WYKŁAD 1

ISTOTA I PROCES ZARZĄDZANIA

Taylor – definicja zarządzania

0. Zarządzanie:

- dokładnie poznanie tego, czego oczekuje się od ludzi, a następnie dopilnowanie by wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób

- zarządzający musi przedstawić, określić swoje oczekiwania podwładnym

- konieczność poznania podwładnych i rozszyfrowania ich umiejętności i kwalifikacji

- stabilność stanu osobowego

Ponadto zarządzanie to:

0. Konstruowanie rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów, którymi są: pomysły (jego jak i podwładnych), relacje pomiędzy pracownikami, instytucje formalno-prawne, środki materialne (baza: budynki, pomieszczenia), środki pieniężne, prawa do dysponowania elementami(upoważnienia).

0. Zestaw działań (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola) nakierowanych na wykorzystanie zasobów (ludzkich, rzeczowych, finansowych, informacyjnych) dla sprawnego i skutecznego osiągnięcia celów organizacji.

sprawne-> zawiera element mądrości, eliminowanie marnotrawstwa

skuteczne-> dający efekt pozytywny, wynik zysku

Zarządzanie przebiega etapowo obejmując:

- preparacje – tworzenie, opracowywanie, wymyślanie

- realizacje – wykonawstwo, wdrażanie

Każda z tych faz występuje w każdej funkcji zarządzania, a każda z funkcji odnosi się dookreślonych zasobów.

Poza zasobami zarządza się czasem, stresem, problemami, środowiskiem naturalnym…

0. PLANOWANIE – wytyczanie celów organizacji i określanie sposobów ich najlepszej realizacji

1. ORGANIZOWANIE – grupowanie działań i zasobów mające na celu stworzyć odpowiadające planom jednostki organizacyjne, a także pionowo i poziomo je powiązać („to, na czym będziemy robić, kto będzie to robił..”)

2. MOTYWOWANIE – pobudzanie członków organizacji do osiągnięcia celów organizacji (własne cele nie mogą przysłaniać celów organizacyjnych, firmowych)

3. KONTROLOWANIE – obserwowanie postępów realizacji celów

W ramach każdej funkcji wykorzystywane są czynności takie jak:

Planowanie:

- gromadzenie informacji

- ustalanie celów i środków ich realizacji

- bilansowanie, koordynowanie

- zestawienie i uwzględnienie planów

Organizowanie:

- zgrupowanie czynności pracowników w zespoły i komórki

- przydzielenie zadań, urządzeń, materiałów

- kształtowanie więzi współpracy i podległości

- delegowanie i rozgraniczanie uprawnień

- dobór i rozstawienie kierowników

Motywowanie:

- informowanie i instruowanie

- mierzenie wkładu pracy i wyników

- ocena i rozwój kadr

- uruchamianie instrumentów

Kontrolowanie:

- identyfikacja obowiązujących celów i zadań oraz miary ich spełniania

- ustalenie procedur kontroli

- faktyczne czynności kontrolne

- formułowanie zaleceń

Zarządzaniem zajmują się różne osoby narożnych szczeblach.

Szczebel najwyższy – zajmują je osoby jak: dyrektor, prezes, ich z-cy. Ich zadania sprowadzają się do: wyznaczania celów ogólnej strategii i polityki operacyjnej, reprezentowania na zewnątrz organizacji, podejmowania ważnych decyzji np. inwestycji.

Średni szczebel – kierownicy- odpowiadają za realizację planów opracowanych na najwyższym szczeblu, zarządzają zapasami, koordynują i prowadzą nadzór nad działaniami niższego szczebla, kontrolę jakości, sprawność funkcjonowania.

Najniższy szczebel – osoby bezpośrednio nadzorujące prace wykonawców.

Każdy z zarządzających zajmuje się określonym wycinkiem rzeczywistości – OBSZAREM ZARZĄDZANIA. Może być to grupa zadań.

Aby zarządzanie realizowane było efektywnie zarządzający musi posiadać określone umiejętności, szczególnie techniczne – niezbędne do wykonywania zadań, za które się odpowiada. Ponadto musi posiadać umiejętności społeczne – zdolność do współpracy z innymi, motywowania, tworzenia określonych rozwiązań.

Udział tych umiejętności uzależniony jest od zajmowanego szczebla i kształtuje się tak, że zarządzający najwyższego szczebla posiada najwięcej umiejętności koncepcyjnych, szczebla najniższego- technicznych.

Umiejętności:

Techniczne- najwyższy szczebel

Społeczne- powinny kształtować się na każdym szczeblu jednakowo

Koncepcyjne- najniższy szczebel

Zarządzający pełnią określone role = ZBIÓR ICH ZACHOWAŃ.

Role dzielimy na kategorie i rodzaje:

KATEGORIE:

- informacyjna – związane z gromadzeniem, przekazywaniem informacji zarówno wewn. I zewn., w jej obrębie występują 3 role:

- obserwatora- śledzi na bieżąco informacje by nadążyć za rozwojem wydarzeń

- propagatora- opowiada o inicjatywach organizacji zainteresowanym z zewnątrz

- rzecznika- komentuje wszystko co ma miejsce w organizacji i na zewn. I w imieniu np. dyrektora, prezesa..

- interpersonalna – obejmuje działania dotyczące kontaktów z ludźmi

- reprezentant- pokazuje się na zewn. nie kryjąc, że jest przedstawicielem danej instytucji

- przywódca- stara się być wzorem dla innych, zachęcać ich, doradzać

- łącznik- ogniwo pośrednie, np. pomiędzy członkami organizacji.

