TEMAT: Konfiguracja struktury i cykl życia organizacji.

1. Struktura organizacyjna:

1. synonim organizacji w ujęciu atrybutowym;

2. pochodzi od łac. „structura” i oznacza budowę rozumianą jako rozmieszczenie elementów oraz zbiór określonych relacji między nimi;

3. to te aspekty wzorca zachowań w organizacji, które są względnie stałe i ulegają zmianom w czasie trwania organizacji, ze względu na konieczność przystosowania się systemu do otoczenia i potencjału jakim on dysponuje;

4. może też być zdefiniowana jako mapa organizacji, która przedstawia:

   1. wzajemne powiązania komórek organizacyjnych;

   2. zestawienie stanowisk pracy;

   3. powiązania: hierarchiczne, funkcjonalne, techniczne i informacyjne;

   4. określa podział pracy;

1. Czynniki strukturotwórcze:

2. Zewnętrzne:

   1. ustrój państwa,

   2. warunki makroekonomiczne,

   3. rynek dostawców,

   4. rynek odbiorców,

   5. technika i technologia,

   6. potencjał ludzki;

4. Wewnętrzne:

   1. zasoby organizacji, w tym ludzkie, materialne i finansowe,

   2. strategie organizacji;

1. Rozwój konfiguracji struktury organizacyjnej.

   1. Struktura liniowa:

      1. Cechy:

• jednoosobowe kierownictwo,

• jednoosobowa odpowiedzialność,

• każdy pracownik odpowiada tylko przed jednym szefem za całokształt problemów;

  1. Zalety:

• prostota,

• operatywność,

• jasność odpowiedzialności;

  1. Wady:

• przy złożonych procesach konieczność głębokiej i wszechstronnej wiedzy szefa;

  1. Struktura funkcjonalna:

     1. Cechy:

• każdy pracownik podlega każdemu kierownikowi i ma obowiązek posłuszeństwa wobec przekazywanych zleceń,

• każdy kierownik ma uprawnienie do pełnienia funkcji w swoim obszarze kierowania;

  1. Zalety:

• poprawa merytorycznych treści zleceń,

• możliwość specjalizacji,

• odciążenie naczelnego kierownictwa od zadań operatywnych,

• większa elastyczność i operatywność;

  1. Wady:

• trudność rozgraniczenia kompetencji kierowników funkcjonalnych,

• trudność koordynacji czasu, miejsca, kolejności działania podwładnych,

• dominowanie myślenia wycinkowego,

• trudność w utrzymaniu dyscypliny,

• trudność w uznaniu odpowiedzialności za błąd;

  1. Struktura sztabowo – liniowa:

     1. Cechy:

• kierownikowi podporządkowano komórki sztabowe, specjalistyczne, spełniające rolę doradczą,

• władza organizacyjna należy do kierownika liniowego,

• rola stanowisk sztabowych sprowadza się do służenia swoją wiedzą, doświadczeniem kierownikom liniowym;

  1. Zalety:

• profesjonalizm w zarządzaniu,

• wsparcie kierownika liniowego,

• zachowanie jasnego podziału zadań, typowego dla liniowych struktur;

  1. Wady:

• łatwe przejmowanie rzeczywistej władzy w organizacji przez profesjonalnych sztabowców,

• zacieranie się rzeczywistej odpowiedzialności za decyzje,

• problemy we współpracy między kierownikiem liniowym, a sztabowcem;

  1. Struktura pionów scalonych:

     1. Cechy:

• podział organizacji na piony specjalizujące się w jednej z funkcji realizowanych przez organizację,

• wszystkie funkcje mają jednakową rangę w realizacji celów organizacji;

  1. Zalety:

• wyraźny podział obszarów odpowiedzialności, które są przypisane do pionu funkcjonalnego,

• możliwość doskonalenia swoich kwalifikacji, co do których oczekiwania są wyraźnie sprecyzowane,

• podejmowanie decyzji zgodnie z podziałem na funkcje przedsiębiorstwa z zgodnie kwalifikacjami;

  1. Wady:

• koncentrowanie się na sprawach własnego pionu, często kosztem zadań i celów organizacji – autonomizacja postaw pracowników,

• ewentualne spory są rozstrzygane na centralnym szczeblu zarządzania,

• mogą pojawiać się obszary „niczyje”, które często decydują o sukcesie,

• konieczne precyzyjne wydzielenie funkcji organizacji;

  1. Struktura dywizjonalna:

     1. Cechy:

• występują liczne jednostki organizacyjne o dużej samodzielności działania (autonomii), powiązane w ramach szerszego kontekstu organizacyjnego,

