METODY ZARZĄDZANIA

ZARZĄDZANIE PRZEZ

KONFLIKT

Zarządzanie przez konflikt w

przedsiębiorstwie polega na możliwie

wczesnym wykrywaniu potencjalnych

źródeł sporów i nieporozumień, aby

podjąć odpowiednie środki

zapobiegawcze. Zadaniem kierowników

jest zapanowanie nad konfliktem w

sensie sterowania tymi procesami, w

kierunku ich „skanalizowania” i

wykorzystania dla dobra

przedsiębiorstwa.

Konflikt powstaje wtedy, gdy:

• Uczestniczą w nim co najmniej dwie strony,
• Występują przeciwstawne cele lub środki,
• Działania jednej osoby lub grupy

skierowane są na podporządkowanie sobie
innych osób lub grup w celu zabezpieczenia
własnych interesów,

• Podejmowane przez osoby albo grupy akcje

lub reakcje stoją we wzajemnej
sprzeczności.

Występują trzy sposoby

rozumienia konfliktów:

• Tradycyjny – konflikt jest zbędny i

szkodliwy.

• Behawioralny – podejście to uznaje

konflikt za rzecz naturalną, gdyż jest to
normalne zachowanie człowieka.

• Interakcyjny – według tego punktu

widzenia, konflikty są nie tylko
nieuniknione, ale potrzebne dla zdrowia
organizacji, gdyż prowadzą do zmian i
rozwoju.

ROLA KONFLIKTÓW

Szczególnie interesujące są wewnętrzne pola konfliktów.
Należą do nich:
- Konflikty indywidualne (np. między przełożonym a

podwładnym na tle ustalania celów, odpowiedzialności, na

tle obciążenia pracą)

- Konflikty grupowe (występują między

współzawodniczącymi ze sobą zespołami wykonującymi te

same zadania albo stawiającymi różne propozycje ich

realizacji)

- Warto również wspomnieć o konfliktach między

konkurującymi ze sobą kierownikami albo

podwładnymi powstających wewnątrz danej grupy.

- Natomiast konflikty zewnętrzne powstają w kontaktach z

klientami, związkami zawodowymi, organizacjami

konsumenckimi, instytucjami państwowymi itd.

Uczestników konfliktu

charakteryzuje:

• Narastająca chęć poniżania i zniszczenia

przeciwnika,

• Coraz większa wiara w słuszność swojej

sprawy oraz postrzeganie przeciwnika jako
wroga,

• Zubożenie możliwości rzeczowego widzenia

sytuacji,

• Wzrost gotowości do poświęceń i

ponoszenia ofiar „na rzecz świętej sprawy”.

Przyczyny konfliktów:

• Rywalizacja o ograniczone zasoby (np. o środki finansowe, o

informację, o personel, o czas korzystania ze środków

przetwarzania danych),

• Występowanie nierównowagi we wzajemnych zależnościach

(np. grupa A zależy w większym stopniu od B niż B od A),

• Dominacja jednej grupy (np. działu marketingu),

• Wydawanie poleceń grupie o wyższym statusie przez grupę

o niższym statusie,

• Występowanie konkurencyjnych celów, interesów, wartości

(np. rada nadzorcza, zarząd),

• Różnice w wyborze metod zmierzających do osiągnięcia

określonego celu,

• Niezgodność w postrzeganiu ról (np. kto za co ma być

odpowiedzialny,

• Niezgodność dotycząca postrzegania faktów przez obie

strony,

c.d. Przyczyny konfliktów:

• Przyznawanie innym grupom możliwości pracy według zmiennych

zasad (np. elastyczne czas pracy, zasady kontroli produkcji, badań),

• Konstruowanie niejasnych, wieloznacznych zakresów,

odpowiedzialności, kompetencji i zadań (np. organizacja macierzowa),

• Planowanie zmian organizacji (np. fuzje, rozwój, racjonalizacja),

• Wadliwa komunikacja interpersonalna (np. plotki przy wprowadzaniu

zmian organizacyjnych),

• System awansów sprzyjających nadmiernej konkurencji połączonej z

symbolami statusu (np. samochód służbowy), który może powodować

zazdrość i wygórowane ambicje pracowników,

• Różnice światopoglądowe lub wyznawanie odmiennych wartości,

poglądów i postaw (np. palenie papierosów wśród niepalących),

• Różnice cech osobowości człowieka,

• Cechy osobowości takie jak: zawiść, zazdrość, intryga i plotka, upór i

brak dobrej woli, choleryczna nadpobudliwość, chorobliwa

podejrzliwość itp.,

• Przenoszenie swoich stanów frustracyjnych wynikających z kłopotów

rodzinnych lub zdrowotnych na forum grupy.

Intrygi i plotki

Bardzo często niedostrzegalnym źródłem

konfliktów są intrygi i plotki. Stanowią one

„czarny rynek” konfliktów i polegają na

nieetycznych (np. kłamstwa, pomówienia)

sposobach walki o wpływy w

przedsiębiorstwie.

Intrygi są „podziemną walką społeczną”,

w której intrygant podstępnie zastawia

sieci , sam pozostając w ukryciu i nie

ponosząc za to odpowiedzialności.

Trzy podstawowe prawa

intryganctwa, które powinien

znać menedżer:

• Im wyższe stanowisko, tym szersze

pole do intryg.

• Im więcej wolnego czasu, tym więcej

czasu na intrygi.

• Im gorsze wyniki działalności

przedsiębiorstwa, tym mocniej
kwitną intrygi.

Nie można jednoznacznie określić roli

konfliktów w życiu przedsiębiorstwa.

Przynoszą więc skutki negatywne i

pozytywne.

Negatywne skutki

konfliktów:

• Wprowadzenie destabilizacji i zamieszanie w

organizacji,

• Powstanie stresu i niezadowolenia wśród

pracowników,

• Marnotrawstwo zasobów, czasu i energii ludzkiej,
• Dezorganizacja pracy a w konsekwencji obniżenie

wydajności oraz jakości pracy,

• Niszczenie współpracy (np. zaburzenie podstaw

zaufania w stosunkach międzyludzkich),

• Porzucanie racjonalnego sposobu myślenia i

oparcie się na emocjach.

POZYTYWNE SKUTKI

KONFLIKTÓW:

• - rozwój energii i aktywności - przede wszystkim w sytuacji

współzawodnictwa,

• - stymulacja nowych idei i odkrywanie nowych pól działania,

• - informują o nieprawidłowościach odnośnie do

funkcjonowania przedsiębiorstwa,

• - pobudzają do aktywności poprzez wywołanie ducha walki i

korekty niepożądanych zachowań organizacyjnych,

• - zwiększenie spójności grupy,

• - krytyczna samoocena pracownika i grupy jako rezultat

analizy własnego położenia,

• - obniżenie napięcia, ukazanie w sposób jasny i zrozumiały

obowiązujących stosunków,

• - przedstawienie założeń do zmian organizacyjnych (w

rezultacie niezadowolenia ze stanu obecnego).

MODEL FAZ KIEROWANIA

KONFLIKTEM

Główne stadia rozwoju

konfliktu:

• Stadium utajnienia - nie ma jeszcze przejawów

otwartego konfliktu, ale istnieje potencjalna przyczyna

mogąca go wywołać. W tym stadium konflikt ma

często formę niedomówień, plotki, obaw i niepokojów.

• Stadium dostrzeżenia - występują jawne różnice o

podłożu problemowym w postrzeganiu rzeczywistości

• Stadium odczuwania - strony konfliktu przejawiają

negatywne zachowania emocjonalne takie jak:

niechęć, zawiść, frustracja, irytacja, wściekłość, itp.

