Sposoby zwiększania motywacji pracowników na przykładach wybranych teorii motywacji
Wstęp
Pojęcie motywacji pochodzi od łacińskiego słowa movere oznaczającego: poruszać, powodować, zachęcać do czegoś. Według J. Penca motywację określa się jako wewnętrzny mechanizm każdego człowieka, od którego zależy aktywność i chęć podejmowania bardziej lub mniej ambitnych działań skierowanych na osiągnięcie zamierzonego celu.
Zamierzając jakiekolwiek działania w organizacji należy oprócz nakładu czasu i środków wziąć pod uwagę zaangażowanie ludzi w celu wyzwolenia odpowiedniej motywacji do wykonywania pracy we właściwy sposób. Zrozumienie motywacji jest ważne ze względu na jej związek z zachowaniami w pracy, zadowoleniem z pracy a przede wszystkim z efektywnością wykonywanej pracy.
W opracowaniu przedstawiłem obecny podział teorii motywacji, ich krótką charakterystykę, a także koncepcję wzrostu zaangażowania pracowników przy wykorzystaniu instrumentów mających zastosowanie w organizacjach.
Teorie motywacji
Istnieje wiele teorii usiłujących wyjaśnić zachowania ludzi w procesie pracy. Nie ma jednak jedynej wyczerpującej teorii wyjaśniającej zachowania człowieka. Przedstawione koncepcje różnią się pod względem wskazówek jak i mechanizmów postępowania. Przy rozważaniu teorii motywacji należy pamiętać, że nie tylko motywacja wywiera wpływ na efektywność pracownika, ale również jego uzdolnienia, światopogląd oraz własna hierarchia wartości. W celu osiągnięcia wzrostu efektywności oraz zadowolenia, niezmiernie ważnym jest zrozumienie, jakie zachowania mogą wspomagać osiąganie wyznaczonych celów.
Teorie motywacji można podzielić na dwie podstawowe grupy:
teorie treści,
teorie procesu.
Teorie treści
Teorie treści próbują odpowiedzieć na pytanie: dlaczego ludzie pracują? Wskazują na znaczenie czynników tkwiących wewnątrz człowieka, które wywołują określony sposób postępowania. Według autorów teorii treści, motorem działania człowieka jest chęć zaspokajania określonych potrzeb lub redukcja odczuć wywołanych ich niezaspokojeniem. Do teorii treści zalicza się teorie;
Masłowa,
McClellanda,
Jahody,
płacy,
Mayo,
Warra.
Według Maslowa człowiek jest motywowany do zaspokojenia tej potrzeby, która jest najsilniej odczuwana w danym momencie. Układ hierarchiczny wskazuje, że potrzeba wyższego rzędu może być zaspokojona po zaspokojeniu potrzeby niższego rzędu.
W teorii Jahody praca nie tylko zapewnia środki do życia, ale także zaspokaja jego utajone potrzeby nawiązywania i utrzymywania kontaktów społecznych.
Pogląd, że ludzie pracują dla pieniędzy pojawił się już w pracach F. Taylora, pogląd ten ewoluował i obecnie wskazuje się, że płaca jest jednym z komponentów motywacyjnych.
E. Mayo przedstawił, że istnieją pewne czynniki (stosunki międzyludzkie), które wywierają wpływ na zachowania pracowników.
Model witaminowy P. Warra wskazuje na istnienie czynników, które oddziałują negatywnie na organizm ludzki. W przypadku silnego działania innych czynników niekorzystne skutki nie występują.
Teorie treści nie cieszą się jednak uznaniem. Nie tłumaczą, dlaczego ludzie reagują pozytywnie na pewne czynniki, a nie reagują na inne. Nie wyjaśniają, w jaki sposób ludzie dążą do zaspokajania różnych potrzeb. W praktyce potrzeby ludzi znacznie się polaryzują i zmieniają z upływem czasu.
Różne są również sposoby przekształcania potrzeb w określone działania. Potrzeba zapewnienia bezpieczeństwa, u jednego pracownika może powodować zwiększoną ostrożność w podejmowaniu działań, u innego może wywołać nadmierną aktywność i podejmowanie ryzyka, w celu zwiększenia własnej efektywności. Odmienne są również reakcje ludzi po zaspokojeniu lub niezaspokojeniu potrzeb. Jedni podejmą kolejne kroki w celu ich zaspokojenia u innych rozczarowanie może doprowadzić do zniechęcenia i rezygnacji z dalszych starań.
Teorie procesu
Odpowiadają na pytanie; jakie czynniki wpływają na chęć do pracy lub wytrwałość pracownika? Kładą nacisk na motywację do pracy lub na zadowolenie z pracy. Podkreślają, w jaki sposób i jakie cele motywują ludzi do efektywnego wykonywania pracy. Według tego poglądu, potrzeby ludzi są jedynie jednym z elementów procesu, w którym dane osoby chcą uczestniczyć.
