• II. Techniki zarządzania

Wielka różnorodność problemów zarządzania jest powodem, że istnieje wielość technik zarządzania, za pomocą których problemy te można rozwiązywać. Za pomocą technik zarządzania należy rozwiązywać skomplikowane problemy natury psychicznej (np. zagadnienie motywacji), socjologicznej (np. konflikty), ekonomicznej (np. osiąganie zysku) lub organizacyjnej (np. delegowanie uprawnień). Technika zarządzania jest instrumentem pomocnym w rozwiązywaniu konkretnych problemów zarządzania.

Kierownik stosując określony styl kierowania może korzystać z różnych technik wywierania wpływu (przewodzenia) na podległy zespół, czyli technik zarządzania. Technika zarządzania oznacza pewien usystematyzowany zbiór sposobów postępowania (procedurę postępowania) opartych na naukowych zasadach i własnych doświadczeniach, mających na celu skłonienie ich do pożądanych zachowań.

Tabela 1 zawiera przykładowe techniki zarządzania oraz syntetyczny opis efektu, jaki daje konkretna technika w praktycznym jej zastosowaniu.

Tabela 1. Rodzaje technik zarządzania i ich przydatność praktyczna

Lp.	Techniki zarządzania	Podstawowy efekt zastosowania techniki
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.	Alternatywę Cele Delegowanie uprawnień Innowacje Instruowanie Integrację Komunikację Konferencję Rozwiązywanie konfliktów Kontrolę, inspekcję Motywację Zarządzanie ofensywne Partycypację Podstawowe decyzje System Wyjątki Wyniki, rezultaty Wytyczne Zadania	Określenie alternatyw rozwiązań i ocena ich wartości trafności) Zmiana orientacji pracy organizacji (zespołu) ze sposobu na cel Odciążenie przełożonego i wyzwolenie inicjatywy podwładnych Wyzwalanie innowacji organizacyjnych, ekonomicznych, technicznych Zastępowanie więzi służbowych więzami funkcjonalnymi Wyrabianie poczucia przynależności do danej grupy Swobodny dobór informacji potrzebnych do koordynacji i kontroli Wzrost trafności decyzji na podstawie grupowego rozpoznania Umożliwia stosowanie negocjacji i osiągania kompromisu Powoduje określenie sztywnych reguł i łączy się z postępowaniem wg systemu zadań Stwarzanie motywacji przymusowych lub nęcących, kierowanie bodźców na postawy społeczne Stałe udoskonalanie instrumentów planowania i kontroli, wykorzystanie wszystkich posiadanych środków do realizacji celów Podejmowanie przez pracowników decyzji w ustalaniu celów i udział w ich realizacji Ustanowienie dokładnych reguł podejmowania decyzji kolektywnych Ułatwienie pracy i przyspieszanie jej przygotowania Odciążenie kadry przez przekazywanie zadań niekierowniczych na niższe szczeble, koncentracja uwagi na problemach wyjątkowych Egzekwowanie pracy i ocena współpracowników według uzyskanych rezultatów Sztywny podział pracy, czuwanie nad realizacją zadań przez udzielenie wskazówek Dokładne wyznaczenie zadań, pozwalające na lepsze ich zrozumienie i wykonywanie

Źródło: opracowanie własne.

Poniżej przedstawiono krótką charakterystykę wybranych technik zarządzania.

• Technika zarządzania przez wyjątki

Technika zarządzania przez wyjątki zajmuje dość eksponowane miejsce wśród technik i często nazywana jest techniką upraszczającą zadania kierownicze. "Filozofia" tej techniki opiera się na dwóch tezach:

• teza 1. W chwili obecnej nie jest ani możliwe, ani konieczne, aby kierownik posiadał

szczegółowe rozeznanie w całości problematyki podlegającego mu zakresu działania.

• teza 2. Nie wszystkie sprawy mają jednakowe znaczenie i dlatego nie wszystkie wymagają

jednakowej uwagi kierownika.