- decyzyjna- dotyczy rozstrzygnięć, przesądzeń o czymś co ma mieć miejsce w organizacji

- przedsiębiorca- przesądza o tym, co będzie

- przeciwdziałający zakłóceniom – rozstrzyga o braku nieciągłości w funkcjonowaniu organizacji.

- dysponent zasobów – rozstrzyga o sposobie wykorzystania zasobów przez organizację

- negocjator – uzgadnia pewne sprawy doprowadzając do końcowego rozstrzygnięcia

WYKŁAD 2

PLANOWANIE W ORGANIZACJI

0. Jedna z funkcji zarządzania, polega na ustaleniu tego, co trzeba wykonać, kierunków działania, opartych na celach, faktach i dobrze przemyślanych decyzjach

1. Do zaplanowania- niezbędny CEL

2. Cel – zamiar, stan, do którego chcemy dojść w przyszłości, np. maxymalizacja zysków, zwiększenie udziału rynku

3. Cele: bliższe i dalsze

- krótkookresowe- do 1 roku

- średniookr. – 1-3 lata

- długookr. – powyżej 3 lat

Cele:

- maxymalizujące – prowadzące do powiększenia stanu posiadania (zakładają poprawę stanu istniejącego)

- satysfakcjonujące – zmierzanie do zaspokojenia ambicji (utrzymanie pozycji konkurencyjnej)

- minimalizujące – gdy uzyskujemy wynik poniżej zakładanego

Planowanie dotyczy:

-przyszłości – stanów, które będą kształtowane przez inne czynniki niż te, które ukształtowały stan obecny

- fakty wymagają zbadania warunków, w jakich funkcjonowała będzie organizacja… z podziałem na pozytywne i negatywne czynniki.

- pozytywne zewnętrzne- określane są jako szanse, stanowią je okoliczności stwarzające możliwość wzrostu bądź zwiększenia przewagi konkurencyjnej, np. wzrost popytu na określone produkty, zmniejszenie się liczby konkurentów, wzrost wartości waluty

- negatywne zewnętrzne – to zagrożenia, stanowią je okoliczności utrudniające, stwarzające kłopoty w osiągnięciu celów, utrzymaniu pozycji konkurencyjnej bądź blokujące wzrost i rozwój, np. wzrost podatków, obniżenie zamożności społeczeństwa, bezrobocie.

- pozytywne wewnętrzne – mocne strony, atuty organizacji, te cechy, które sprzyjają osiąganiu celów, przezwyciężaniu słabości, unikaniu zagrożeń, a także wyróżniają organizację pozytywnie w otoczeniu, np. kompetentna załoga, wysoka jakość oferty, duża jej różnorodność.

- negatywne wewnętrzne – słabe strony, tworzą je czynniki, które utrudniają realizację celów oraz elementy, których organizacja nie potrafi robić dobrze bądź nie posiada, np. przestarzałe wyposażenie, mało wydajne, waśnie między załogą, brak doświadczenia w prowadzeniu badań rynkowych.

Oceny polegają na wypracowaniu sobie obrazu poprzez zestawienie czynników zewnętrznych z wewnętrznymi, np. mocne strony i szanse.

Mocne strony i zagrożenia

Słaba strona i szansa (dużo możliwości, z których nie możemy skorzystać)

Słabe strony i zagrożenia

Możliwości określane mianem – STRATEGIE

-mocne strony + szanse – STRATEGIA OFENSYWNA(max, max)

- mocne strony + zagrożenia – S. UMIARKOWANEGO ROZWOJU(max,min)

- słabe strony + szanse – S. ZACHOWAWCZEGO ROZWOJU (min, max)

- słabe strony + zagrożenia – S. DEFENSYWNEGO ROZWOJU (obronna, min,min)

PLANOWANIE poszukuje odp. na następujące pytania:

Dokąd zmierzam?

W jakim środowisku się znajduję?

Jak się dostanę tam, dokąd zmierzam?

Plany dzielimy:

- ze względu na to, kogo dotyczy:

- całej organizacji – PLAN OGÓLNY

- poszczególnych komórek – PLAN SZCZEGÓŁOWY

- czego dotyczy:

- dotyczy wszystkich aspektów – KOMPLEKSOWY

- dotyczy określonych aspektów – PROBLEMOWE

- dotyczy specyficznych aspektów – WYCINKOWE

- ze względu na czas, na który są opracowywane:

- KRÓTKOOKRESOWY

- ŚREDNIOOKRESOWY

- DŁUGOOKRESOWY

-ze względu na ważność:

-STRATEGICZNE

- TAKTYCZNE

- OPERACYJNE

Coraz powszechniej stosowanym planem jest BIZNESPLAN – PLAN PRZEDSIĘWZIĘCIA GOSPODARCZEGO.

0. Sporządzany przez organizację w celu zrealizowania określonych przedsięwzięć, np. stworzenie nowych miejsc pracy, wzbogacenie wyposażenia, urozmaicenie działalności – celów użytecznych z punktu widzenia społecznego

1. Adresatami – zwykle instytucje mogące w jakiś sposób partycypować w realizacji danego przedsięwzięcia: agencje, banki, urzędy, fundacje..