Do teorii procesu należy zaliczyć następujące teorie:
oczekiwań,
wyznaczania celów,
model charakterystyki pracy,
Harzberga,
spełnionych oczekiwań,
sprawiedliwości,
wzmocnienia.
Zgodnie z teorią oczekiwań V. H. Vrooma, pracownicy będą zachowywać się w określony sposób - wydajniej pracować, w zależności od preferowanych wartości, jakie mogą w wyniku pracy osiągnąć np.; uzyskanie awansu, nagrody, większej płacy.
Teoria wyznaczania celów E. Locke'a jasno określa sposób poprawiania wyników pracy przy założeniu, że cele będą możliwe do osiągnięcia oraz zostaną zaakceptowane przez pracownika.
Model charakterystyki pracy wiąże się z poziomem wykonania pracy oraz satysfakcją zawodową pracownika, wskazuje na zmienne, które uczestniczą w procesie kształtowania motywacji do pracy.
Dwuczynnikowa teoria Herzberga informuje o potrzebie poznania motywatorów - czynników wzrostu, wywołujących poczucie satysfakcji oraz czynników higieny - wywołujących poczucie niezadowolenia z pracy.
Według teorii spełnionych oczekiwań, pracownik odczuwa rozczarowanie pracą, w przypadku nie uwzględnienia spełnienia jego oczekiwań pomimo wysokiego poziomu wykonywania pracy.
Teoria sprawiedliwości J. S. Adamsa wskazuje, że ludzie postrzegają swoje wyniki w powiązaniu z wnoszonym wkładem pracy i porównują relacje z odpowiednią proporcją u innych. Natomiast teoria wzmocnienia mówi, że zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, niosące kary nie będzie naśladowane.
Instrumenty motywowania pracowników
Wspólną cechą współczesnych teorii motywacji jest jasno określony zbiór celów oraz przejrzysty system nagradzania. Koncepcję taką przedstawili A. Katzella i D. Thompson. Zawiera ona zestaw czynników służących zwiększeniu motywacji pracowników. Należą do nich;
upewnianie się, że motywy pracowników i cenione przez nich wartości pozostają w zgodzie z wykonywaną przez nich pracą,
uczynienie pracy atrakcyjną i zgodną z osobistymi motywami pracowników i cenionymi przez nie wartościami,
zdefiniowanie celów zawodowych, które stanowią wyzwanie, a jednocześnie są zrozumiałe, atrakcyjne i osiągalne,
zapewnienie pracownikom zasobów, które wspomagają efektywność,
wzmacnianie wysokiego poziomu wykonania pracy,
połączenie wszystkich tych elementów w ramach harmonijnego systemu społeczno-technicznego.
Pobudzenie motywacji pracowników jest procesem złożonym, każdy pracownik posiada swój własny system wartości. Na ten system składają się walory ogólnoludzkie jak i indywidualne wynikające z odczuwanych potrzeb jak i celów życiowych. Motywację można rozbudzić przez tworzenie warunków umożliwiających zaspokajanie potrzeb, czyli tego wszystkiego, co ma rzeczywistą i wyobrażalną zdolność do ich zaspokajania. Motywację pracowników można zwiększyć przez jasne sformułowanie zadań i celów. Pracownik musi wiedzieć, czego firma od niego oczekuje. Aby proces motywowania był skuteczny, musi zostać stworzony cały system oddziaływań dostosowany do oczekiwań pracowników.
J. Łańcucki podaje, jakie działania należy podjąć tworząc skuteczny system:
rozpoznać kwalifikacje, predyspozycje, zamiłowania, potrzeby i aspiracje pracowników w celu lepszego dostosowania pracy do oczekiwań,
zorganizować pracę zapewniając maksimum świadomego uczestnictwa i zaangażowania pracowników,
ustalić wynagrodzenia podstawowe oraz premie jako element płacy zależnej od dodatkowego wkładu pracy i inwencji,
zapewnić zestaw motywatorów pozapłacowych,
korzystnie kształtować stosunki międzyludzkie.
System winien zawierać spójny i logiczny układ środków motywacyjnych odziaływujących na zasadzie wzmocnienia, dających efekt synergetyczny.
Koncepcja systemu zwiększania motywacji pracowników
Wszystkie firmy chcą, aby zatrudnione w nich osoby pracowały z maksymalną wydajnością. Jak przekonać ludzi do realizacji trudnych zadań? Bardzo atrakcyjnym, wręcz darmowym sposobem motywowania jest usunięcie tego, co zakłóca ten proces np. rezygnacja z zbędnych zebrań, nadmiernej kontroli, publicznego krytykowania.
