Zarządzanie przez konflikty jest jedną z metod oddziaływania na członków przez kierownictwo organizacji wszelkimi środkami przeciwdziałającymi niskiej aktywności i apatii w celu wywołania inicjatywy działania i wyzwolenia twórczego procesu rozwiązywania problemów. Według najnowszych metod zarządzania rozumienie rozwoju organizacji odrzuca mit o stabilności organizacji i skłania się do tezy, że jakakolwiek statyczność nie jest w ogóle możliwa. Wewnętrzne warunki potencjałów cząstkowych w organizacji jak i dynamicznie zmieniające się potencjały otoczenia, wymuszają na zarządzających organizacją przystosowanie jej do zmieniających się warunków. Sytuacja ta wymaga akceptacji przez management założenia o organizacji samouczącej się, niezwykle dynamicznej, gotowej w każdym momencie do wprowadzania zmian organizacyjnych. Dominujące we współczesnej literaturze poglądy na temat zarządzania potwierdzają, że zarządzać organizacją, to de facto zarządzać zmianami.
Zarządzanie przez konflikty koresponduje zatem z innymi technikami stymulującymi zmiany, jakkolwiek mogą one mieć różny charakter, dotyczyć różnej skali i przebiegać na innych poziomach zarządzania. Podstawową słabością zbiurokratyzowanych systemów zarządzania jest nieumiejętność godzenia doświadczeń i wyników osiągniętych w przeszłości i odniesienie ich do przewidywania przyszłości. Każda firma szukając swojej wymarzonej niszy rynkowej podświadomie dąży do osiągnięcia stabilizacji. Taki sposób postrzegania rzeczywistości prowadzi nieuchronnie do sprzeczności oraz do powstawania konfliktów. Zgodnie ze współczesnymi teoriami zarządzania nie ma potencjalnie lepszej drogi do rozwoju organizacji, jak przechodzenie przez kolejne etapy przeżywania i rozwiązywania konfliktów. Ekonometryczne sposoby odwzorowania przeszłości zawodzą, zwielokrotniają się nieprzewidywalne warunki działania, w związku z czym napięcie powstające w sposobach myślenia autonomicznych członków organizacji, a związane z różnymi punktami widzenia rozwiązywania problemów, prowadzą w bezpośredniej linii do pojawiania się konfliktów. Trzeba także wyraziście zaznaczyć, iż współczesne zarządzanie przez konflikty stoi w pewnym sensie na rozdrożu. Z jednej strony w dalszym ciągu hołduje newtonowskiej koncepcji myślenia liniowego, trwając przy częściowym poznawaniu zjawisk i odnoszeniu ich poznania do całości, a z drugiej strony próbuje zerwać z mechanicznym podejściem do zarządzania i bliskiej mu koncepcji „organizacji jako gry” oraz nawiązać do nowoczesnych zasad organizacji uczącej się, wśród których do najistotniejszych zaliczamy:
- współpraca na miejsce współzawodnictwa
- edukacja jako proces dynamiczny i rozwojowy, a nie bierne powiększanie zasobu wiadomości
- inteligencję można kształtować, a nie jest ona stałym określonym zasobem
- umiejętność łączenia jest bardziej ceniona od umiejętności dokonywania podziałów
- promowanie spójnej dla organizacji wielorakiej odmienności i indywidualności
- zarzucenie sztywnego trzymania się reguł na rzecz pewnego rodzaju nieokreśloności
- próbowanie, eksperymentowanie i popełnianie błędów jest ważniejsze od stabilności, planowania i systematyzowania
W związku z powyższym, założenia teoretyczne metody zarządzania przez konflikty należy rozumieć bardziej w duchu szkoły myślenia liniowego, charakterystycznego dla modernizmu w zarządzaniu aniżeli stojącymi z nimi w sprzeczności w wielu punktach zasadami organizacji nowoczesnej. Założenia teoretyczne zarządzania przez konflikty mówią że:
- konflikt i zmiana w organizacji są nieuniknione i jednocześnie stanowią siły motoryczne rozwoju organizacji i niosą postęp
- wdrażając tą metodę należy wprowadzić zasadę wielokrotnego podporządkowania podwładnych kierownikom. Każdy pracownik ma nie tylko jednego przełożonego, lecz dwóch i więcej. Za wadę takiego systemu uważano zbyt dużą jego podatność do generowania konfliktów. Jednakże system ten pozwala na wczesne ujawnianie konfliktów.