2. Strukturę ustalają adresaci

3. Dokumenty, które zawiera:

- streszczenie- wprowadza w problematykę, pokazuje czym przedsięwzięcie różni się od innych i pokazuje czynniki prowadzące do tego

- charakterystyka organizacji – zakres działalności, kondycja finansowa

- charakterystyka przedsięwzięcia, które będzie realizowane

- opis rynku i działania na nim- zapotrzebowanie na przedsięwzięcie, własna pozycja na rynku

- zarządzanie i personel- jacy wykonawcy, kto będzie koordynował..

- ocena ryzyka- niekorzystne zjawiska, zagrożenia

- Analiza finansowa- kondycja, źródła pochodzenia kapitału finansowego na zrealizowanie przedsięwzięcia.

Ogólne wymogi dot. BIZNESPLANU:

- napisany zrozumiale z jednorodną interpretacją zjawisk, procesu – w prostym języku

- musi opisywać przedsięwzięcia zwięźle i dokładnie bez wyjaśnień rzeczy oczywistych i drobiazgowych opisów

- atrakcyjna forma wyrażająca się m.in. właściwym rozmieszczeniem tekstu, przejrzystym układem tabel, wykresów, rysunków.

- musi eksponować optymizm wskazujący na przekonanie o możliwości realizacji przedsięwzięcia

Cechy dobrego planu:

- realność

- kompletność – przewidywać wszystkie aspekty

- skuteczność – gwarancja osiągnięcia celów

- spójność

- operatywność – zrozumiały, czytelny

- elastyczność – możliwy do zrealizowania w zmienionych warunkach

- terminowość

- perspektywiczność

WYKŁAD 3

1.Podejmowanie decyzji

Istota decyzji: podejmowanie decyzji to świadomy wybór jednego spośród co najmniej 2 wariantów działania.

Cechy decyzji:

-dotyczą przyszłego działania

-są wyborem nielosowym, muszą być rozważane

-obejmują tylko te warianty, które uznaje się za możliwe do realizacji (dają pozytywne wyniki)

Osoba podejmująca decyzje może działać w warunkach:

-stan pewności- decydent zna z rozsądnym zakresem dostępne możliwości wyboru i związane z nimi następstwa, w związku z tym niebezpieczeństwo podjęcia błędnej decyzji jest niewielkie

-stan ryzyka- sytuacja w której dostępność poszczególnych możliwości oraz związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem, wobec tego poziom niejasności i niebezpieczeństwo podjęcia błędnej decyzji jest średnie; występuje częściej niż stan pewności.

-stan niewiedzy, niepewności- podejmujący decyzje nie zna wszystkich możliwości oraz ryzyka ani ich prawdopodobnych konsekwencji (na każde pytanie odpowiada: nie wiem)

2. Wymagania stawiane decyzjom

Decyzje powinny być:

Efektywne- poprawiające sytuacje, tworzące wartość dodaną, efekty muszą być lepsze.

Racjonalne- podjęte na zasadzie poprawnego myślenia (rozumowanie, wnioskowanie, układanie).

Poziom racjonalności zależy od czynników:

a) Związanych z osobą decydenta:

- wydolnościowe – określają jego realne możliwości, wiedzę, kwalifikacje, intuicję, pamięć

- motywacyjne – wpływają na zaangażowanie emocjonalne decydenta, nastroje, potrzeby, postawy

b)Sytuacyjnych (okoliczności):

- informacyjne – brak lub nadmiar informacji

-biurokratyczne- przepisy, normy, mogą popychać do pewnej decyzji, mimo iż jest niekorzystna

- zasobowe – czas, pieniądze, kwalifikacje pracownika

- społeczne – presje, stany, które stawiają w sytuacji bez wyjścia

-obiektywne- wolne od uprzedzeń, obiektywne i zgodne z interesem organizacji

3. Sposoby podejmowania decyzji:

- indywidualnie- podejmuje każdy z nas, nie oczkuje niczyjej pomocy

- grupowe-podejmuje 1 osoba, ale zasięga opinii grup, zespołów, gremiów:

-interaktywne gremia- tworzą je osoby z poszczególnych komórek funkcjonalnych organizacji, powołanych do opiniowania projektów decyzji, składania decyzji odnośnie rozwiązania danego problemu.

-delfickie- stanowią specjaliści spoza organizacji, do których zamierzający podjąć decyzje zwraca się z prośbą o propozycje rozwiązań danego problemu; oczekuje, analizuje, wybiera rozwiązanie.

- nominalne- tworzą je, tak jak poprzednio, eksperci, których zaprasza się na wspólne spotkanie, przedstawia zarys problemu, prosi o propozycje rozwiązań z uzasadnieniami, przeprowadza głosowanie i wybiera wariant z największym poparciem.

Każde rozwiązanie ma zalety i wady, najlepiej jak decyzja zaistniała w jednej głowie.

4. Proces decyzyjny

Aby zapewnić racjonalność i efektywność decyzji należałoby zachować następujący układ czynności:

1. rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji; poznanie szczegółów i bodźca, który niepokoi.

2. identyfikacja alternatywnych możliwości- przyjęcie takich założeń, które mogą to zmienić.

3. ocena wariantów z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności i następstw

4. wybór najlepszego wariantu, pasującego do naszej sytuacji.

5. wdrożenie rozwiązania

6. ocena wyników.