Realizacja tej techniki w praktyce oznacza, że zarządzanie przez wyjątki umożliwia kierownikowi koncentrowanie się na sprawach najważniejszych oraz takich, które odbiegają od przyjętych norm i wymagają jednostkowego (osobliwego) potraktowania. A więc stosując tę technikę przyjmuje się, że proces zarządzania winien być tak uproszczony, aby kierownik mógł koncentrować się na problemach, które rzeczywiście wymagają jego interwencji.

Technika ta opiera się z jednej strony na kontroli, a z drugiej na informacji. W sytuacji prawidłowego wykonania zadań nie docierają żadne informacje do szczebli kierowniczych od podwładnych. Ich dopływ nastąpi jedynie wtedy, gdy pojawi się odchylenie od zaplanowanego zadania (nieprawidłowość). Kierownik powinien więc otrzymywać skondensowane, streszczone i porównywalne wiadomości, które powinny ujmować wszystkie ważne elementy stanu faktycznego istotne dla zarządzania.

Celem nadrzędnym tej techniki jest uproszczenie procesu zarządzania. Główne warunki niezbędne do praktycznej realizacji tej techniki to:

• lokalizacja podejmowania decyzji na miejscu zdarzenia (tam gdzie występują owe problemy) Występuje lepsza znajomość zagadnień przez te osoby, które się zajmują tymi problemami na co dzień. Istotne znaczenie ma wzrost samodzielnoœci wyzwalający inicjatywę i innowacyjność. Możliwość samodzielnego podejmowania decyzji łączona jest ściśle z wysoką odpowiedzialnością. Delegowanie kompetencji decyzyjnych wyzwala wiele pozytywnych zachowań, mobilizując wszystkie siły duchowe organizacji do współpracy.

• określenie szczegółowych zadań i kompetencji kierowników,

Przekazywaniu kompetencji musi towarzyszyć proces polegający na szczegółowym

określeniu zadań i uprawnień kierowniczych. Zadania, uprawnienia i odpowiedzialność winny

być określone nie tylko szczegółowo, ale i precyzyjnie.

- ustalenie granic tolerancji.

Granice te określają "obszar" samodzielnych decyzji kierownika, któremu takie kompetencje

przyznano. Samodzielność taka kończy się w momencie przekroczenia określonej bariery

(np. nieterminowego i niewłaściwego podejmowania decyzji).

Pojawia się wówczas tzw. sytuacja wyjątkowa i następuje przekazanie informacji do przełożonego (stwierdzenie odchyleń i podjęcie działań korekcyjnych).

Ingerencja zwierzchnika winna mieć na uwadze następujące cele:

• poprawę efektywności działania, tak aby była pełna zgodność planu z realizacją, albo

• pełniejsze wykorzystanie zarysowujących się nowych możliwości.

Aktywność przełożonego wzrasta więc w momencie pojawienia się sytuacji wyjątkowej. Poza tą sytuacją kierownik, powinien sprawować funkcje kontrolne przestrzegając następujących ustaleń:

- każdy przełożony kontroluje bezpośrednio podlegający mu zakres działania,

- przełożony zobowiązany jest do prowadzenia kontroli,

- aktywność kierownika wzrasta w momencie podjęcia czynności kontrolnych,

- nie wolno przekazywać funkcji kontrolnych osobom trzecim.

- kontrola winna być efektywna,

- każde stanowisko kierownicze posiadać powinno konkretnie wydzielony zakres kontrolny.

Należy dokładnie określić tzw. sytuacje wyjątkowe w sposób jednoznaczny.

Przełożony winien wykonywać tylko to czego nie potrafią wykonać pracownicy mu podlegający.

Za pomocą tej techniki nie jest możliwe ujęcie wszystkich elementów wpływających na proces kierowania organizacją. Dlatego występuje ona często w połączeniu z innymi technikami np.

• Zarządzanie przez określenie celów

Wprowadzenie w życie tej techniki wymaga określenia podziału pracy w organizacji do stanowiska pracy włącznie. Oznacza to, że należy zbadać i dostosować strukturę organizacyjną do wymogów tej techniki. Warunkiem zastosowania tej techniki jest nie tylko dobre zrozumienie przez wszystkich pracowników, ale i stworzenie im możliwości uczestnictwa w opracowaniu poszczególnych jej komponentów.