- cele uczestników organizacji są różne, bez wspólnego mianownika
- organizacja jest sztucznym tworem społecznym, który tworzą autonomiczni uczestnicy, wykorzystując zasoby i tworząc strategię
- konflikt w różnym stopniu przyczynia się do efektywności organizacji lub jej szkodzi
- zadaniem kierownictwa jest pokierowanie konfliktem i jego rozwiązanie w sposób prowadzący do optymalnej efektywności organizacji
- optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktu na umiarkowanym poziomie.
Wyróżniamy również różne rodzaje konfliktów między innymi:
- wewnętrzny konflikt danej osoby (konflikt introwertyczny)
- konflikt między grupami
- konflikt między jednostką a grupą
- konflikt między pojedynczymi osobami
- konflikt między organizacjami (spółkami)
- źle pojmowana konkurencja (walka, przeszkadzanie drugiej stronie w osiągnięciu celu)
Różne są również ich przyczyny, możemy wyróżnić następujące:
- wadliwa koordynacja zespołami projektowymi (komórkami organizacyjnymi), różnice celów (indywidualnych, grupowych, instytucjonalnych)
- słabości w koordynacji poziomej między równorzędnymi komórkami organizacyjnymi (realizującymi inne podcele)
- niesprawiedliwe dzielenie zasobów
- zderzenie przeciwstawnych osobowości i temperamentów
- różnice w interpretacji przydzielania awansów, nagród i innych bodźców motywujących do działania
- różnice wartości i światopoglądów
- niejasna odpowiedzialność
- różnice w płci, wieku, wykształceniu, płacy, cechach, osiągnięciach itp.
Zarządzanie przez konflikty możemy podzielić na trzy podstawowe fazy:
1) pobudzanie konfliktu (stymulowanie)
2) ograniczanie (redukowanie) konfliktu
3) konstruktywne rozwiązywanie konfliktu
Ad. 1) Pobudzanie konfliktu jest to świadome doprowadzenie przez kierownika do sytuacji konfliktowej pomiędzy członkami podlegającego mu zespołu. Ma to na celu wzbudzenie konkurencji i wytworzenie atmosfery większego zaangażowania w rozwiązanie problemów. Podejście takie zakłada przezwyciężanie stagnacji, apatii a czasami niskiej satysfakcji z wykonywanej pracy. Niebezpieczeństwem, z którym należy się liczyć jest utrata kontroli nad samoistnym i żywiołowym rozwojem konfliktu, który może wymknąć się poza granice danej komórki organizacyjnej. Najczęściej spotykane sposoby stymulowania konfliktu:
- wprowadzenie nonkonformistów do zespołu o asertywnym sposobie komunikowania się
- wprowadzenie ludzi z zewnątrz wolnych od uprzedzeń, wyznających odmienne wartości i normy
- prowokacje słowne - formalne i nieformalne (pomówienia, uogólnienia, nie przekazywanie informacji zwrotnych, styl nakazów, nie oddzielanie spraw ważnych od mniej istotnych)
- zmiana struktury organizacyjnej
- „cięcie głów” - nieakceptowane zmiany na kierowniczych stanowiskach
- wprowadzanie premii, dodatków finansowych (konkurencja)
Ad. 2) Ograniczanie konfliktu to metoda możliwa do zastosowania w sytuacji, kiedy konflikt powstał samoistnie bez świadomego udziału kierownictwa lub w sytuacji szóstego etapu zarządzania konfliktem .Wśród najbardziej znanych metod ograniczania konfliktu wymienia się:
- zmęczenie konfliktem i odstąpienie od przedmiotu sporu
- dominacja (jednostki, koalicji lub większości) - wywieranie presji na zakończenie i rozwiązanie konfliktu
- dymisja osoby ulokowanej w ogniwie łańcucha konfliktu
- unikanie rozwiązania z nadzieją, że konflikt obumrze samoistnie, jednak tylko do pożądanego optimum
- odwołanie się do autorytetu (niezależny ekspert, arbitraż, do Boga, idei, prawo, przepisy, humanizm itp.)