5. Błędy i bariery w procesie decyzyjnym

Przy podejmowaniu decyzji popełniane są określone błędy:

-zwlekanie

-niezdecydowanie

-zrzucanie decyzji na inne osoby przy braku ich kompetencji

-syndrom strusia- niechęć do dostrzegania sygnałów z otoczenia

-pośpiech

-uprzedzenia (do kogoś i decyzja jest mu na złość)

-obawa przed popełnieniem błędu

-obawa przed zmianą (niektórzy nie chcą zakłócać spokoju, bo każda decyzja powoduje jakąś zianę)

6.Przeszkody w podejmowaniu decyzji

-posłusznego myślenia- ze kierownik ma zawsze racje

-mądrości grupowej- nie zawsze decyzja grupy jest lepsza

-interesu osobistego- decydent ukrywa osobiste cele, zwodząc oponentów

-panika- decydowanie pod presją

-pozornych kompetencji- wybiera się wariant ten, który zadowoli przełożonego

-dodatni obraz samego siebie

-emocje i stres z powodu: trudności z przełożonymi, podwładnymi, współpracownikami; układy rodzinne, towarzyskie

WYKŁAD 4

STRUKTURA ORGANIZACYJNA

- sieć powiązań pomiędzy wchodzącymi w skład organizacji elementami, obrazuje stosowany podział pracy, powiązania pomiędzy jej poszczególnymi elementami, układ hierarchii i władzy oraz odpowiedzialności

- te elementy to:

Organy zarządzające(jedno,wieloosobowe)

Organy kolegialne(grupowe)

-walne zgromadzenie, zebranie wspólników

-rada nadzorcza i/lub komisje rewizyjne(o uprawnieniach kontrolnych)

- zarząd o uprawnieniach wykonawczych

Organy jednoosobowe(dyrektor, prezes)-np. w małych przedsiębiorstwach, średnich

Komórki organizacyjne

-stanowią je grupy lub zespoły stanowisk pracy wyposażone w odpowiednie środki wykonujące zadania podobne co do rodzaju przedmiotu czynności, przykłady: wydział, katedra, zakład, filia, oddział zamiejscowy, sekcja

Komórki organizacyjne dzielimy na:

-podstawowe- główne zadanie organizacji(np. oddział transportu, produkcja)

- pomocnicze- świadczą usługi na rzecz podstawowe(np. warsztat naprawczy, stacja obsługi, biblioteka)

- funkcjonalne- pomagają w kierowaniu organizacji(kom. Zajmująca się marketingiem, kadrowa, kontroli jakości, sekcja finansowa, budżetowa..)

- administracyjno-obsługowe- np. dziekanat, kierownik działu..

- socjalne- usługi na rzecz pracowników by zapewnić im właściwe warunki wypoczynku, atmosfery pracy itd..

Włączeniu do komórek nie podlegają stanowiska kierujące organizacji, a także samodzielne stanowiska pracy, np. radcy prawni, inspektorzy bhp. P-poż..

PION- obszar zarządzania, stanowią go realizujące tę samą funkcję komórki podporządkowane zarządzającemu najwyższego szczebla lub kolejnemu w hierarchii zarządzającemu.

Np.pion administracyjny, administracyjno-gospodarczy..

POZIOM- ogniwo;

-zarządzania- stanowią wszystkie osoby na stanowisku kierowniczym

- wykonawcy- robotnicy, pracownicy

Stanowisko pracy – stanowi je odpowiedni wyposażone miejsce, w którym jeden lub więcej pracowników wykonuje określone, jednorodne zadania

- jedno- wieloosobowe

- pracy umysłowej, fizycznej

- samodzielne, związane

- pracy ręcznej, maszynowej, zautomatyzowanej

- wyodrębniane są względem określenia zakresu pożądanej specjalizacji (dekorator, konstruktor, stanowisko doradcy)

Pomiędzy składowymi organizacji występują różnego rodzaju więzi, które wyrażają relacje pomiędzy nimi w postaci połączeń i wzajemnych uzależnień.

-więzi typu.

- hierarchicznego – wyrażają się w zależności podwładnego od przełożonego

- funkcjonalnego – pomaganie, podpowiadanie przy wykonywaniu zadań

- technicznego – wyrażają się we wzajemnym uzależnieniu członków zespołu przy realizacji wspólnego przedsięwzięcia

- informacyjne – w obowiązku wzajemnego informowania się

Przy konstruowaniu schematu struktury konieczne jest ustalenie stosunków podporządkowania. Dokonuje się tego zgodnie z zasadą:

- jedności rozkazodawstwa – sugeruje by każda osoba w organizacji była powiązana stosunkiem podporządkowania z jednym i tylko jednym przełożonym

-zasada skalarna- by od najwyższego do najniższego stanowiska przebiegała wyraźna i nieprzerwalna linia władzy

- ustalenie rozpiętości zarządzania- osób bezpośrednio podległych danej osobie; przy jej ustalaniu powinny być uwzględniane czynniki takie jak:

- kompetencje, preferencje przełożonych i podwładnych

- fizyczne rozproszenie podwładnych(im większe tym wyższa potencjalna rozpiętość)

- stopień pożądanej interakcji

- zakres występowania standardowych procedur (im ich więcej tym szerszy potencjalny zasięg)

- podobieństwo nadzorowanych zadań (im bardziej podobne tym większy potencjalny zasięg)

- częstość występowania nowych problemów (im większy tym węższy potencjalny zasięg)

Inne podejście wynika z propozycji GRAICUNASA- wg niego liczba zależności między przełożonym a podwładnymi mu pracownikami wynosi ok. 5 tys.