Technika zarządzania przez wyjątki posiada szereg zalet m.in.:

• oszczędza czas kierownictwa niezbędny do koncentracji nad problemami odmiennymi od przyjętych standardów,

• stwarza konieczność podejmowania decyzji zrutynizowanych przez podwładnych,

• inspiruje do delegowania zadań, uprawnień i odpowiedzialności,

- pozwala zidentyfikować problemy krytyczne i przewidzieć ich rozwiązanie,

• umożliwia wymianę informacji między różnorodnymi jednostkami organizacji.

Wady:

• kadra kierownicza nie zawsze posiada umiejętności przekazywania kompetencji na szczeble

niższe. Ten niedostatek wynikać może z braku precyzyjnego określenia podziału na zadania

kierownicze i niekierownicze. Istnieje tutaj duża dowolność.

• druga uwaga dotyczy związku między wzrostem samodzielności do podejmowania decyzji a

wzrostem efektywności działania. Samodzielność ta zależy od zakreślonego obszaru

tolerancji. Może on być tak ustalony, że swoboda podwładnego będzie pozorna.

• w zarządzaniu przez wyjątki istnieje wymóg złożenia meldunku w wypadku zaistnienia sytuacji wyjątkowej (odchylenia negatywne).Powoduje to osłabienie motywacji pozytywnych gdyż zajmują się wtedy pracownicy koncentracją na likwidacji zjawisk negatywnych, przy jednoczesnym zaniedbywaniu innych działań. Skupia się uwagę na usuwaniu negatywów poprzez zastosowanie kar. Ta technika kojarzy się więc ze stylem dyrektywnym stwarzającym sytuacje bardziej przymusowe niż nęcące. zachodzi więc sprzeczność między postulatem delegowania kompetencji i wzrostem, samodzielności a motywacją skłaniającą do unikania tej samodzielności. Brak sytuacji wyjątkowych stwarza poczucie niepewności u kadry kierowniczej, z naturalną tendencją do jej likwidacji, albo poprzez wyszukiwanie sytuacji kwalifikujących się jako wyjątkowe, bądź poprzez ingerencję w czynności podwładnych. Technika ta uwzględnia w swych regułach organizacyjnych tylko informacje o charakterze hierarchicznym, wykluczając poziom kontaktu na tym samym szczeblu. Występuje brak kooperacji i wspólnego rozwiązywania problemów.

Zarządzanie przez delegowanie uprawnień

Sprawne zarządzanie to sztuka osiągania przez kierownika celów przy pomocy ludzi, którymi kieruje. Jednym ze składników tak rozumianego zarządzania jest delegowanie uprawnień na rzecz podwładnych.

Przez delegowanie należy rozumieć przydzielenie komuś innemu formalnej władzy, odpowiedzialności oraz środków niezbędnych do wykonywania określonych czynności. Znaczenie tego zagadnienia sprawiło, że wielu specjalistów z dziedziny organizacji i zarządzania uznało delegowanie uprawnień za swoistą technikę zarządzania.

Rosnąca złożoność działalności współczesnych przedsiębiorstw zwiększa zakres i „głębię” obowiązków menedżerów czy kierowników, co stopniowo wymusza delegowanie uprawnień na niższe szczeble zarządzania.

Skuteczne zarządzanie przez delegowanie uprawnień wymaga rozważenia następujących kwestii:

• jakie uprawnienia można delegować (zakres delegowania uprawnień)?

• komu można je przekazać?

• jaki jest zakres odpowiedzialności delegującego uprawnienia i przyjmującego uprawnienia?

Delegować należy przede wszystkim zadania oraz kompetencje rutynowe i operatywne, ale nie zadania strategiczne.

Delegowanie uprawnień ściśle wiąże się z procesem decentralizacji władzy, ponieważ delegacja jest wyrazem przekazywania władzy na niższe szczeble zarządzania. Procesy te są jednak przydatne tylko w takim stopniu, w jakim przyczyniają się do poprawy sprawności zarządzania. Tak więc delegowanie ma swoje racjonalne granice i trzeba je praktycznie określić, chociaż nie jest to wcale łatwe.

Istnieje w tym względzie generalna zasada głosząca, że:

Im większa, bardziej złożona i szybciej rozwijająca się organizacja, tym stopień delegacji uprawnień i decentralizacji władzy powinien być większy.