- przekupienie
Ad. 3) Konstruktywne rozwiązywanie konfliktu zmierza do uzgodnienia celów stron oraz do znalezienia takiego rozwiązania, które będzie satysfakcjonować strony prowadzące spór. Metoda ta rezygnuje z nieprzejednanego upierania się i trwania niezłomnie przy raz z góry ustalonym stanowisku, lecz zakłada zbliżanie stanowisk obu stron. Istotą rozwiązywania konfliktu w ten sposób jest założenie, że zarówno jedna, jak i druga strona sporu będzie musiała zrezygnować z części wysuwanych żądań. Efektem tak łagodzonego konfliktu jest zwykle kompromis. Dojście do kompromisu umożliwiają negocjacje, które z kolei można podzielić ze względu na sposób ich prowadzenia na:
- styl twardy (rywalizacyjny)
- styl rzeczowy
- styl miękki
Styl prowadzenia negocjacji może wynikać z predyspozycji osobowościowych lub świadomego wyboru, opartego na założeniu, że określony sposób działania jest w danej sytuacji najbardziej odpowiedni. Można przyjąć, że w tym drugim przypadku, podobnie jak w rozwiązywaniu konfliktów organizacyjnych, świadomie wybrany i stosowany styl jest strategią lub taktyką. Warto jednocześnie dodać, że przy rozwiązywaniu konfliktów ludzie stosują tzw. style dominujące i style trzymane w zanadrzu. Styl dominujący to preferowany styl poznawczy. Odzwierciedla on nastawienie danej osoby do konfliktu oraz najczęściej wybierany przez nią sposób zachowania determinowany jej potrzebami, zdolnościami i percepcją. Styl trzymany w zanadrzu jest natomiast zamierzoną strategią, nabytą w drodze doświadczeń lub szkoleń i stosowaną wtedy, gdy „styl dominujący” okaże się mało skuteczny w rozwiązywaniu danej sytuacji konfliktowej.
Na podstawie literatury wyróżnić można pięć głównych stylów negocjowania:
Dominację
Dostosowywania się
Unikania
Kompromis
Integratywne negocjacje
Ad.1) Dominację - charakteryzuje się ona dążeniem do zrealizowania własnych interesów kosztem niezaspokojenia potrzeb drugiej strony.
Styl ten związany jest z przekonaniem, że negocjacje można porównać do sporów dotyczących podzielenia tortu zwiększenie porcji przeznaczonej dla jednego z konsumentów równoznaczne jest ze zmniejszeniem części pozostałej dla innych.
W tego rodzaju sporach najwięcej zazwyczaj uzyskuje ten, kto jest, bądź wydaje się być najsilniejszym.
Stąd też podstawą dominacji jest siła negocjacyjna decydująca o wygranej. Fakt ten sprawia, że taki właśnie sposób negocjowania preferowany jest głównie przez tych, którzy mają przewagę nad innymi i wykazują skłonności do rywalizacji.
Druga strona postrzegana jest przez zwolenników stylu dominującego jako rywal, a w skrajnych przypadkach jako wróg, którego należy pokonać lub zwalczyć. Stosunek do niej jest przez to nacechowany nieufnością, podejrzliwością, a nawet agresją.
Postawa taka skłania do stosowania odpowiednich technik i chwytów negocjacyjnych. Obejmują one między innymi stawianie wygórowanych żądań, wymuszanie jednostronnych ustępstw, odrzucanie propozycji, wzmacnianie i usztywnianie swojego stanowiska, a jednocześnie dążenie do wykrycia słabych stron przeciwnika i wykorzystania ich w walce o zdobycie pozycji dominującej, maskowanie prawdziwych celów i intencji, wprowadzanie w błąd, ukrywanie posiadanych przez siebie informacji i zarazem żądanie od drugiej strony ujawnienia tych danych, którymi ona dysponuje, stawianie serii pytań i udzielanie zdawkowych odpowiedzi, stosowanie niedomówień i zawiłych sformułowań, budowanie napięcia, przesadne demonstrowanie własnych stanów emocjonalnych, odwoływanie się do gróźb, wykorzystywanie argumentów atakujących, obraźliwych, mylnych i nie związanych z omawianą sprawą, a także przeciąganie negocjacji i ewentualne zmniejszanie liczby możliwych sposobów rozwiązania sytuacji.