• Stadium demonstracji - następuje eskalacja

konfliktu który przybiera formę otwartą i przejawia się

w agresywnych zachowaniach, takich jak: kłótniach,

walka, zerwanie współpracy itp.

SPOSOBY ROZWIĄZYWANIA

KONFLIKTÓW

METODY ROZWIĄZYWANIA

KONFLIKTÓW

• Odwrót – sytuacja konfliktowa opiera się na

emocjach przy biernej postawie kierownictwa.

Strony dochodzą same do przekonania, że pora

się z tej sytuacji z honorem wycofać.

• Harmonizowanie – metoda polegająca na tym,

że stronom ukazuje się cele nadrzędne. Następuje

więc przeniesienie dyskusji z płaszczyzny

emocjonalnej na płaszczyznę rzeczową, np.

dotyczącą osiągnięcia celów nadrzędnych dla

dobra całego przedsiębiorstwa. Współpraca w

zakresie realizacji wspólnego celu może

zaowocować zmianą postawy, a w rezultacie

końcowym – rozwiązaniem konfliktów.

c.d. METODY ROZWIĄZYWANIA

KONFLIKTÓW

• Kompromis – Konsensus, to droga pośrednia,

polegająca na wzajemnych ustępstwach. Może on

być narzucony z góry, pod warunkiem wysokiej

oceny przełożonego i posiadania zaufania u

podwładnych.

• Rozwiązywanie problemu następuje w drodze

rzeczowej dyskusji, przy czynnym zaangażowaniu

przełożonego. Kierownik może narzucić rozwiązanie

konfliktu, jeżeli miałby on zagrozić organizacji.

• Przeforsowanie, jeśli konflikt jest szkodliwy dla

organizacji i przedłuża się w czasie, to wtedy może

wykorzystać autorytet formalny (władza) w celu

rozwiązania nabrzmiałej sytuacji.

Każdy konflikt jest jedyny w
swoim rodzaju, dlatego trudno
jest znaleźć uniwersalne
rozwiązanie dla wszystkich
sytuacji konfliktowych. Istnieją
tradycyjne i współczesne sposoby
rozwiązywania konfliktów.

Do tradycyjnych sposobów

kierowania konfliktami zalicza

się:

• 1. Unikanie i odwlekanie. Menedżer jawnie lub

skrycie neguje istnienie konfliktów i stanowią one

w przedsiębiorstwie tabu. Jak struś chowa głowę w

piasek, przyjmuje postawę "czego nie wiem, tego

nie ma". Często sądzi, iż konflikty po pewnym

czasie same się rozwiążą bez jego interwencji.

• 2. Wymuszanie: Menedżer stosuje technikę

wówczas, gdy nie widzi szans, aby strony konfliktu

potrafiły go same rozwiązać. Pełni rolę "wyroczni"

i narzuca wówczas pracownikom własne zdanie z

pozycji władzy ("ja - szef"), odwołuje się do etosu

("dla dobra przedsiębiorstwa") lub wprowadza

zasadę dominacji większości.

c.d. Do tradycyjnych sposobów

kierowania konfliktami zalicza

się:

• 3. Kompromis: Popularna technika, w której

strony konfliktu zaspokajają część swoich roszczeń,

a z części rezygnują. w praktyce menedżer zachęca

strony konfliktu do zawarcia wzajemnej ugody.

Często jedna lub obie strony godzą się na przyjęcie

jakiejś korzyści, w zamian za zakończenie konfliktu.

• 4. Mediacja: Rozstrzygnięcie konfliktu następuje

na skutek uczestnictwa i osądu mediatora, czyli

strony trzeciej. Mediator zostaje upoważniony przez

zarząd przedsiębiorstwa do działania wtedy, gdy

bezpośredniemu zwierzchnikowi pracowników,

którzy są stronami konfliktu, nie uda się go

zażegnać.

