Wykład 07.11.2013

MIERZ, MONITORUJ, ZARZĄDZAJ (tego to nie iwem gdzie jest)

Wykład 14.11.2013

METODYKA ZARZĄDZANIA PROCESAMI W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Zarządzanie procesami biznesowymi dokonuje się we wszystkich szczeblach decyzyjnych począwszy od operacyjnego po strategiczny, obejmując pełną sekwencję procesów poprzez:

- planowanie (identyfikację i analizę procesów),

- organizację i sterowanie (wdrożenie i doskonalenie procesów),

- kontrolę procesów.

Zarządzanie procesami jest ściśle związane ze strategią przedsiębiorstwa, a kierownictwo przedsiębiorstwa w ramach celów strategicznych powinno jasno określić jakie procesy gospodarcze są szczególnie istotne. Ze strategii wyprowadza się wymagania odnośnie procesów gospodarczych, tzn. że procesy gospodarcze SA koniecznym warunkiem i sposobem wdrażania strategii przedsiębiorstwa.

Metodyki zarządzania procesami w przedsiębiorstwie:

1. Metodyka wg Rokita Talwara:

- zdefiniowanie strategii przedsiębiorstwa,

- zdobycie i rozwinięcie tych kompetencji i umiejętności, którą są niezbędne do skutecznej realizacji strategii np. zarządzanie produktami ,dostawcami,

- zaprojektowanie procesów podstawowych wspierających rozwój i wykorzystanie kompetencji przedsiębiorstwa np. zarządzanie dostawcami i wyszukiwanie i zbieranie kontraktów, bieżąca analiza dostawców,

- wdrożenie struktury procesowej: wprowadzenie niezbędnych zmian w strukturze organizacyjnej (spłaszczenie struktury), odejście od funkcjonalnej struktury, powołanie właścicieli procesów.

2) Metodyka wg Michała Trockiego:

Definiuje on metodykę zarządzania procesami jako uporządkowany zestaw szczegółowych technik możliwych do zastosowania w trakcie poszczególnych faz zarządzania procesami, który obejmuje:

- organizowanie procesu,

- projektowanie procesu,

- wdrażanie procesu,

- nadzór nad realizacją procesu.

3) Metodyka wg Tadeusz Pokusy

Etapy:

- rozpoznanie potrzeb klientów i dostawców (analiza, diagnoza, prognoza sytuacji w otoczeniu),

- określenie misji i celów wdrożenia, orientacji na procesy (cele i strategia organizacji z punktu widzenia realizowanych w niej lub zamierzonych do realizacji procesów),

- identyfikacja i wyodrębnienie procesów głównych w przedsiębiorstwie (analiza i diagnoza org.),

- mapowanie procesów głównych i ocena efektywności na wszystkich poziomach szczegółowości (analiza, diagnoza funkcjonowania procesów głównych),

- ponowne zmapowanie procesów, przydzielenie zasobów, organizowanie zespołów procesowych

- rzeczywiste wdrożenia (realizacja programu),

- wszystkie wymienione działania powinny podlegać stałemu nadzorowi z możliwością wprowadzenia zmian w dowolnej fazie (controlling- sprzężenie zwrotne)

4) Metodyka H.J. Harington w swojej propozycji metodyki zarządz. Proc. Wyeksponował znaczenie jakości. Etapy:

- organizowanie dla jakości,

- zrozumienie procesu (istotą jest wniknięcie do wnętrza procesu, określenie jego funkcji oraz celów z punktu widzenia potrzeb klientów). Niezbędne jest również określenie reguł i zasad determinujących obecny kształt procesów. Ważne jest rozpoznanie formalnych instrukcji, przepisów, jak również zasad i reguł stosowanych w procesie.

- pomiar i kontrola wyników kończą ścieżkę implementacji (wdrożenia, przystosowania),

- ciągłe doskonalenie (postulat ,,domykający” metodykę zarządzania procesowego).