Styl dominacyjny jest stylem twardym, co oznacza, że:
- uczestnicy są przeciwnikami
- celem jest zwycięstwo
- żądanie ustępstw jako warunku stosunków wzajemnych
- bycie twardym w stosunku do ludzi i problemu
- brak zaufania do innych
- „okopaniem” się na swoim stanowisku
- stosowaniu gróźb
- wprowadzanie w błąd, co do dolnej granicy porozumienia
- żądanie jednostronnych korzyści jako warunku zawarcia porozumienia
- poszukiwanie tylko jednego rozwiązania - tego, które ty akceptujesz.
- upieranie się przy swoim stanowisku
- usilne staranie się, by wygrać walkę woli.
- wywieranie presji
Styl dominacyjny obejmuje, więc między innymi blefowanie, wywieranie presji pozycyjnej i stosowanie manipulacji psychologicznych. Mimo to nie może on być utożsamiany z jednostronnym dyktowaniem warunków. Istotą negocjowania jest dążenie do osiągnięcia porozumienia w sytuacji, gdy ma miejsce nie tylko postrzeganie konfliktu lecz także, gdy istnieje wzajemna zależność stron. Wzajemna zależność opiera się na przekonaniu negocjatorów, że porozumienie zapewni im większe korzyści niż działanie niezależne i polega na ograniczeniu swobody poczynań jednego z nich przez zachowania drugiego. Tak więc posiadanie nawet znacznej przewagi oraz bezwzględne dążenie do jej spożytkowania w celu osiągnięcia jednostronnych korzyści nie może wiązać się z całkowitym nieliczeniem się z potrzebami drugiej strony. Innymi słowy, w negocjacjach, nawet ten, kto ma bardzo silną pozycję, musi przynajmniej w niewielkim stopniu uwzględniać interesy słabszego, jeśli oczywiście chce zawrzeć z nim umowę. Dominacja umożliwia niekiedy osiągnięcie doraźnych korzyści, lecz negocjowanie oparte na niej, siłą rzeczy, może być stosowane jedynie w niektórych sytuacjach. Można bowiem bezkarnie wykorzystać swą przewagę w danych negocjacjach, jeżeli jest się pewnym, że w kolejnych również będzie się górą, bądź kiedy zakłada się, że kolejnych negocjacji nie będzie w ogóle. Należy jednak pamiętać, że stosowanie stylu dominacyjnego niejednokrotnie wiąże się z negatywnymi konsekwencjami nawet wtedy, gdy można oczekiwać, że któryś z obu tych warunków będzie w przyszłości spełniony.
Ad. 2) Dostosowywania się - jego istotą jest świadoma rezygnacja z zaspokojenia własnych potrzeb po to, aby zrealizować interesy drugiej strony i utrzymać z nią dobre stosunki. Jest przeciwieństwem dominacji. Negocjatorzy preferujący ten styl często postrzegają drugą stronę jako przyjaciela, z którym można, a nawet trzeba żyć w zgodzie. W trakcie prowadzonych rozmów dążą oni do osiągnięcia porozumienia w atmosferze przyjaźni, sympatii i wzajemnego zaufania między stronami. Zwolennicy dostosowywania się starają się w związku z tym postępować uprzejmie i taktownie nie okazując lekceważenia czy przewagi. Ponadto są gotowi do czynienia ustępstw w imię utrzymania przyjaznej atmosfery i zawarcia umowy, składają oferty w sposób uprzejmy i elastyczny, szybko i łatwo modyfikują swoje stanowiska, są skłonni do ujawniania posiadanych przez siebie informacji, ufają drugiej stronie, niejednokrotnie bezkrytycznie akceptują jej propozycje, a także często ulegają wywieranej przez nią presji. Dostosowywanie się jest miękkim stylem negocjowania. Jego skrócona charakterystyka przedstawia się następująco:
- uczestnicy są przyjaciółmi
- celem jest porozumienie
- ustępowanie, aby pielęgnować wzajemne stosunki
- bycie miękkim w stosunku do ludzi i problemu
- zaufanie do innych
- łatwa zmiana stanowiska
- składanie ofert