Z= n(^2n-1 + n-1)

Z- liczba możliwych zależności

n- liczba podległych pracowników

Zachowanie odpowiedniej gradacji w przedstawieniu poszczególnych części struktury:

- na szczycie umieszcza się organy zarządzające, następnie aparat administracyjny, niżej- wykonawcy

- stanowiska tej samej rangi należy umieszczać na jednym poziomie; niższej rangi pod stanowiskami wyższej rangi

- struktura podobna do piramidy, im bardziej w dół- tym więcej komórek, a więc stanowisk

Wyróżnia się następujące struktury:

0. Przeważający rodzaj więzi kierowania:

-liniowa

- funkcjonalna

-sztabowa

-techniczna

0. Rozpiętość kierowania:

- płaska

-smukła

0. Zdolność do samoorganizacji:

- mechanistyczna(niezdolna do zmian)

- adaptatywna – zdolna doz mian

- inwencyjna – kreatywna

0. Stopień zmienności (płynności) warunków otoczenia, celów i zadań

- stabilna

-elastyczna

- zadaniowa

-macierzowa

-zespołowa

-projektowa

-hybrydowa

-tensorowa

-dywizjonalna

0. Stopień sformalizowania:

- nieodformalizowana

- przeformalizowana

0. Stopień adekwatności z rzeczywistością

- rzeczywista

- formalna

-nieformalna

-nierzeczywista

0. Stopień znajomości stosunków organizacyjnych

- świadoma

-nieświadoma

0. Stopień zorganizowania organizacji

- sprawna

-niesprawna

KIEROWNIK NACZELNY

KIEROWNIK A KIEROWNIK B

W Y K O N A W C Y

WYKŁAD 5

Kontrola i zmiany

Kontrola- sprawdzenie jak są realizowane nasze zamierzenia, wyniki działania.

Kontrola ma na celu ustalenie efektów rzeczywistych z planowanymi, po to by stwierdzić występowanie bądź nie odchyleń i skonkretyzować zalecenia służące wyeliminowaniu niepożądanych zjawisk.

Rodzaje kontroli:

0. Ze względu na podmiot: przełożony, kontroler, instytucje, specjaliści

-kontrola kierownicza

-k profesjonalna

-autokontrola, samokontrola, kontrola wykonawcza

2. ze względu na przedmiot kontroli:

- produkcji, usług, handlu

-finansów

-zasobów ludzkich, czynnika wykonawczego

-wyposażenia

-działań marketingowych

-przestrzegania przepisów prawa

-prowadzenia dokumentacji

3. ze względu na usytuowanie organów kontroli

-kontrola wewnętrzna, np. komórka kontroli jakości

-kontrola zewnętrzna, np. urząd skarbowy, naczelna izba kontroli, sanepid, państwowa inspekcja pracy, inspekcja transportu drogowego, straż pożarna, policja

4. ze względu na zakres:

-pełna –wszystkie aspekty funkcjonowania organizacji

-wycinkowa

5. ze względu na tryb podejmowania:

- planowa- przewidziana wcześniej

-doraźna- gdy pojawiają się nieprawidłowości, zdarzenie losowe

6. ze względu na zaangażowanie załogi:

-kontrola biurokratyczna- prowadzą administratorzy

-kontrola angażująca- udział bierze załoga

7. ze względu na etap procesu wytwórczego

-kontrola wstępna/prospektywna- przed rozpoczęciem zadań

-kontrola bieżąca/sterująca

- etapowa / akceptująca- zamyka pewien etap pracy

-końcowa/ retrospektywna- odbiór ostateczny

Kontrola pełni funkcję:

– sygnalizacyjną – dostarcza informacji niezbędnych do podejmowania właściwych decyzji oraz zawiadamia o stwierdzonych zaniedbaniach, nieprawidłowościach i odchyleniach od przyjętych norm

- ochronną – zapobiega obniżeniu sprawności funkcjonowania organizacji, wyrażającej się w stratach materialnych (niska jakość) bądź pozamaterialnych (niewłaściwe wykorzystanie pracowników)

- inspirującą – pobudzającą – wyzwala stosowanie środków stymulujących usprawnianie pracy (po to by poprawić sprawność funkcjonowania)

- instruktażowa – dostarcza porad w zakresie sposobów postępowania w określonych sytuacjach.

- profilaktyczna – zapobiega niekorzystnym zjawiskom

Kontrola przebiega etapowo, procesowo, nie jest chaotyczna. Etapy:

0. Ustalenie norm, wzorców stanów pożądanych, metod kontroli;

1. Stwierdzanie stanów rzeczywistych;

2. Porównywanie wyników ze wzorcami i normami;

3. Ocena wyników i reagowanie, wnioski i w razie potrzeby podjęcie działań korygujących.

Reakcje:

-działamy tak dalej, utrzymanie stanu poprzedniego

-zmiana norm, korekta odchyleń

ZMIANY

Zmiana- modyfikacja organizacji (całości lub części) obejmuje celowe i świadome działania, prowadzące do jej przejścia ze stanu obecnego do odmiennego.