5) Metodyka Błońskiego i Kondradzkiego. Identyfikacja:

a)Etap 1. dokonuje się na podstawie obserwacji dotychczasowego stylu pracy- procesów działających w obrębie organizacji. Poszukuje się przy tym:

- zdarzeń wyzwalających procesy- powodów, dla których jakiś proces miałby się zacząć (np. zgłoszenie się klienta, wystawiona faktura itp.),

- czynności tj, operacji, które zostaną wykonane przez poszczególnych członków organizacji, wyjaśniając jednocześnie, czemu dana czynność służy

- decyzji co do momentu, w którym ktoś musi zdecydować w czymś,

- zasobów, czyli tego, co jest potrzebne do prawidłowego procesu (narzędzia, składniki, kapitał, czas, informacje, itp.),

- zdarzeń kończących tj, sposobu, w jaki dany proces zostaje zakończony

b) Etap 2. Wyznaczanie celów procesu- w ramach tego etapu, procesy są badane z punktu widzenia celów jakie są dzięki nim osiągane. Jeżeli celem danego procesu jest służenie jedynie klientowi wewnętrznemu a nie zaspokojenie potrzeb klienta zewnętrznego (docelowego) to proces wymaga weryfikacji,

c) Etap 3. Projektowanie procesów- sprawdza się czy przebieg procesów pozwala osiągnąć wyznaczone cele w sposób optymalny, dokonując stosownych modyfikacji, np. poprzez minimalizację kosztów ich realizacji,

d) Etap 4. Zarządzanie procesem- działania podejmowane w ramach tego etapu to: zarządzanie celami, zarządzanie efektywnością, zarządzanie zasobami, zarządzanie nas tyku działalności, zarządzanie widza w procesie.

6) Metodyka wg J. Czekaja

a) Etap wstępny- identyfikacja potrzeb kluczowych partnerów organizacji- ustalenie kluczowych partnerów organizacji, określenie determinantów funkcjonowania partnerów organizacji; zdefiniowanie oczekiwań partnerów wobec organizacji i organizacji wobec partnerów. Techniki pomocnicze: metody prognostyczne, mierniki satysfakcji partnerów, badanie rynku, karty punktowe klientów.

b) Identyfikacja i klasyfikacja procesów realizowanych w organizacji- stworzenie listy procesów realizowanych w organizacji, opisanie celów procesów, identyfikowanie reguł i zasad determinujących obecny kształt procesów, wskazanie właścicieli i adresatów procesów. Techniki pomocnicze: mapy procesów, mapy relacji, analiza kluczowych czynników sukcesu, analiza łańcucha wartości Portera, metoda ABC, model referencyjny zarządzania procesowego, klasyfikator procesów, diagramy SIPOC, analiza Big Picture.

c) Ocena efektywności realizowanych procesów- zdefiniowanie cech procesów na podstawie wymagań klientów, wyłonienie procesów wymagających usprawnień, wskazanie nowych procesów. Techniki pomocnicze: mierniki satysfakcji partnerów, analiza kosztów procesu, obserwacja i wywiady z partnerami, benchmarking, diagram Ishikawy, metoda ABC, karty kontrolne.

d) Doskonalenie i projektowanie procesów oraz ich implementacja- zorganizowanie zespołów procesowych i przydzielenie zasobów, ponowne ,,mapowanie” procesów organizacji. Techniki pomocnicze: metody heurystyczne, wykres Gantha, mapowanie, flowcharting, metody zapobiegania błędom

e) Pomiar i kontrola skutków wprowadzonych zmian w procesach- badanie poziomu zaspokojenia potrzeb partnerów, porównanie odniesionych korzyści z kosztami zmian procesów, wdrożenie programu ciągłej oceny realizowanych procesów. Techniki pomocnicze: mierniki satysfakcji partnerów, analiza kosztów procesu, metoda Balanced Scorecard.

Metodyka wdrażania zarządzania procesami powinna opierać się na następujących zasadach:

1. Zaczyna się od sformułowania strategii,

2. Koncentrować się na procesach,

3. Powiązać strategię z procesami,

4. Analizować poziom satysfakcji klientów,

5. Integrować procesy i ich przebieg z systemami informatycznymi.

O skuteczności wprowadzenia metodyki zarządzania procesowego do praktyki gosp., decyduje stosowanie nastepujących zasad:

1. Powszechność, co oznacza konieczność zrozumienia i wprowadzenie w życie zasad i założeń zarządzania procesowego w całej organizacji

2. Własność, co oznacza że wszystkie procesy powinny mieć jasno określonego właściciela kierującego zespołem procesowym, odpowiedzialnego za przegląd ciągłego doskonalenia procesu,