- odkrycie dolnej granicy porozumienia (minimum tego, co można zaakceptować)
- akceptacja jednostronnej straty w imię osiągnięcia porozumienia
- poszukiwanie jednego rozwiązania - takiego, które oni zaakceptują
- upieranie się przy porozumieniu
- staranie się unikania walki woli
- poddawanie się presji
Charakter dostosowywania się sprawia, że styl ten stosowany jest głównie w negocjacjach rodzinnych przyjacielskich. W innych sytuacjach, a zwłaszcza w zetknięciu ze stylem dominacji, dostosowywanie się zazwyczaj jest nieskuteczne i naraża miękkiego negocjatora na poważne straty. Są one niekiedy większe niż te, które były zaplanowane w związku ze świadomą rezygnacją z zaspokojenia własnych potrzeb. Ponadto straty te są nie tylko wymierne, lecz często obejmują również koszty psychiczne, poczucie niższości. Zazwyczaj prowadzi to do chęci wzięcia odwetu, co z kolei w pewnym stopniu może zaważyć na procesie realizacji podpisanego porozumienia, a także na przyjęciu odpowiedniej postawy w przyszłych pertraktacjach.
Warto, więc pamiętać o pięknej zasadzie, która głosi: „Im łatwiej wygrywam sam, tym łatwiej pozwalam wygrać innym. Im łatwiej pozwalam wygrać innym, tym łatwiej wygrywam sam. Dlatego wygrywam łatwiej”. Zawężone traktowanie tej zasady, sprowadzone do chęci zrealizowania interesów jedynie drugiej strony w celu utrzymania z nią dobrych stosunków, czasami bywa okupione zbyt wysoką ceną.
Zauważono również, że dostosowywanie się, z jednej strony, w myśl teorii wzmocnienia najprawdopodobniej podnosi atrakcyjność danej osoby w oczach innych, czyni ją bardziej lubianą od tych, którzy stosują techniki rywalizacyjne lub unikania, a także sprzyja podczas rozwiązywania konfliktu wzrostowi zaufania do niej i ułatwia kontaktowanie się z nią, z drugiej strony natomiast - sprawia, że nie cieszy się ona autorytetem.
Ad. 3) Unikanie niektórzy nazywają je również wycofywaniem się, izolacją, obojętnością albo ucieczką. Oparte jest ono na założeniu, że koszty ewentualnego udziału w procesie rozwiązywania konfliktu byłyby większe od korzyści, jakie dawałoby osiągnięcie porozumienia. Unikanie polega wskutek tego na niepodejmowaniu żadnych aktywnych działań i obliczone jest na samoistne wygaśnięcie konfliktu po zniknięciu jego przedmiotu. Unikanie ma miejsce także wtedy, gdy jedna strona rezygnuje zarówno z realizacji własnych interesów, jak z udziału w osiąganiu celów drugiej strony. Podłożem, na którym kształtuje się taka postawa jest chęć ukarania lub skrzywdzenia strony przeciwnej.
Stosowanie unikania przez jednego z negocjatorów, a tym bardziej przez obu układających się rozmówców, najczęściej powoduje, że straty ponoszą obie strony. W skrajnych przypadkach unikanie może przybrać postać działania na szkodę rywala. Jedna ze stron przeciwdziała wtedy drugiej bądź obie wyniszczają się nawzajem. Celem takiego postępowania jest upokorzenie drugiej strony, z którym wiąże się już nie tylko rezygnacja z realizacji własnych interesów, lecz często także świadome ponoszenie strat. Wzajemne wyniszczanie się stron, nie mające wiele wspólnego z negocjacjami, występuje zazwyczaj podczas wszelkich sporów o charakterze ambicjonalnym.
W realnych sytuacjach negocjacyjnych unikanie nie ma aż tak dramatycznego przebiegu, ale mimo to często powoduje straty po obu stronach. Zdarza się, że w negocjacjach pracowniczych nierealistyczne żądania organizacji związkowej powodują bankructwo firmy i wynikające z tego wszystkie przykre konsekwencje.