Pracownicy podejmują świadome decyzje o swoim zachowaniu w organizacji, motorem ich działań są osobiste pragnienia. Poznanie indywidualnych potrzeb prowadzi do zrozumienia, jak najlepiej można motywować i nagradzać danego człowieka. Zgodnie z teorią oczekiwań menedżer winien znać, jakie indywidualne oczekiwania mają jego pracownicy. Musi dowiedzieć się, jakie wyniki, cele i nagrody pragnąłby osiągnąć pracownik. Pozyskane informacje należy skonfrontować z możliwościami ich realizacji w organizacji. Pracownik powinien otrzymać informacje, w jaki sposób jest w stanie owe zamierzenia osiągnąć. Jeżeli oczekiwania pracownika są nierealistyczne należy je zmienić i stworzyć takie warunki, aby nowe oczekiwania mogły zostać spełnione.
Biorąc pod uwagę wskazania teorii wzmocnienia, menedżer musi stosować techniki modyfikowania zachowań, w celu skutecznego podnoszenia poziomu efektywności i zadowolenia pracowników. Pozytywne zachowania pracownika np. osiąganie założonych celów, winny być przez menedżerów nagradzane. Warto zwracać uwagę nawet na drobne osiągnięcia swoich podwładnych. Nie należy jednak chwalić za całokształt, bardzo ważne jest by pochwałę dokładnie precyzować. Pożądane jest, kiedy menedżer widząc dobrą pracę pracownika daje wyraz swemu uznaniu, chwaląc go. Taka postawa przełożonego zachęca pracowników do powtarzania tych osiągnięć. Każda pochwała pozytywnie wzmacnia zachowanie polegające na dobrej pracy.
Inną techniką, którą menedżer powinien stosować jest technika unikania. Pracownik musi być przekonany, że spóźnianie się do pracy spotka się z reprymendą, będzie, więc motywowany w celu uniknięcia niemiłych następstw. Najbardziej przydatne w uczeniu unikania jest wykorzystywanie środków perswazji i łagodnej krytyki, stosowanej indywidualnie dla poszczególnych pracowników.
Przez karanie, przełożony może poprawić niewłaściwe zachowania podwładnych. Kara wskazuje danej osobie, czego nie należy robić, a nie, co należy robić.
Z punktu widzenia efektywności i zadowolenia stwierdzono, że najskuteczniejszą techniką modyfikowania zachowań jest pozytywne wzmocnienie. Jednakże pozytywne wzmocnienie należy dostosować do osobistych preferencji pracownika.
Zgodnie z teorią wyznaczania celów, menadżer winien określić pracownikom jasne, konkretne zadania, które powinny charakteryzować się umiarkowanym stopniem trudności. Cele muszą zostać zaakceptowane przez podwładnych by były realizowane. Efekt motywacyjny zostanie zwiększony, jeśli pracownik będzie informował o stopniu realizacji zadań.
Najpoważniejszym wnioskiem wypływającym z teorii sprawiedliwości jest sprawiedliwe traktowanie wszystkich pracowników. Stworzony system premiowania, nagradzania, awansowania będzie motywacyjny, jeżeli będzie postrzegany przez pracowników jako sprawiedliwy. Sprawiedliwość można określić, jako stosunek wysiłków pracownika do uzyskanych przez niego nagród w porównaniu do nagród, przyznanych innym pracownikom za podobne nakłady pracy. W przypadku oceny negatywnej pojawić się może frustracja, którą pracownicy będą starali się rozładować, odpowiednio dostosowując swoje zachowania.
W systemie motywowania pracowników ważną jest płaca. Płaca stanowi podstawową siłę napędową ludzkich działań. System motywowania musi zostać określony w sposób prosty i klarowny oraz w pełni zrozumiały dla pracowników. Powinien być tak zaprojektowany, aby efekty zaangażowania pracowników były przez system wynagradzane. Podwyżki płac, premie i awanse mogą silnie motywować indywidualną efektywność, pod warunkiem skutecznego ich stosowania. Nagroda musi w myśl pracownika, uzasadniać dodatkowy wysiłek potrzebny do zwiększenia efektywności. Powinna być kojarzona z osiągniętym, dodatkowym efektem, aby było wiadomo, dlaczego jest przydzielana.
System musi zaspokajać elementarne potrzeby pracowników zidentyfikowane przez Maslowa, tj. potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa oraz czynniki higieniczne zidentyfikowane przez Herzberga.
Kultura organizacji rozumiana jako wspólne normy, wartości i poglądy jej członków, może podnosić lub obniżać indywidualną efektywność. Bezpośrednie środowisko pracy obejmuje postawy oraz działania kolegów i przełożonych, a także „klimat” jaki tworzą. Liczne badania wykazały, że grupy kolegów w sytuacji roboczej mają ogromny wpływ na motywację i efektywność człowieka. Większość ludzi pragnie przyjaźni oraz uznania ze strony kolegów i zachowuje się zgodnie z normami i wartościami swojej grupy.