Kolejny problem warunkujący skuteczność delegowania uprawnień związany jest z wyborem pracownika, któremu można przekazać uprawnienia. Musi to być pracownik kompetentny, posiadający niezbędne umiejętności i wiedzę.

Kierownik musi być przekonany, że pracownik „obdarowany” uprawnieniami jest przygotowany do ponoszenia większej odpowiedzialności i podoła zwiększonym obowiązkom w tym zakresie.

Deleguj obowiązki i kompetencje konkretnym pracownikom, a nie zespołom, bo grupy nie da się rozliczyć z odpowiedzialności. Mówi o tym znane, polskie przysłowie, że „gdzie wszyscy odpowiadają, tam nikt nie odpowiada”.

Ostatnia najbardziej złożona kwestia dotyczy problemu podziału odpowiedzialności. Zawiera się ona w pytaniu:

Czy wraz z delegowaniem uprawnień kierownik przestaje być odpowiedzialny za wykonanie przekazanych zadań?

Teoretycznie można wyróżnić trzy możliwości, a mianowicie:

1. Wraz z delegowaniem uprawnień, delegowana jest także cała odpowiedzialność za decyzje podejmowane na niższym szczeblu zarządzania (w takim przypadku kierownicy chętnie i szybko pozbywaliby się wszystkich swoich kompetencji decyzyjnych).

2. Wraz z delegowaniem kompetencji w dół cała odpowiedzialność za decyzje podejmowane przez podwładnych nadal spoczywa na zwierzchnikach (zahamowałoby to całkowicie proces delegowania uprawnień).

3. Odpowiedzialność za delegowane uprawnienia ulega podziałowi między przełożonego i podwładnego (podwójna odpowiedzialność).

Spośród rozważanych możliwości za najwłaściwsze uważa się trzecie rozwiązanie. Kierownicy ponoszą odpowiedzialność nie tylko za swoją własną pracę, ale i za działalność podwładnych.

Delegowanie uprawnień prowadzi do podziału odpowiedzialności między kierownika i podwładnego (podwójna odpowiedzialność). Jest to jednak w każdym przypadku inna odpowiedzialność (odpowiedzialność za co innego).

Dylemat dotyczy sposobu podziału odpowiedzialności między przełożonego (delegującego) i podwładnego - przyjmującego kompetencje.

W sytuacji niewłaściwego wykorzystania swoich kompetencji przez podwładnego, któremu delegowano uprawnienia, odpowiedzialność przełożonego dotyczy zawsze:

1. zakresu przekazanych na piśmie uprawnień (czy wolno mu było delegować dane uprawnienia),

2. wyboru osoby (czy wybór podwładnego był uzasadniony poziomem jego kwalifikacji, wiedzy itp.),

3. sprawowania funkcji nadzoru i kontroli (czy nadzór i kontrola były skuteczne i pozwoliły odpowiednio wcześnie korygować błędy podwładnych).

Istnieje generalna zasada zarządzania, sugerująca aby wszelkie uprawnienia do podejmowania decyzji lokalizować na możliwie najniższych, a jednocześnie kompetentnych szczeblach władzy. W szczególności wszelkie decyzje operacyjne powinny być podejmowane na stanowiskach kierowniczych bezpośrednio nadzorujących jednostki organizacyjne odpowiedzialne za ich realizację. Tam bowiem znajdują się kierownicy najbardziej kompetentni i najlepiej poinformowani o zaistniałej sytuacji i problemach jakie należy rozwiązać.

Aby skuteczne posługiwać się techniką zarządzanie przez delegowanie uprawnień konieczne jest stworzenie odpowiednich warunków sprzyjających jej stosowaniu w całej organizacji.