Zadaniem mediatora jest:

- kontaktowanie się ze stronami konfliktu, które się unikają i

nie tolerują,

- dostarczanie każdej stronie konfliktu więcej informacji o

drugiej stronie,

- pośredniczenie i łagodzenie konfliktu przez sugerowanie

wariantów rozwiązań satysfakcjonujących strony

konfliktu,

- szukanie konsensusu i wyciszanie konfliktu dla dobra firmy,
- pomaganie we wdrażaniu wspólnie zaakceptowanych

postanowień.

Mediator pełni rolę swoistego "sędziego" i arbitra, a strony

konfliktu muszą uznać jego decyzję jako obiektywną i

wiążącą, natomiast strona "pokonana" powinna

podporządkować się jego decyzji.

Nowoczesne metody kierowania

konfliktem polegają na

konstruktywnym budowaniu tzw.

"mostu zgody", czyli wiarygodnym i

skutecznym porozumiewaniu się

zwaśnionych stron.

Oprócz negocjacji do metod tych

należą spotkania konfrontacyjne

oraz sesje wymiany wizerunków.

Spotkania konfrontacyjne mają często miejsce w

przypadku konfliktu menedżera z pracownikami.

Menedżer wykazuje gotowość do podjęcia dialogu z

pracownikami, który w rezultacie powinien

doprowadzić do mądrego porozumienia, a

przynajmniej nie pogarszać stosunków między

stronami konfliktu.

Zaleca się, aby w tej technice przestrzegać

następujących wskazówek:

- panuj nad dyskusją,
- zmuszaj pracowników do bezwzględnej szczerości,
- słuchaj aktywnie oraz spisuj i przypominaj ważniejsze

ustalenia

Sesje wymiany wizerunków są pewnego rodzaju

"strategią budowy wzajemnego zaufania", którego brak

jest często podłożem konfliktów. Dzięki tym sesjom

strony konfliktu lepiej rozumieją swoje postawy i

zachowania. Informacje muszą być przekazywane w

sposób otwarty, a nie filtrowane lub zniekształcane.

Uczestnicy sesji wymiany wizerunków powinni:
- przygotować wizerunek siebie oraz drugiej strony, przy

czym obowiązuje tu absolutna szczerość wypowiedzi,

- zaprezentować wzajemne wizerunki (strony konfliktu

dowiadują się jak siebie nawzajem postrzegają)

- zastanowić się jakie zachowania przyczyniły się do

powstania takiego wizerunku,

- zakomunikować drugiej stronie konkluzje z sesji oraz

szczegółowo je omówić,

-skorygować własne zachowanie, aby osłabić konflikt i

wzmóc współpracę.

ZALETY METODY

ZARZĄDZANIA PRZEZ

KONFLIKT:

• - zapobiega stagnacji firmy,
• - umożliwia wykorzystanie twórczej inicjatywy stron

konfliktu przez określone formy współzawodnictwa i

rywalizacji,

• - wyzwala twórczy potencjał produkcyjny i

wynalazczy,

• - umożliwia wykrycie i eliminację strony

konfliktogennej,

• - ukierunkowuje wyzwoloną energię fizyczną i

psychiczną w określone, pożądane formy

aktywności,

• - integruje strony konfliktu, jeśli został on pozytywnie

rozwiązany.

WADY METODY ZARZĄDZANIA

PRZEZ KONFLIKT:

• - brak harmonii i współpracy obniżający efektywność,

• - wyczerpywanie sił (stres) stron biorących udział w

konflikcie,

• - potencjalne niebezpieczeństwo wymknięcia się

spod kontroli reakcji stron konfliktu i wyzwolenia

nieobliczalnych skutków (np. strajk, wandalizm),

• - postępująca dezintegracja grupy lub osobowości

jednostki (np. apatia),

• - zwiększona absencja, fluktuacja i podatność na

nieszczęśliwe wypadki,

• - eskalacja konfliktu nosi w sobie groźbę

samounicestwienia całego systemu (np. upadek

firmy),

• - niesprzyjający klimat społeczny w grupie.