• pewne dziedziny zarządzania są scentralizowane na szczeblu zarządu organizacji, a pewne są rozwiązywane na szczeblu dyrekcji jednostki (dywizji);

  1. Zalety:

• możliwość wspólnego wykorzystania zasobów i jednoczesne działanie w ramach mniejszych jednostek,

• łatwiejszy proces zarządzania mniejszymi jednostkami,

• optymalizacja działań, wewnętrznej konkurencji i współpracy;

  1. Wady:

• sukces zależy od optymalizacji działań scentralizowanych i zdecentralizowanych,

• możliwość utrzymania słabszych jednostek z zysków przez jednostki sprawniejsze,

• możliwość małej motywacji dla silnych dywizji;

  1. Struktura holdingowa:

     1. Cechy:

• holding jest grupą spółek, z których jedna jest spółką dominującą,

• osobowość prawną ma każda spółka,

• holding jest formą koncentracji gospodarczej,

• w holdingu każda ze spółek działa na własny rachunek, niekiedy ich problemy mogą być rozwiązywane przy udziale spółki matki i na jej rachunek;

  1. Zalety:

• możliwość wspólnego finansowania pewnych rodzajów działalności, np. rozwoju, marketingu, zakupów,

• ograniczenie ryzyka inwestycyjnego,

• ograniczenie do wysokości udziałów skutków działania w sferze wysokiego ryzyka,

• zwiększenie poczucia odpowiedzialności za wyniki pracy spółek w holdingu;

  1. Wady:

• mogą mieć miejsca „wrogie przejęcia”,

• utrudniony jest legalny transfer środków; ruch środków ma charakter kupna-sprzedaży, podlega więc opodatkowaniu,

• utrudniony jest też transfer zysków (opodatkowanie);

  1. Struktura macierzowa:

     1. Cechy:

• każdy pracownik jest jednocześnie podporządkowany dwóm kierownikom; przełożonemu kierującemu funkcją i przełożonemu kierującemu projektem, produktem, obszarem działania,

• jest strukturą bardziej elastyczną od omówionych wcześniej;

  1. Zalety:

• sprzyja elastyczności i współpracy w działaniu, umożliwia tworzenie zespołów,

• sprzyja wzbogacaniu pracy, praca podlega zmianom,

• sprzyja lepszemu wykorzystaniu zasobów ludzkich,

• jest narzędziem decentralizacji zarządzania;

  1. Wady:

• może stwarzać niepewność u pracownika co do układu służbowej podległości; podlega on bowiem jednocześnie kierownikowi funkcjonalnemu i kierownikowi projektu,

• może dochodzić do rywalizacji o władzę między kierownikami,

• więcej energii i czasu wymaga koordynacja działań;

  1. Struktura zadaniowa:

     1. Cechy:

• obok zdefiniowanych zadań, cyklicznie realizowanych w organizacji w ramach sformalizowanej struktury, realizowane są zadania powstające pod wpływem sytuacji, nie mające charakteru powtarzalnego,

• pracownik organizacji może jednocześnie pracować w obszarze sformalizowanych i być pracownikiem jednego lub wielu zespołów zadaniowych, może w nich pełnić role wykonawcy lub kierownika;

  1. Zalety:

• pozwala efektywnie rozwiązywać pojawiające się problemy, po ich rozwiązaniu przestaje istnieć zespół projektowy,

• wpływa na lepsze wykorzystanie potencjału pracowników,

• stanowi bodziec do ciągłego rozwoju,

• naturalnie eliminuje zjawisko autonomizacji postaw na korzyść otwartości i współpracy;

  1. Wady:

• wymagają dokładnie przygotowanego kontraktu,

• mogą powodować naciski, aby zadania rutynowe nie wykonane w trakcie pracy stawały się zadaniami dla zespołu projektowego;

1. Cykl życia organizacji.

Cykl życia organizacji nawiązuje do cyklu życia organizmu żywego. Zakłada on, że:

1. Zmiany w organizacji następują wg określonych sekwencji;

2. Sekwencje te trudno odwrócić;

3. Nie da się przewidzieć czasu trwania poszczególnych etapów;

4. Sprawność organizacji jest różna w każdym etapie cyklu;

   1. CYKL ŻYCIA ORGANIZACJI WG L. GREINERA

Fazy:

1. Kryzys przywództwa (wzrost przez kreatywność)

WZROST PRZEZ KREATYWNOŚĆ:

• decydującą rolę odgrywa sam przedsiębiorca, jego umiejętności decydujące o wyborze niszy rynkowej oraz umiejętność zdobywania zleceń i rozwijania rynku,

• zatrudniana grupa pracowników, na ogół niewielka, wykonuje prace pomocnicze na podstawie bieżących poleceń samego przedsiębiorcy,

• struktura organizacyjna nie jest w tej fazie określona, a zarządzanie opiera się na bezpośrednich kontaktach interpersonalnych;

KRYZYS PRZYWÓDZTWA – następujący po fazie wzrostu przez kreatywność jest:

• powodowany rosnącą wielkością firmy i nieefektywnością zarządzania w sposób doraźny,

• powoduje potrzebę zbudowania formalnych systemów, które uporządkują jego wnętrze i określą zasady działania pracowników a jednocześnie odciążą samego przedsiębiorcę od podejmowania operatywnych decyzji;

Organizacja może przejść do następnej fazy wzrostu tylko wówczas, gdy skutecznie zlikwiduje się barierę wzrostu związaną z tą fazą.

1. Kryzys autonomii (wzrost przez formalizację)

WZROST PRZEZ FORMALIZACJĘ

• charakteryzuje się tworzeniem zrębów organizacji formalnej i wprowadzaniem szeregu cząstkowych systemów składających się na system zarządzania np. system motywacyjny, system regulacji kompetencji (opisy stanowisk pracy, zakresy uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności),

• tworzy się zręby controllingu przez wprowadzenie ośrodków odpowiedzialności za koszty,

• pojawia się formalna struktura organizacyjna, przybierająca zwykle postać struktury funkcjonalnej;

KRYZYS AUTONOMII – powstaje jako efekt postępującej centralizacji uprawnień i braku delegowania prawa do podejmowania decyzji na rozwinięte w międzyczasie średnie szczeble zarządzania;

• w dalszym ciągu znaczna większość decyzji podejmowana jest przez samego właściciela lub wąską grupę naczelnego kierownictwa związanego właścicielem,

• sytuacja ta powoduje niewydolność decyzyjną w następstwie wzrostu firmy oraz postępującą frustrację kadry kierowniczej średniego i niższych szczebli;

  1. Kryzys decentralizacji (wzrost przez delegację uprawnień)

WZROST PRZEZ DELEGACJĘ UPRAWNIEŃ

• przejawia się przez uprawomocnienie kierowników komórek funkcjonalnych w zakresie w jakim te jednostki wykonują zadania zrównanie zakresów uprawnień i obowiązków z zadaniami,

• ustanawianie kierowników względnie niezależnych operacyjnie obiektów organizacyjnych, takich jak: jednostki biznesu, dywizje, oddziały, itp.,

• proces ten umożliwia dalszy wzrost organizacji przez jej dywersyfikację i dywizjonalizację,

• na tym etapie kontrola może przybierać postać:

a) typowo rynkową w organizacjach o charakterze dywizjonalnym, oddziałowym,

b) typowo biurokratyczną w organizacjach o charakterze scalonym, funkcjonalnym;

KRYZYS DECENTRALIZACJI (KONTROLI) – może ujawnić się proces autonomizacji celów poszczególnych obiektów struktury a także odmienności zarządzania nimi co postrzegane jest przez kierownictwo jako stan kryzysu zwanego w modelu kryzysem kontroli potrzeba koordynacji działań;

1. Kryzys biurokracji (wzrost przez koordynację)

WZROST PRZEZ KOORDYNACJĘ

• polega na poszukiwaniu sposobów skutecznego wiązania addytywnych elementów systemu poprzez zastosowanie takich technik zarządzania jak:

a) sformalizowane planowanie strategiczne,

b) wspólne dla różnych obiektów systemy raportowania o wynikach,

c) jednolite systemy motywacyjne,

d) zintegrowane systemy informacyjne,

Narzędzia te pozwalają usprawnić koordynację pomiędzy różnymi jednostkami wewnętrznymi, a w przypadku organizacji oddziałowych nadać firmie jako całości wspólny kierunek rozwoju;

KRYZYS BIUROKRACJI – oznacza nadmiar nakładów pracy typowo biurowej i służącej utrzymaniu jednolitości wewnętrznej oraz porządku w stosunku do uzyskiwanych efektów rynkowych.

Zebrania, raportowanie, wydłużony proces informacyjny powodują znaczne straty czasu i obniżanie uzyskiwanych efektów.

Przełamanie kryzysu polega na wprowadzaniu form koordynacji pracy odmiennych od form typowo biurokratycznych.