Powodem zmian są czynniki wewnętrzne (niemożność sprostania wymaganiom), a także zewnętrzne, wynikające z otoczenia zarówno celowego jak i ogólnego:

-bliskie- właściwe dla danej organizacji(klienci, dostawcy, konsumenci)

-takie same dla wszystkich organizacji (prawo podatkowe, preferencje społeczne)

Rodzaje zmian ze względna:

-źródło:

- samoistne, dobrowolne- powstaje w organizacji

- wymuszone- konieczność jej dokonania wymuszona przez otoczenie

-cel

- zachowawcza –zmierza do utrzymania dotychczasowego stanu organizacji i dopasowania do otoczenia

-rozwojowa-zmierza do podniesienia stopnia zorganizowania i sprawności funkcjonowania organizacji

- kierunek, obszar czy też zakres jakiego dotyczy

- organizacyjna

- strukturalna-zmiana struktury organizacyjnej

-technologiczna – wyposażenie, metody działania

- personalna

- produkcyjna

- zakres

- całościowa-odnosi się do różnych aspektów

-fragmentaryczna, częściowa- zawężona

- charakter

- innowacyjna – wprowadza nowe rozwiązania

- adaptacyjna – wprowadza rozwiązania już stosowane

- czas

- reaktywna – jest odpowiedzią na występujące gdzieś indziej zmiany

- wyprzedzająca – dostosowuje do tego co manastąpić

- skutek – co sobą daje

- pozytywna – wynik przewyższający nakłady

- negatywna – gdy koszty są wyższe od wyniku

- obojętna- wynik uzyskany i poniesione koszta- takie same

Proces zmian przebiega etapowo:

a) rozmrażanie – coś miało miejsce, był jakiś stan, który chcemy przełamać, polega na doprowadzeniu do tego, by potrzeba zmiany stała się oczywista dla załogi organizacji

- likwidacja poparcia dla dotychczasowych rozwiązań

- nasycenie nowymi wartościami

- minimalizacja zagrożenia związanego ze zmianą

b) wprowadzenie zmiany po wcześniejszym opracowaniu realnego rozwiązania i stworzeniu odpowiednich warunków

c) zamrożenie – utrwalenie nowego wzorca tak by stał się nową normą

Kompleksowy model procesu zmian:

1.Uznanie potrzeby zmian

2. Ustalenie celów zmiany

3.Wybór odpowiedniej techniki

4. Planowanie wdrożenia zmiany

5. Uzyskanie gotowości do wdrożenia

6. Faktyczne wdrożenie

7. Kontrola i ocena

Wprowadzanie zmian często powoduje występowanie niechęci w stosunku do nich, OPORU. Jest to zjawisko naturalne, powszechne i nieuniknione, będące sygnałem, że występuje jakiś błąd w jej wprowadzeniu.

Przyczyny oporów/niezadowoleń:

-lęk przed nowym, nieznanym

- brak wiary w możliwości sprostania nowej sytuacji

- brak zaufania do wprowadzających zmiany

- nacisk grupy formalnej lub nieformalnej

- sprzeczność zmiany z obowiązującymi wartościami postępowania org.

- obawa przed utratą pracy, prestiżu

- brak uczestnictwa w procesie zmian

- błędy w informowaniu o zmianie

- brak przełożenia efektów zmiany na mechanizmy motywacyjne

Błędom należy przeciwdziałać przez:

- wyjaśnianie

- angażowanie

- negocjacje

- manipulacje

WYKŁAD 6

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Proces kadrowy to ogół działań podejmowanych w organizacji po to by zapewnić odpowiednich ludzi, na odpowiednie stanowiska we właściwym czasie, by efektywnie ich wykorzystać w osiąganiu ustalonych celów.

Proces ten przebiega etapowo i obejmuje:

0. Planowanie potrzeb (organizowanie- pracowników trzeba ulokować na odp stanowiska)

1. Nabór, rekrutacja (trzeba wzbudzić zainteresowanie, żeby przyszli ci, którzy są potrzebni)

2. Wybór odpowiednich, czyli selekcja

3. Wprowadzenie do pracy

4. Rozwój (ubogacenie potencjału- doskonalenie, dokształcanie, żeby nowy pracownik miał jak najlepsze umiejętności)

5. Ocena pracy

6. Wynagradzanie (element motywowania, pracownik staje się bardziej wydajny)

7. Przenoszenie i zwalnianie

W organizacji powinna być stabilność w zatrudnieniu! Pracownik powinien pracować jak najdłużej.

Ad 1. Planowanie odnosi się do określenie tego, jakich ludzi potrzebuje organizacja, aby odnosić sukcesy i utrzymywać pozycję na rynku, a także co może zrobić, aby takich pracowników zdobyć, wyszkolić i zatrzymać u siebie.

Planowanie obejmuje:

-analizę miejsc pracy, jakimi dysponuje organizacja, w ramach której sporządza się: opisy stanowisk i specyfikację zatrudnienia (profil osoby pracownika, czyli wszystkie wymagania stawiane osobie na dane stanowisko: merytoryczne, kwalifikacyjne i osobowościowe)

-prognozowanie popytu- obejmuje określenie liczby i typu pracowników, jacy będą potrzebni organizacji w określonym czasie

-prognozowanie podaży pracy- określenie liczby i typu pracowników, którzy będą dostępni na rynku pracy w pewnym przyszłym momencie

- formułowanie planów działań na wypadek przewidywanego niedoboru lub nadwyżki pracowników

Ad 2. Rekrutacja to pozyskiwanie kandydatów do pracy w liczbie przekraczającej rzeczywiste potrzeby. Jej podstawą jest odpowiednio zredagowana informacja zamieszczona w ogłoszeniach. Powinno się w niej zawrzeć: info o organizacji, o stanowisku pracy, wymaganiach stawianych kandydatom, warunkach pracy, wynagrodzeniu, wymaganych dokumentach, sposobie w jaki należy odpowiedzieć na ogłoszenie.