3. Dokumentacja, co oznacza, konieczność zdefiniowania standardów dokumentów (tj. wewnętrzne miary procesów, sposoby obiegu dokumentów i przepływu informacji), które powinny spełniać oczekiwania uczestników procesu. Wszystkie elementy metodyki powinny zostać opisane w sposób kompletnym szczegółowy, jednoznaczny w postaci tzw. Podręcznika zarządzania procesowego, składającego się z następujących części:

- podstawy metodyczne zarządzania procesowego: pojęcia i ogólne zasady,

- organizacja prac związanych z zarządzaniem procesowym,

- projektowanie procesu,

- wdrażanie procesu,

- nadzór nad realizacją procesu,

- zalecane metody i techniki zarządzania procesami,

d) pomiar, co oznacza, konieczność oceniania procesu za pomocą miar sklasyfikowanych w kategorie jakości, kosztu i czasu,

e) przegląd, co oznacza obarczanie właściciela procesu, odpowiedzialnością za monitorowanie działalności, identyfikowanie lub w realizacji procesu oraz ich likwidowanie

Wykład STRUKTURA ZARZĄDZANIA PROCESAMI. PROJEKTOWANIE PROCESÓW W ORGANIZACJI

1. Struktura zarządzania procesami:

a) wprowadzenie procesowej struktury, nie likwidowanie hierarchicznego podziału firmy na zespoły różnych szczebli, które są konieczne do zapewnienia właściwego gospodarowania potencjałem kadrowym firmy.

b) hierarchia zarządzania procesami powinna mieć swoja wewnętrzną strukturę. Obejmuje ona zazwyczaj następujące funkcje/stanowiska:

- właściciela procesu,

- kierownika zespołu procesowego (lidera procesu)

- kierownika zespołu obsługującego podprocesy,

- dyżurnego zespołów.

Identyfikacja procesów wiąże się zatem z koniecznego wyznaczenia osób odpowiedzialnych za nie.

Właściciel procesów- to osoba, która odpowiada za efekty całego procesu, w związku z czym posiada stosowne uprawnienia do koordynowania jego realizacji.

Właściciel procesu dysponuje wiedzą o całokształcie procesu, potrafi zaprojektować jego przebieg oraz ma stosowne uprawnienia do wprowadzenia zmian, ponosi też odpowiedzialność operacyjną za funkcjonowanie nadzorowi obszaru, tzn. ma prawo do powoływania kierowników zespołów ds. realizacji procesów i monitorowania efektów ich działania. Na właściciela pojedynczego procesu jest wyznaczana jedna osoba. Jednakże ta sama osoba, może być jednocześnie właścicielem kilku procesów. Właściciel procesu motywuje, instruuje, inspiruje oraz służy radą swojemu zespołowi. Występuje w roli krytyka, rzecznika, nadzorcy, łącznika z pozostałymi jednostkami w organizacji. Jego zadaniem jest zdefiniowanie zakresu i określenie granic procesu, zapewnienie odpowiednich warunków jego realizacji, w tym w powiązaniu z zarządem firmy oraz innymi właścicielami procesów (reprezentacja procesu na zewnątrz), dostarczenie potrzebnych zasobów ludzkich ( w tym merytoryczna opieka nas pracownikami realizującymi dany proces), materialnych (materiały, urządzenia, narzędzia), informacji, zapewnienie odpowiedniego środowiska realizacji procesu i nadzór nad jego przebiegiem (w tym rozwiązanie kwestii spornych). W tym kontekście właściciel procesu musi stale oceniać procesy z trzech perspektyw: czasu trwania, jakości oraz kosztów, uwzględniając przy tum relacje z klientami zewnętrznymi i wewnętrznymi.

Wyniki ocen systemu stanowią podstawę działań mających na celu stałe doskonalenie procesów, od strony organizacyjnej oraz technologicznej i sprzętowej. Polega ona na podjęciu przez właścicieli działań korygujących i zapobiegawczych. Działania korygujące związane są z modernizacją procesu ( mogą dotyczyć np. zmian w regulaminie, procedurze czy formularzu). Działania zapobiegawcze mają za zadanie nie dopuścić do przeniknięcia błędów i nieprawidłowości na poziom operacyjny.