Ad. 4) Kompromis w powszechnym odczuciu traktowany jest często jako jedyne, najbardziej sprawiedliwe, a zatem i najlepsze rozwiązanie konfliktu między stronami. Przekonanie to nierzadko wywodzi się z nieznajomości istoty negocjacji i braku wiary w to, że istnieje możliwość pełniejszej realizacji uzasadnionych interesów stron. Nie umniejszając znaczenia kompromisu, który w wielu sytuacjach jest rzeczywiście najrozsądniejszym rozwiązaniem, trzeba jednak z całą stanowczością podkreślić, że niejednokrotnie możliwe jest znalezienie lepszego rozstrzygnięcia. Kompromis opiera się na założeniu, że każda ze stron częściowo korzysta i częściowo traci, jeśli chodzi o realizację swoich interesów.
Style dominacji, dostosowywania się, unikania i kompromisu opierają się na założeniu, że negocjacje są grą o sumie zerowej. W grze tej wielkość wygranej jednej strony wiąże się z taką samą wielkością przegranej drugiej strony. A więc zwycięstwo jednego z graczy jest uwarunkowane porażką drugiego.
W tych właśnie kategoriach można opisać każdy z wymienionych stylów negocjowania..
- Styl dominacyjny charakteryzuje się podejściem, które można określić jako "wygrana - przegrana" (wygrana kosztem przegranej drugiej strony).
- Styl dostosowujący się jako "przegrana - wygrana" (przegrana na rzecz wygranej drugiej strony).
- Unikanie łączy się z nastawieniem "wygrana - przegrana", ale efektem tego stylu, o czym wcześniej wspomniano, bywa również przegrana obu stron.
- „Częściowa wygrana i częściowa przegrana” jednej strony oraz analogiczny rezultat uzyskany przez drugą stronę to z kolei kompromis.
Trzeba jednak pamiętać, że negocjacje bardzo rzadko sprowadzają się do gry o sumie zerowej.
Znacznie częściej natomiast przypominają one grę o sumie niezerowej, w której możliwa jest wygrana obu stron. Niewiedza o tym i traktowanie negocjacji w sposób jednowymiarowy, oparty na założeniu, że zwycięstwo jednej strony musi powodować porażkę drugiej, jest jednym z najpoważniejszych i najczęściej popełnianych błędów.
Style te kształtowane są przez trzy zasadnicze czynniki, które występują niemalże w każdych negocjacjach i w ogromnym stopniu wpływają na ich przebieg i efekt końcowy. Są to:
- dążenie do realizacji własnych interesów
- dążenie do realizacji interesów drugiej strony
- troska o stosunki wzajemne między stronami
Ad. 5) Integratywne negocjacje to styl preferujący podejście wygrana : wygrana. Jego celem jest wypracowanie porozumienia tworzącego nową jakość korzystną dla obydwu stron negocjacji.
Podstawowe zasady negocjacji integratywnych:
- oddziel ludzi od problemu
- skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach
- opracuj możliwości korzystne dla obu stron
- upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów
W negocjacjach wielostronnych (głównie z uwagi na ich charakter) powinni brać udział wytrawni negocjatorzy, który sprawnie potrafią posługiwać się wszystkimi metodami negocjacyjnymi, stosować pomocne taktyki, a czasem nawet stosować chwyty manipulacyjne jeśli jest taka możliwość i jest szansa na korzystny wpływ na dalsze negocjacje.
W pracy tej omówiłam jedną z taktyk zarządzania - technikę która najbardziej przypadła mi do gustu ale wymagającą wielkiej finezji, znajomości ludzkiej psychiki i dużej samodyscypliny. Bardzo trudno jest wywołać konflikt który wpłynie pozytywnie na pracę i relacje w organizacji, ponieważ nieumiejętne podniecanie konfliktu może powodować skutek odwrotny. Podobnie jest z negocjacjami mającymi zakończyć konflikt, w przypadku ich fiaska nieprzewidywalne są skutki. Sprawny negocjator według mnie powinien posiadać rozległą wiedzę ale i empatię oraz zrozumienie ludzkich potrzeb. Mogę mieć jedynie nadzieję że przyszłości ja również nauczę się panowania nad konfliktami i negocjowania.