Ad 3. Selekcja polega na wyborze kandydatów, którzy kwalifikacja, zdolnościami, wykształceniem i cechami osobowości są najbardziej podobni do profilu potrzebnego pracownika.

Obejmuje ono zapoznanie z pisemnymi ofertami kandydatów, sprowadza się do posegregowania dokumentów na określone frakcje:

-wstępna rozmowa z kandydatami w celu zorientowania się w kwalifikacjach, motywacji, uzdolnieniach

-test w celu ustalenia zainteresowań, zdolności i umiejętności kandydata oraz dominujących cech osobowości

-weryfikacja informacji zawartych w różnych źródłach

-kolejna rozmowa z najbardziej atrakcyjnymi kandydatami

-decyzja o przyjęciu lub odrzuceniu

-badania lekarskie, aby ustalić czy praca nie będzie negatywnie wpływała na człowieka

- zatrudnienie, podpisanie umowy (na okres próbny, na czas określony, nieokreślony)

Ad 4. Wprowadzenie do pracy ma na celu zmniejszenie niepokoju odczuwanego przez nowozatrudnionego. Powinno się podać mu niezbędne informacje do sprawnego i skutecznego wykonywania obowiązków.

Ad 5. Rozwój ma na celu uzupełnienie wiedzy oraz doskonalenia umiejętności i kompetencji niezbędnych do prawidłowego wykonywania pracy na obecnym lub przyszłym stanowisku (warsztaty, seminaria, kursy).

Ad 6. Ocena wyników pracy obejmuje jakościowe i ilościowe aspekty funkcjonowania poszczególnych osób i odp na pytanie czy i w jakim stopniu pasują do zajmowanych stanowisk. Oceny może dokonać bezpośrednio przełożony, pracownik działu personalnego, współpracownicy, podwładni i sam pracownik.

Oceny mogą być absolutne i relatywne.

Absolutna polega na porównaniu wyników pracownika z ustalonymi standardami.

Relatywna na wzajemnym porównaniu pracowników (rankingi).

Ad 7. Płacenie za wykonaną pracę powinno być tak ukształtowane, by przyciągało odpowiednich pracowników, umożliwiało utrzymanie dobrych, a jednocześnie ich motywowało.

Składnikami wynagrodzenia mogą być:

-płaca zasadnicza

-premia

-dodatki (funkcyjny, za pracę w nocy, w warunkach uciążliwych, motywacyjny)

-nagroda

-dopłaty do mieszkania, wyżywienia, szkolenia

-abonamenty (wyżywienie, telefon, samochód)

-karty postojowe, bilety na przejazdy

Wynagrodzenie może być realizowane w formie

-czasowej

-akordowej (ile zrobie tyle dostanę)

-prowizyjnej (z tytułu sprzedaży, obrotu)

-premiowej

-zadaniowej

-kafeteryjnej (za wykonanie danej pracy)

-finansowa

-pozafinansowa

Funkcje wynagrodzeń:

-kosztowa (dla zakładu pracy)

-dochodowa (dla pracownika)

-motywacyjna

-społeczna (gdy wynagrodzenie stanowi np. o nobilitacji)

Ad 8. Przenoszenie- gdy pracownik jest na złym stanowisku, lub likwiduje się jedno stanowisko i tworzy nowe.

Zwolnienie- gdy pewnych powodów pracownik nie może być dalej zatrudniony.

Może nastąpić przez:

-porozumienie stron

-przez oświadczenie jednej ze stron z zachowaniem okresu wypowiedzenia

-przez oświadczenie jednej ze stron bez zachowania okresu wypowiedzenia (porzucenie pracy, wydalenie dyscyplinarne)

-z upływem czasu, na który umowa była zawarta

-z dniem ukończenia pracy, dla której wykonania umowa była zawarta

Powinno się dążyć do bezkonfliktowego zakończenia pracy:

-outplacement- podejmowanie przez organizację działań służących pomocą odchodzącym (przekwalifikowanie, poszukanie innej pracy)

-leasing- czasowe wypożyczenie pracowników dla innej organizacji z zachowaniem dotychczasowego stanowiska pracy)

-przenoszenie w stan nieczynny na okres do 6 mies. Z zachowaniem wynagrodzenia.

WYKŁAD 7

Motywowanie- ukierunkowywanie zachowań za pomocą zestawu określonych sił nazywanych: narzędziami, motywatorami.

Motywatory:

0. Środki przymusu (sytuacje bez wyjścia):

- nakazy

- zakazy

- polecenia

- zalecenia

-normy pracy

-regulaminy

-instrukcje

2. Zachęty:

a) płacowe:

- akord

-tabele płac

-składniki i struktura wynagrodzeń (struktura to udział składników w wynagrodzeniu)

b) pozapłacowe

- nagrody

-akcje

-obligacje

-świadczenia socjalno-bytowe

-awanse

3. Perswazji:

Negocjacje

-rady

-sugestie

-styl kierowania

-środki propagandy

Narzędzia przymusu działają jednokierunkowo, zmuszając pracownika do narzucanych zachowań. W przeciwnym przypadku można narazić się na dezaprobatę, nieuprzejmości.

Różnie działają one na różne osoby.