Do szczegółowych prerogatyw (uprawnień wynikających zajmowanego stanowiska) właściciela procesu, należy zaliczyć:

1. Ustalenie w porozumieniu z właścicielami innych procesów granic procesu, a także jego dostawców i klientów ( w tym wymagań) oraz w miarę potrzeb ich modyfikacji

2. Podział procesu na podprocesy, podprocesów na czynności, procesu odpowiadającemu jej zakresem wiedzy, obejmującego zarówno wiedzę ogólną jak też szczegółową dla danej formy- procedury, standardy, instrukcje

3. Zaprojektowanie i opisanie stanowisk pracy, a także przypisanie ich do konkretnej czynności

4. Określenie celów procesu (podprocesów) i wymagań wydajnościowych

5. Ustalenie mierników procesu (podprocesów)

6. Powołanie kierowników zespołów

7. Zidentyfikowanie dokumentacji niezbędnej dla realizacji procesów (w tym dokonanie opisu procesów) zapewnienie kompatybilności zidentyfikowanych procesów z dokumentacją

8. Stałe zapewnienie realizującym proces potrzebnych zasobów, w tym odpowiedniej wiedzy oraz pomocy merytorycznej

9. Monitorowanie procesów, pomiar ich efektywności i nadzór nad ich prawidłowym przebiegiem (zgłaszanie ewentualnych rozbieżności i zakłóceń, zazwyczaj w formie raportów)

10. Motywowanie i wspieranie stałego doskonalenia procesu przez realizujących proces (działań korygujących i zapobiegawczych)

11. Rozwiązywanie kwestii spornych

12. Reprezentowanie procesu na forum zarządu, gdzie spotykają się przedstawiciele różnych procesów (funkcji) aby bronić interesu swojego procesu (funkcji), negocjować sprawiedliwy podział środków (składanie sprawozdań z funkcjonowania procesu)

13. Reprezentowanie procesu w kontaktach w ramach struktury firmy z innymi właścicielami procesów

Wykład 19.12.2013

Wraz z przekształceniami w strukturze organizacyjnej, związanej z wdrażaniem zarządzania procesowego, może zmieniać się rola i miejsce właściciela procesu w strukturze zarządzania organizacją. Można tu wyodrębnić 4 modele:

1. Menedżerowie jako doradcy procesów- w tym modelu pełniący funkcję właściciela procesu posiadają ograniczenie uprawnień decyzyjnych w materii przebiegu procesu, bądź nawet nie dysponują żadnymi uprawnieniami. Ich rola sprowadza się do spełnienia funkcji doradczych w zakresie optymalizacji realizacji procesów. Osoby te są mianowane w strukturze organizacyjnej jako pracownicy departamentów centralnych (np., pionu zarządzania jakością), mogą to jednak być również członkowie ścisłego kierownictwa (członkowie zarządu, dyrektorzy pionu)

2. Menedżerowie funkcjonalni- w roli właścicieli procesów- w tym modelu menedżerowie funkcjonalni, poza odpowiedzialnością za podległe jednostki biznesowe, przyjmują na siebie odpowiedzialność za zarządzanie międzyfunkcjonalnymi procesami, wykraczającymi poza granice danej jednostki funkcjonalnej

3. Właściciele procesów jako równorzędni menedżerowie- w tym modelu właściciele procesów funkcjonują w strukturze organizacyjnej niezależnie i równolegle wraz z menedżerami funkcjonalnymi. Przedstawiciele obu grup menedżerskich mają do odegrania odmienną rolę. Właściciele procesów, podlegając bezpośrednio pod zarząd (członka zarząd) zarządzają przypisanymi procesami poprzez wykorzystanie zasobów dostarczanych przez menedżerów funkcjonalnych, którzy oczywiście równolegle zarządzają działaniami w ramach własnych komórek funkcjonalnych.

4. Właściciele procesów jako jedyni menedżerowie- w tym modelu właściciele procesów stanowią właściwie jedną grupę menedżerską. Są zatem menedżerami zarządzającymi procesami oraz właścicielami zasobów. Komórki funkcjonalne w tym modelu nie istnieją bądź zostają sprowadzone do formy szczątkowej ( wykonują np. zadania administracyjne), natomiast w ramach poszczególnych procesów przypisane są osoby będące specjalistami z określonych obszarów funkcjonalnych. Właściciele procesów w omawianym rozwiązaniu podlegają bezpośrednio pod zarząd (sami mogą być członkami zarządu) i przed nimi są odpowiedzialni za realizację celów oraz za efektywność procesów a także dostarczane zasoby.

Wykład 09.01.2014

Kierownik zespołu procesowego (lider procesu) i zespołu obsługującego podprocesy

1. Jedną z podstawowych zasad, wiążącą się z zarządzaniem (w tym również zarządzaniem procesowym) jest delegowanie uprawnień do podejmowania decyzji i obowiązków na niższe szczeble struktury zarządzania.

