy;	system płac jest sztywny i sformalizowany; stosowane tu formy nadwyżek np. typu „bonusy”, nie motywują i nie doceniają najlepszych pracowników;
Ocena pracowników	system ocen ma na celu zawodowy rozwój pracowników zgodny z planami firmy.	jeżeli występują to przeprowadzane są w sposób sformalizowany, przeważnie w związku z podwyżką płac.

1. Podstawowe różnice pomiędzy Modelem Kapitału Ludzkiego, a Modelem Sita w odniesieniu do rekrutacji, selekcji, doskonaleniu zawodowym, wynagradzaniu, ocenie pracowników polegają na

Tym, że w Modelu Sita zakłada się, iż człowiek dorosły się nie zmienia (należy zatem pozyskać najlepszego, najzdolniejszego pracownika – za pomocą flirtów sit – kultura organizacyjna oparta na konkurencji), natomiast w Modelu Kapitału Ludzkiego zakłada się, że człowiek rozwija się całe życie (dobiera się pracowników, a dopiero później kształci i podnosi kwalifikacje – kultura organizacyjna oparta na lojalności).

12 Wykład

1. Marketing personalny wynika z następującej orientacji rynkowej przedsiębiorstwa

Orientacja na klienta

1. Marketing personalny koncentruje się na pracownikach w celu

Poprawy relacji pomiędzy członkami organizacji i poprawy jakości obsługi.

1. Klientem w marketingu personalnym jest:

pracownik

1. Działania realizowane w przedsiębiorstwie w ramach marketingu personalnego powinny obejmować dwa podstawowe cele:

• Wykreować w świadomości pracowników ich znaczenie i rolę jaką odgrywają w przedsiębiorstwie;

• Rozwinąć i wypromować w organizacji etos obsługi klienta zewnętrznego i

wewnętrznego.

1. Marketing personalny o charakterze stabilizującym polega na

Utrzymaniu posiadanych pracowników na istniejących stanowiskach.

1. Marketing personalny o charakterze redukcyjnym polega na

Zmniejszeniu wielkości i zmianie struktury zatrudnienia w wyniku pogorszenia sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa, restrukturyzacji lub małej przydatności pracowników.

1. Marketing personalny o charakterze optymalizacyjnym polega na

Dopasowaniu pracowników do pełnionych ról - utrzymanie w najbardziej optymalnych rolach organizacyjnych poprzez awans lub przemieszczenia.

1. Personalny marketing – mix I ma na celu:

Marketing-mix określa się jako, kombinację czterech instrumentów marketingowych tj. produktu, dystrybucji, ceny i promocji za pomocą których oferowany jest potencjalnemu nabywcy zespół poszukiwanych przez niego wartości

1. Personalny marketing – mix II ma na celu:

Marketing-mix określa się jako, kombinację czterech instrumentów marketingowych

tj. produktu, dystrybucji, ceny i promocji aby spowodować zadowolenie nabywcy w

kolejnych aktach zakupu, tak aby zapewnić lojalność klienta

1. Celem komunikacji wewnętrznej jest

Zapewnienie pracownikom satysfakcji z wykonywanej pracy, a poprzez to zbudowanie lojalności i zaangażowania pracowników.

1. Program lojalnościowy ma za zadanie

Identyfikować grupę najlepszych bądź najcenniejszych pracowników dla przedsiębiorstwa, a następnie podjąć działania zmierzające do zatrzymania ich w organizacji

1. Program Zarządzania Talentami (PZT) polega na:

Jest sposobem kształtowania kariery zawodowej dla „wybranych”. Programy mają charakter cykliczny i kolejne procesy identyfikowania talentów odbywają się raz do roku. Cele programu muszą być jednoznacznie zdefiniowane i połączone ze strategią biznesową organizacji – powinna ona wiedzieć, w którym kierunku chce się rozwijać i jakich kompetencji będzie do tego potrzebowała.