Do warunków tych należy zaliczyć:

• przestrzeganie w racjonalnych granicach zasady „prawa błędów” popełnianych w dobrej wierze (odpowiedzią na błędy podwładnych nie może być rezygnowanie z delegowania uprawnień, ale wyjaśnianie, instruowanie i szkolenie podwładnych),

• przestrzeganie w strukturze organizacyjnej zasady jedności rozkazodawstwa (każda osoba podlega jednemu kierownikowi),

• określenie racjonalnych granic nadzoru i rozpiętości kierowania, przy wyznaczaniu obszaru delegowania uprawnień,

• doskonalenie procesów komunikowania pomiędzy kierownikami, a podwładnymi, które zwiększają wzajemne zrozumienie, a przez to skuteczność delegowania władzy na niższe szczeble hierarchii organizacyjnej,

• precyzyjne określenie, każdorazowo w formie pisemnej, zakresu delegowanych uprawnień oraz związanej z tym odpowiedzialności,

• stosowanie zasady stopniowego zwiększania zakresu delegowanych uprawnień oraz śledzenia rezultatów osiąganych przez podwładnych,

• stworzenie właściwego klimatu oraz kultury organizacyjnej.

W zarządzaniu przez delegowanie uprawnień obowiązują następujące etapy postępowania:

1. Uświadomienie potrzeby delegowania uprawnień (każdy kierownik powinien być przekonany o potrzebie przekazywania uprawnień swoim podwładnym).

2. Analiza realizowanych zadań i uprawnień oraz decyzja, które kompetencje mogą być delegowane już dziś, a które w przyszłości (ustalenie zakresu delegacji i priorytetów).

3. Skalkulowanie kosztów i korzyści wpływających z planowego delegowania uprawnień oraz oszacowanie ryzyka niepowodzenia i błędów decyzyjnych.

4. Wybór pracownika, któremu mogą być przekazane nowe obowiązki i uprawnienia oraz analiza jego dotychczasowego obciążenia pracą, a także psychiczne przygotowanie podwładnego do zwiększonych obowiązków i kompetencji.

5. Przygotowanie na piśmie i przekazanie nowych zadań i uprawnień oraz określenie zakresu odpowiedzialności, a także przekazanie wszelkich niezbędnych informacji dotyczących sposobu wykonania powierzonych zadań.

6. Ustalenie z podwładnym formy informowania zwierzchnika o sposobach realizacji przyjętych zadań i kompetencji oraz zakresu swobody działania.

7. Rozważanie możliwości form dowartościowania i nagradzania podwładnych z tytułu prawidłowego wywiązywania się z przejętych obowiązków.

Zadania oraz obowiązki do wykonania na danym stanowisku muszą stanowić punkt wyjścia do delegowania oraz wynikać z celów i struktury organizacyjnej firmy. Uprawnienia do rozporządzania zasobami, które są zaangażowane w realizację zadań, muszą być skorelowane w odpowiedniej relacji do całego zakresu zadań. Odpowiedzialność za właściwe wykonanie zadań i obowiązków mus ibyć adekwatna do przyjętych zobowiązań (żądań) i uprawnień.

Jednym z najpoważniejszych problemów w procesie delegowania uprawnień jest określenie skali i zakresu przekazywanej władzy. Zjawisko to obrazuje przedstawiony poniżej zestaw stopniowo rozszerzających się możliwości i sposobów delegowania uprawnień na rzecz podwładnych.

Stopnie delegowania uprawnień:

1. Proszę zapoznać się z problemem. Proszę mi zreferować wszystkie fakty, a ja sam zdecyduję co należy zrobić.

2. Proszę przedstawić mi wszystkie możliwe decyzje i argumenty przemawiające za i przeciw. Ja zdecyduję co wybrać.

3. Proszę zaproponować do mojej aprobaty najlepszy Pani/a zdaniem kierunek działania.

4. Proszę mi powiedzieć, co Pani/Pan zamierza zrobić. Proszę jednak wstrzymać się z działaniem do czasu uzyskania mojej zgody.

5. Proszę działać i powiadomić mnie o wynikach.

6. Proszę działać i porozumieć się ze mną tylko wtedy, gdy Pani/a działanie będzie nieskuteczne.

7. Proszę działać, nie ma potrzeby dalszego porozumienia się ze mną w tej sprawie.

Jak każda technika, również i zarządzanie przez delegowanie uprawnień ma swoje zalety i słabości.