2. Zakres zdań, jak i osobowy obszar działania właścicieli procesów (którzy mogą być umocowani bardzo wysoko w hierarchii zarządzania organizacja), wymusza konieczność rozdziału pracy pomiedzy pełnomocników. Są nimi kierownicy zespołu procesowego (liderzy procesów) i kierownicy zespołów obsługujących podprocesy.

3. Właściciel procesu powinien być przede wszystkim nauczycielem i koordynatorem pracy kierownika zespołu procesowego. Z kolei w osobie kierownika zespołu procesowego, pracownik powinien znaleźć opiekuna w osobach właścicieli procesów- specjalistycznych doradców.

4. Kierownik zepsołu procesowego stoi na czele zespołu lub kierowników kliku zespołów obsługujących podprocesy. Swoim działaniem obejmuje i kontroluje wszystkie czynności realizowane od początku do końca procesu, zna doskonale każdy krok procesu i wszystkich uczestników. Jest osobą, której powierzono twórcze zadanie stałego doskonalenia zespołu pracowniczego, panujących w nim, stosunków międzyludzkich i najogólniej rozumianego środowiska pracy.

5. Kierownicy zespołów koordynują pracę pracowników, przydzielając im stanowiska i procesy do realizacji oraz dbają o przestrzeganie procedur.

Rola lider procesu polega z jednej strony na operacyjnym koordynowaniu przepływy działań w ramach procesów, a z drugiej na zarządzaniu procesami, a więc wyznaczaniu celów i mierników, analizie i doskonaleniu (podejmowaniu i weryfikacji działań korygujących i zapobiegawczych). Lider procesu musu stale rozwiązywać dylematy związane z posiadaniem dwóch zwierzchników- wynikają one z możliwości pojawienia się wzajemnie sprzecznych wymogów stawianych przez osoby odpowiedzialne za proces oraz specjalistów funkcjonalnych.

Do podstawowych prerogatyw kierownika zespołu procesowego należy:

1. Określenie rodzaju i liczby stanowisk pracy w zespole oraz ich materialne wyposażenie (na podstawie danych otrzymanych od właścicieli procesów)

2. Przypisanie stanowisk pracy członka zespołu, dobór, motywowanie i kreowanie rozwoju pracowników,

3. Prowadzenie grafików prac, urlopów, zastępstw

4. Czasowe zastępowanie nieobecnych pracowników w sytuacjach awaryjnych, gdy inne zastępstwo jest niemożliwe,

5. Dbałość o przestrzeganie w zespole procedur, standardów i instrukcji ustalonych przez właścicieli procesów,

6. Badanie potrzeb odbiorców, wytwórców procesu,

7. Pomiar, ocena efektywności i przedkładanie właścicielowi procesu propozycji zmian w przebiegu procesu

Dyżurny zespołu:

1. Postuluje się w prowadzenie dodatkowej funkcji (nie stanowiska) na najniższym szczeblu w hierarchii zarządzania procesu- dyżurnego zespołu

2. Funkcja ta powinna być przypisaną (z zaznaczenie w grafiku pracy wybranemu pracownikowi na ściśle określony okres)

3. Dyżurny zespołu powinien wykonywać czynności wynikające z potrzeby chwili lub takie, które są wykonywane systematycznie (np. awaryjny przydział stanowisk w czasie absencji, obsługa awarii technicznych, przygotowanie dziennego raportu kasowego, obsługa reklamacji, gdy klient żąda rozmowy z kierownikiem)

4. Przy tradycyjnej organizacji zespołu te czynności powinien wykonywać kierownik zespołu procesowego. Wymagałoby to jednak jego stałej, fizycznej obecności w miejscu pracy, co w niektórych okolicznościach może wydawać się niewykonalne.

5. Do pełnienia wspominanej funkcji przypisany do niej pracownik powinien mieć odpowiednie umiejętności, co zwykle wiąże się z zajmowaniem odpowiedniego stanowiska. Poza wspomnianymi obowiązkami, dyżurny wykonuje rutynowe zadania przypisane jego ,,stałemu” stanowiskowi pracy. W każdym zespole powinno być klika osób mogących pełnić rolę dyżurnego, co zapewniłoby ciągłość pacy zespołu.