System nagradzania musi zapewniać sprawiedliwy rozkład nagród oraz uwzględniać fakt, że różni pracownicy mogą mieć różne potrzeby. W celu ich realizacji mogą być wybierane różne ścieżki zaspokajania potrzeb. Zatem organizacja winna stosować inne, nie tylko finansowe, narzędzia motywowania.
Do pozapłacowych bodźców motywowania pracowników możemy zaliczyć;
kontrolę pracy, pozwalającą pracownikom samodzielnie rozwiązywać zadania,
zapobieganie konfliktom, partnerstwo,
komunikację wewnętrzną, wspomagającą przekazywanie właściwych informacji, usuwającą bariery komunikacyjne pomiędzy przełożonym a podwładnym, wzbudzającą zaufanie,
stosowanie pochwał i wyrażanie uznania,
oceny pracowników,
odpowiednie warunki zdrowotne i socjalne,
programy edukacyjne zaspokajające potrzeby samorealizacji, finansowanie nauki pracownikom.
W nowoczesnych firmach stosowane są kafeteryjne systemy wynagradzania, oferujące możliwości swobodnego wyboru opcji pozapłacowych np.; opłata czesnego za szkołę, dodatkowy urlop, płata za usługi lekarskie, karnet na basen lub kort tenisowy, opłata za kurs językowy, skrócony tydzień pracy, możliwość kupna po obniżonych cenach produktów firmy.
W ramach systemu kafeteryjnego oferowane są także świadczenia dodatkowe np.: samochody służbowe, opłaty za miejsca parkingowe, wakacje, miesięczny abonament na lanch w wybranych restauracjach. Popularne są także podróże motywacyjne do krajów znanych z pięknej przyrody i luksusowych hoteli, na które firma zaprasza wyróżniających się pracowników.
Innym instrumentem zastosowanym przez firmę może być wariantowe rozkłady czasu pracy przez wprowadzenie: skondensowanego tygodnia pracy, zmiennego rozpoczynania i kończenia pracy lub ustalenie ogólnej sumy godzin pracy w danym okresie.
Aby przedstawione instrumenty motywacyjne stały się skutecznymi motywatorami, niezbędne jest przekonanie do stosowania takich bodźców oraz technik motywacyjnych, członków kadry kierowniczej. Menedżerowie są taką grupą pracowników w organizacji, bez której wprowadzenie skutecznego systemu motywacyjnego jest niemożliwe. Wszyscy muszą być przekonani, że organizacja uzyskuje w ten sposób dodatkową szansę, może być sprawniejsza i skuteczniejsza na konkurencyjnym rynku.
Aby menedżer był skuteczny powinien:
poznać własne, silne i słabe strony, zanim rozpocznie próby modyfikowania u pracowników,
czynnie i świadomie motywować podwładnych,
dostrzegać, że pracownicy mają różne motywacje i uzdolnienia,
nagradzać podwładnych, którzy są efektywni, a nie cechującymi się innymi względami,
projektować zadania, aby przedstawiały wyzwania,
podwładni muszą jasno rozumieć, czego się od nich oczekuje,
pielęgnować kulturę organizacji zorientowaną na efektywność,
przebywać blisko podwładnych i zaradzać problemom w miarę ich powstania,
czynnie współdziałać z podwładnymi w zwiększaniu efektywności organizacji.
Przedstawione instrumenty i techniki motywowania wskazują, że menedżerowie muszą być kimś więcej niż tylko nadzorcami egzekwującymi właściwe wykonywanie zadań. Powinni rozumieć potrzeby swoich pracowników. Lekceważąc podwładnych wraz z ich pomysłami i koncepcjami, traci się szansę na usprawnianie procesów pracy. Bardzo ważne jest by menedżerowie posiadali na wysokim poziomie własną motywację. Jeżeli sami nie będą wierzyć w powodzenie danego zadania, nie będą pełni entuzjazmu, trudno będzie motywować do efektywnej pracy innych. Kierownicy winni, dbać o dobre samopoczucie podwładnych, czuwać nad prawidłowym procesem projektowania pracy a także właściwie reagować na zgłaszane uwagi i sugestie. Tylko taka postawa daje szansę organizacji na osiągniecie sukcesu.
Bibliografia:
Astone J. Walken Ch., „Kierowanie”, PWE, Warszawa 1992
Chmiel N. „ Psychologia pracy i organizacji”, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003
Gryfin R. „Podstawy zarządzania organizacjami”, PWN, Warszawa 2000
Łańcucki J. „Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM”, PWN, Poznań 2001
Penc J. „ Motywowanie w zarządzaniu”, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998
Robbins P. „ Zachowania w organizacji”, PWN, Warszawa 1998
2
7