Do ważniejszych zalet ZPD zaliczyć można:

• odciążenie przełożonych zwłaszcza od wykonywania działań rutynowych i powtarzalnych na rzecz rozwiązywania problemów strategicznych, a także ewentualnego przejmowania zwiększonych obowiązków od kierowników wyższego szczebla,

• oszczędza czas kierownika, który może przeznaczyć na planowanie strategiczne, myślenie koncepcyjne, rozwiązywanie złożonych problemów itp.

• poprawę jakości podejmowanych decyzji (decyzje podejmowane są przez osoby kompetentne, zajmujące stanowiska usytuowane bliżej procesów realizacyjnych),

• przyspieszenie procesu podejmowania decyzji (eliminuje się czas, który poprzednio pochłaniały uzgodnienia pomiędzy kierownikiem, a podwładnym),

• wzbogacenie pracy oraz uaktywnienie i stworzenie możliwości rozwoju podwładnych (podwyższenie ich umiejętności, wzmocnienie pewności siebie i skłonności do przejmowania inicjatywy),

• bardziej racjonalny, równomierny rozkład kompetencji i odpowiedzialności na poszczególnych szczeblach struktury organizacyjnej,

• sprzyja rozwojowi kadr w zakresie fachowości (tworzy szanse programowego rozwoju pracowników, powoduje zwiększenie możliwości sprawdzania się w niektórych sytuacjach i przyspiesza rozwój osobisty w różnych obszarach fachowości),

• sprzyja obiektywizacji oceny (tworzy możliwość obiektywnej oceny przez kierownika realizowanych zadań z uzyskiwanymi wynikami przez podwładnego, pomaga wykrywać powstałe odchylenia).

Do słabości techniki ZPD można zaliczyć:

• zbiurokratyzowanie organizacji,

• nadmierną stabilizację rozwiązań strukturalnych (wynikającą z faktu delegowania uprawnień w formie pisemnej),

• obniżenie efektywności wykonawstwa, w przypadku gdy podwładnemu postawiono zadanie, nie delegując mu jednocześnie właściwych uprawnień decyzyjnych albo nie czyniąc go w wystarczającym stopniu odpowiedzialnym za uzyskane wyniki,

• potencjalną konfliktogenność wynikającą z niechęci delegowania uprawnień przez kierowników oraz niechęci do jej przejmowania przez podwładnych.

Delegowanie uprawnień decyzyjnych w praktyce napotyka na wiele barier i przeszkód. Ogół przeszkód utrudniających proces skutecznego delegowania kompetencji można podzielić na trzy grupy:

1. związane z kierownikiem,

2. związane z podwładnymi,

3. wynikające z przyczyn zewnętrznych.

Ad.1. Bariery w delegowaniu uprawnień związane z samymi kierującymi mogą być spowodowane rozmaitymi przyczynami, przykładowo są to:

• niedostateczne umiejętności kierownicze (brak wiedzy menedżerskiej dotyczącej delegowania uprawnień, nieumiejętność wyznaczania własnych priorytetów i skali ważności realizowanych zadań),

• niechęć do delegowania uprawnień (wynikająca z braku wiary w kwalifikacje podwładnych, z obawy przed ich nielojalnością, z przekonania o tym, że jest się osobą „nie do zastąpienia”),

• preferowany autokratyczny styl kierowania,

• poczucie zagrożenia (obawa przed utratą władzy, prestiżu).

Ad. 2. Druga grupa przeszkód utrudniających wdrażanie zarządzania przez delegowanie uprawnień może być związana z samymi podwładnymi. Może ona wynikać w szczególności z:

• niechęci do podejmowania przez podwładnych dodatkowych obowiązków i kompetencji,

• braku poczucia bezpieczeństwa (strach przed odpowiedzialnością, podejmowaniem ryzyka, możliwością porażki).

Ad. 3. Trzecia grupa barier skutecznego delegowania uprawnień może tkwić w warunkach zewnętrznych, takich jak dominujący danym przedsiębiorstwie autokratyczny styl kierowania, centralizacja władzy, niska kultura organizacyjna, brak nawyków i tradycji w delegowaniu kompetencji itp.

KONSPEKT DO WYKŁADÓW Z PRZEDMIOTU

„METODY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA”

Konspekt został opracowany przez prowadzącą wykład dr Jolantę Walas-Trębacz

7

---