Zachęty obejmują obietnice składane pracownikowi po to by zainteresować go lepszym wykonywaniem swojej pracy. Działają wg wzorca: jeśli będziesz się zachowywał zgodnie z oczekiwaniami motywującego w zamian otrzymasz pewną korzyść (nagrodę, premię, podwyżkę).

Motywowanie musi być indywidualne!

Perswazja dąży do zmiany postaw, nawyków i odczuć, może być:

jednostronna- oparta na ingerencji w sferę emocjonalną

obustronna- oparta na przekonywaniu, negocjacjach, w wyniku których motywowany wybiera najwłaściwszy cel i stara się go zrealizować.

Efektywność motywowania zależy od takich czynników jak:

-wykorzystywany układ rodzajowy motywatorów

-czytelność przyjętego systemu

-konsekwencja stosowania przyjętych zasad

-oczekiwania pracowników

Opracowując system motywowania należałoby uwzględnić wskazania określonych teorii motywacji:

-treści

-procesu

-wzmocnienia

Zakres porównania	Teorie treści	Teorie procesu	Teorie wzmocnienia
Pytanie, na które udziela odp.	Co motywuje?	Dlaczego ludzie wybierają dany sposób zachowania?	W jaki sposób skutki poprzedniego działania wpływają na zachowanie w przyszłości?
Czynniki wywołujące zaangażowanie motywowanych	Potrzeby (brak czegoś)	Siły tkwiące w człowieku i otoczeniu	Bodźce i konsekwencje, do których doprowadzają
Sposób oddziaływania przełożonego na motywowanym	-gwarantowanie ciągłości stosunku pracy -dopuszczanie do interakcji pomiędzy pracownikami -awansowanie -poprawa warunków pracy i płacy	-określanie terminu wykonania zadań - docenianie pracowników stosownie do ich oczekiwań -pilnowanie właściwych relacji pomiędzy nakładami i wynikami pracowników	-nagradzanie -karanie -chwalenie -ganienie
Korzyści dla organizacji wynikające z wynagrodzeń	Zwiększenie efektywności pracy	Krótszy czas osiągania celów i poprawa wizerunku	Wzrost dyscypliny i wydajności pracy

Styl kierowania- utrwalony, indywidualny sposób zachowania kierownika w stosunku do podwładnych w celu wywarcia wpływu na ich zachowanie i pobudzenia do działania.

Styl kierowania odgrywa istotną rolę w funkcjonowaniu organizacji, gdyż

-wywiera wpływ na atmosferę pracy,

-sprzyja integracji załogi

-stymuluje innowacyjności i przedsiębiorczości

-może być okoliczności ułatwiającą funkcjonowanie

Wyróżnia się wiele stylów, najczęściej wymienianie to:

0. Ze względu na sposób oddziaływania na podwładnych:

-autokratyczny (ja)

-demokratyczny (my)

-liberalny (oni)

	Autokratyczny	Demokratyczny	Liberalny
Sposób ustalani celów organizacji	Sam przełożony	Razem z podwładnymi	Przełożony w sposób mało czytelny
Podział pracy pom. podwładnych a pracowników	Sam przełożony	Razem z podwładnymi	Sami podwładni
Sposób oddziaływania na podwładnych	Polecenie, zarządzenie	Zachęcanie	Brak
Udział przełożonego w pracach zespołu	Nie uczestniczy	Nie uczestniczy	Czynny
Zakres swobody podwładnych w działaniu	Brak	Duża	Pełna
Postawa przełożonego	Artykułowanie władzy	Życzliwa	Pasywna
Rozmiar zaufania do podwładnych	Niewielkie	Duże	Pełne
Sposób podejmowania decyzji	Narzucone przez przełożonego	Grupowe	Przełożony z konieczności
Charakter oceny podwładnych	Ironiczne pochwały	Konstruktywna przychylna	Krytyka totalna po niepowodzeniu
Motywowanie	Negatywne	Pozytywne	brak

W zależności od rozmiarów podziału troski o pracowników i zadania do wyróżnienia stylów wykorzystano siatkę 9x9

↑ Troska o Pracowników	1,9								9,9
					5,5
	1,1								9,1

Troska o zadanie

Najbardziej charakterystyczne style

1,1- bierny, unikowy, zubożony, niewielka troska o zadania i pracowników

1,9- osobowy, klubowy, towarzystwo wzajemnej adoracji, silne zainteresowanie pracownikami, rozwijanie stosunków zaufania, poznawanie potrzeb podwładnych, zadania-słabo

9,1-zadaniowy, duża troska o sprawność działania, mała o pracowników, dąży z reguły do takiego wykonywania pracy by czynnik ludzki ingerował w nią w jak najmniejszym stopniu

9,9- styl optymalny zespołowy, w jednakowym stopniu dba o zadania i pracowników

5,5- j.w. styl kompromisowy złotego środka

To, jaki styl zostanie zastosowany, zależy od czynników:

0. Związanych z osobą przełożonego: wiedza, doświadczenie, cechy osobowościowe, system wartości, zdolności kierownicze, wrażliwość na sytuację

1. Posiadane przez podwładnych: wiedza, doświadczenie zawodowe i z poprzedniki przełożonymi, pragnienie niezależności i swobody działania, chęć przejmowania odpowiedzialności za podejmowane decyzje

2. Sytuacje towarzyszące: rodzaje występujących problemów, ograniczenia czasowe, spójność zespołu pracowniczego, preferowany przez zespół styl kierowania