1. Kryzys? (wzrost przez współdziałanie)

WZROST PRZEZ WSPÓŁPRACĘ

• w tym etapie cyklu stosowane są wysublimowane techniki motywacji i koordynacji pracy, oparte raczej na tzw. miękkich aspektach socjopsychologicznych niż na instrumentach formalnych.

• znaczenia nabiera praca zespołowa i zarządzanie oparte na kulturze organizacyjnej, które uzupełniają skutecznie rynkowe czy biurokratyczne mechanizmy oddziaływania na pracowników i ich kontroli,

• w toku wprowadzania tych technik powinna zostać pobudzona pierwotna przedsiębiorczość pracowników, szczególnie tych, którzy działają na styku organizacji z otoczeniem,

• postrzega się organizację z perspektywy jej współpracy z otoczeniem czyli klientami, dostawcami itp.

• przejawami tego procesu są dzisiaj: fuzje, wspólne przedsięwzięcia …

1. Wymiary struktury organizacyjnej

Konfiguracja – układ relacji poszczególnych elementów strukturalnych organizacji, zwłaszcza hierarchicznych i rodzajów więzi;

Centralizacja – rozmieszczenie władzy i uprawnień decyzyjnych; od pełnego przekazania uprawnień decyzyjnych na szczeble wykonawcze aż do pełnego skupienia władzy na szczeblach najwyższych;

Specjalizacja – określenie zakresu działań jakie podejmuje działający w strukturze jej segment, w tym w szczególności koncentrowanie się na wybranych i ograniczonych zbiorze zadań i umiejętności;

Formalizacja – zapisanie w systemie znaków graficznych istotnych dla działania organizacji systemów jej działania, w tym celów, strategii, rodzajów zachowań uczestników, sposobów komunikowania się itp.;

Standaryzacja – sposób ujednolicenia zachowań i działań według tych samych formuł obowiązujących wszystkich uczestników organizacji;

1. Reorganizacja

Jest to proces świadomego dokonywania zmian zamierzonych jako usprawnienie ze względu na przyjęty przedział oceny. Podstawowym kryterium oceny zmian jest stopień zorganizowania instytucji ze względu na wartość będącą podstawą oceny.

Według tego kryterium można podzielić zmiany na trzy zasadnicze rodzaje:

1. Ocenianie negatywnie ze względu na stopień zorganizowania.

2. Obojętne z punktu widzenia ich wpływu na stopień zorganizowania.

3. Ocenianie pozytywnie ze względu na stopień zorganizowania.

Reorganizacja oznacza zatem inną niż dotychczasowa alokację potencjałów organizacji.

Przebieg procesu reorganizacji <<WYKRES>>

1. Opór przeciwko zmianom

Przyczyny oporu:

1. Zmniejszenie poczucia bezpieczeństwa spowodowane zagrożeniem pracownika z punktu widzenia ekonomicznego i emocjonalnego. Poczucie bezpieczeństwa u człowieka wyraża się dążeniem do rzeczy znanych – pewność w wyniku doświadczenia.

2. Niepewność co do przyczyn i skutków zmiany.

3. Przyczyny o podłożu prestiżowym.

4. Rutyna – przyzwyczajenie do utartego sposobu pracy.

5. Obawa, że nie sprosta się wymogom nowej pracy.

6. Niski stopień zaufania do kierownictwa.

7. Obawa przed rozbiciem grup nieformalnych.

8. Świadomość słabych stron proponowanych zmian.

9. Niechęć do ponoszenia wysiłku w celu przystosowania się do nowych warunków oraz obawa przed dodatkowymi obciążeniami w pracy po reorganizacji.

10. Obawa przed utratą stanowiska.

1. Przezwyciężanie oporu wobec zmian

Kotter i Schlesinger proponują 6 sposobów:

1. Wyjaśnienie i komunikowanie – przed wprowadzeniem zmian.

2. Uczestnictwo i zaangażowanie – uwzględnić społeczne skutki zmian.

3. Ułatwienie i poparcie – programy szkolenia, emocjonalne wsparcie, zrozumienie dla problemów, pomoc w realizacji zmiany.

4. Negocjacje i uzgodnienia – niekiedy należy negocjować z rzeczywistymi lub potencjalnymi przeciwnikami zmian.

5. Manipulacja i kooptacja – w sposób ukryty przeciąga się przeciwników na stronę animatorów zmiany.

6. Wyraźne lub ukryte wymuszenia – wykorzystanie gróźb zwolnienia z pracy, przeniesienia, nieawansowania itp.