Wykład – CYKL ZARZĄDZANIA PROCESAMI

Kierowanie procesem Identyfikowanie procesu Modelowanie procesu wdrażanie procesu i z powrotem

Model zarządzania procesowego w normie zarządzania jakością PN-EN ISO 9001:2009. Zadania systemu zarządzania jakością:

1. Zidentyfikować procesy realizowane w ramach organizacji oraz zlecane na zewnątrz

2. Określić sekwencję procesów i ich wzajemne oddziaływanie

3. Ustalić cele i właścicieli, wejście, wyjście, strukturę procesów

4. Zapewnić dostępność zasobów niezbędnych do realizacji monitorowania procesów

5. Monitorować, mierzyć i analizować procesy

6. Ocenić ryzyko, konsekwencję i wpływ procesów na klientów, dostawców i inne zainteresowane strony

7. Stale doskonalić procesy (cykl Sherharta, PDCA, litery w cyklu oznaczają Plan, Do, Check, Act, czyli: zaplanuj ulepszenie, wykonaj je na próbie, sprawdź czy ulepszenie przynosi rezultaty, wprowadź ulepszenie jako obowiązujący standard

S1

Lider procesu Wykonawca procesu

Rys.1. tradycyjne (statyczne) zarządzanie procesem- za udoskonalenie odpowiada lider. Początkowo wykonawca ma do dyspozycji proces opisany standardem So. Pracując przekazuje kadrze zarządzanie informacje o trudnościach, np. o systematycznych odchyłkach między standardem a rzeczywistym wykonaniem. Przepływ informacji odbywa się z fazy A cyklu SDCA, wykonawcy do fazy P kadry kierowniczej. Na podstawie danych zebranych od wykonawcy, osoby nadzorujące wprowadzają nowy standard S1.

Cykl Shewharta Deminga PDCA realizowany przez lidera procesu

Projektowanie ulepszeń Modelowanie Obserwacja wykonania Wnioskowanie i z powrotem

Ilustruje tradycyjne (statyczne) zarządzanie proces esami, zgodne z cyklem PDCA. Składa się ono z modelowania procesów (na podstawie danych od wykonawcy), obserwacji realizacji, wyciągania wniosków, następnie wykorzystywania tak zdobytej wiedzy do ulepszenia procesu. W dzisiejszych czasach opisane powyżej podejście jest coraz bardziej wykorzystywane.

(miejsce na rysunek)

W dynamicznym zarządzaniu procesowym proces opisany standardem So może być modyfikowany i dostosowywany do bieżących wymogów realizacyjnych przez wykonawcę. Wykonawca dostosowuje dynamicznie standard So do wymogów realizacyjnych tworząc własny standard S1. Zadaniem lidera procesu jest zbieranie informacji o modyfikacjach wykonawcy (faza A cyklu PDCA wykonawcy na rys 3), bezpośrednia obserwacja realizowanego procesu (faza 1 cyklu PSDC wykonawcy) i projektowanie na jej podstawie procesu ulepszonego w postaci standardu S2.

W tradycyjnym zarządzaniu procesami, wzrost jakości czy wydajności mierzony kluczowym wskaźnikiem efektywności KPI, odbywa się wolniej w porównaniu z zastosowaniem zarządzania dynamicznego. Wykonawca procesu opisanego standardem So ma za zadanie wykonanie go zgodnie z dokumentacją. Przestrzegając tego zalecenia uzyskuje ustabilizowaną wartość średnią wskaźnika efektywności KPIo. Doskonalenie procesu odbywa się tylko w wyniku działań lidera procesu, który co jakiś czas ulepsza proces. Po pewnym czasie wskaźnik efektywności rośnie do wartości KPI3 w wyniku opracowania przez lidera trzech standardów S1, S2 i S3, ulepszających wyjściowy proces opisany standardem So.

Postulowane przez dynamiczne zarządzanie procesami, (dynamic BPM) przekazanie wykonawcy prawa do modyfikacji procesu jest zgodne z zasadą ,,ciągłego doskonalenia” na której opiera się kompleksowe zarządzanie przez jakość (TQM). Jakość procesu podnoszona jest w tym wypadku przez wykonawcę jak i lidera. Podobnie jak w poprzednim przykładzie, wykonawca rozpoczyna pracę od standardu So. Dzięki temu, że ma możliwość doskonalenia procesu w Ramach pracy rutynowej, wprowadza standardy S1, S3, S5. Lider procesu obserwuje.