Dagmara Knapik
Działalność Koordynacyjna oraz Różnicowanie Stanowisk
Usłyszeliśmy już wcześniej o projektowaniu stanowisk pracy, grupowaniu tych stanowisk, ustaleniu hierarchicznej zależności między stanowiskami, rozdzielaniu uprawnień decyzyjnych, a teraz pora na omówienie działalności koordynacyjnej i różnicowania stanowisk.
Koordynacja jest to proces integrowania działań różnych wydziałów organizacji, innymi słowy jest to instalowanie systemów zapewniających koncentrację działalności poszczególnych wydziałów na osiągnięcie celów całej organizacji.
Głównym argumentem potrzeby koordynacji jest istnienie niezależnych wydziałów i grup roboczych, które aby wykonać swoje zadania potrzebują informacji, oraz zasobów innych jednostek. A więc im więcej współzależności pomiędzy wydziałami, tym większa jest potrzeba koordynacji, która jest niezbędna do skutecznego wypełniania zadań przez te wydziały.
Wyróżniamy trzy formy współzależności: sumująca się, która jest na niższym szczeblem współzależności, sekwencyjna, gdzie współzależność jest umiarkowana i wzajemna gdzie występuje bardzo ścisła zależność między jednostkami.
Współzależność sumująca polega na sumowaniu się jednostek na poziomie organizacji. Przykładem może być sieć sklepów, gdzie każdy z tych sklepów ma oddzielny personel, budżet itp. Jednak zyski i straty z poszczególnych sklepów są integrowane a inaczej sumowane, na szczeblu organizacji, co oznacza, że sukces lub porażka jednego ze sklepów ma wpływ na inne sklepy w danej sieci. Aczkolwiek na co dzień sklepy te nie są zależne jeden od drugiego.
Kolejną współzależnością jest zależność sekwencyjna, co oznacza, że produkt jednej jednostki staje się elementem nakładów dla innej, można to porównać do ogniw łańcucha. Aby lepiej zrozumieć tę współzależność przytoczę przykład. Jeden zakład produkuje opakowania a następnie dostarcza je do montażu końcowego czyli na przykład do firmy, która produkuje torty lodowe. Zakłady te są zależne od siebie w ten sposób iż zakład robiący torty musi otrzymać opakowania aby wykonać swe główne zadanie czyli wypuścić gotowe torty na rynek. Współzależność ta jednak ma charakter jednostronny, ponieważ zakład produkujący opakowania nie koniecznie jest zależy od firmy produkującej torty.
Ostatnią współzależnością wymienioną wcześniej jest współzależność wzajemna. Jak sama nazwa wskazuje współzależność ta ma miejsce gdzie potrzebny jest dwustronny (wzajemny) przepływ działalności pomiędzy jednostkami. Przykładem mogą być badania kliniczne i zależność pomiędzy sponsorem, który dostarcza lek badany, lekarzem i pacjentem. A więc lekarz musi rekrutować odpowiednią ilość pacjentów i podać tą ilość pacjentów sponsorowi aby ten znów mógł dostarczyć odpowiednią ilość leków. Jeżeli te informacje nie dotrą na czas do sponsora wówczas pacjenci mogą nie otrzymać leku. Natomiast jeżeli pacjent nie pojawi się na wizycie dany lek może pójść na straty. Z czego wynika że jeżeli jedna z jednostek nie wykona swego zadania poprawnie lub w określonym czasie będzie to miało wpływ na inne jednostki.
W większości organizacji koordynacja jest bardzo potrzebna. Opracowano więc techniki pomagające w utrzymaniu koordynacji współzależnych jednostek, do których zaliczamy: hierarchię organizacyjną, reguły i procedury, rolę łącznikowe, zespoły zadaniowe, oraz wydziały integracyjne.
Hierarchia organizacyjna, czyli organizacje wykorzystują hierarchię do osiągnięcia koordynacji przyznają jednemu z menadżerów zwierzchnictwo nad współzależnymi wydziałami lub jednostkami. W portach do podstawowych czynności należy odbiór i rozładunek dostaw z przypływających kutrów i statków jak i załadunek statków towarami w celu dostarczenia tych towarów do innego portu. Obie te grupy (odbioru i załadunku) są zależne gdyż wykorzystają te same maszyny i sprzęty. Aby zapewnić koordynację i zminimalizować konflikty jeden menadżer kieruje całą operacją.
Reguły i procedury. Rutynowe działania koordynacyjne mają swoje reguły i standardowe procedury, według których są wykonywane codzienne zadania. Na przykład rozładunek złowionych ryb ma pierwszeństwo nad załadunkiem towarów tzw. martwych i jest to określone odpowiednią regułą. Trzeba się jednak liczyć z tym, że reguły i procedury te sprawdzają się w sytuacjach rutynowych. Dużo mniej skuteczne są w przypadku gdy problemy koordynacji są złożone lub niezwykłe.
Rola łącznikowa. Menadżer w roli łącznika spełnia funkcję koordynacji współzależnych jednostek działając jako punkt kontaktowy. Osoba taka ułatwia przepływ informacji pomiędzy jednostkami jednocześnie nie musi spełniać formalnej władzy nad nimi.
Dwie grupy pracujące nad dwoma systemami do tego samego projektu mogą przekazywać sobie informacje poprzez takiego łącznika, który posiada dobrą znajomość każdej z grup, a także całego projektu i w ten sposób służy integracji działań wszystkich grup.
Zespół zadaniowy jest powoływany wtedy gdy, współzależność jest złożona i obejmuje kilka jednostek, a pojedyncza osoba pełniąca funkcję łącznika może nie wystarczać. Zespół zadaniowy składa się z przedstawicieli z każdej grupy, gdzie funkcja koordynacji rozkłada się na kilka osób, które to dysponują szczegółowymi informacjami na temat koordynowanej przez nich grupy. Po ukończeniu projektu członkowie zespołu zadaniowego powracają na swe stanowiska a sam zespół zadaniowy ulega rozwiązaniu.
Wydział integrujący jest nieco podobny do zespołu zadaniowego, ale ma bardziej stałą podstawę. Wydział integrujący jako instrument koordynacji ma na ogół pewnych członków stałych, oraz osoby oddelegowane na jakiś czas z poszczególnych jednostek, które najbardziej potrzebują koordynacji. Wydział integrujący ma często szersze uprawnienia niż grupy zadaniowe, może mu nawet zostać powierzona kontrola nad budżetem organizacji.
Wszystkie wyżej podane współzależności i techniki koordynacyjne można ze sobą łączyć.
Menadżer jednak musi również wziąć pod uwagę własne doświadczenie i rozeznanie.
Koordynacja jest to proces integrowania działań różnych wydziałów organizacji. Powodem koordynacji jest istnienie zależności pomiędzy wydziałami. Aby koordynacja była w pełni wykorzystana menadżer musi posługiwać się różnymi jej technikami i umiejętnym ich doborem do współzależności pomiędzy wydziałami.
Różnicowanie stanowisk jest ostatnim elementem konstrukcyjnym struktury organizacji. Omawiać będziemy różnice pomiędzy stanowiskami liniowymi a sztabowymi. Zacznijmy jednak od zdefiniowania tych stanowisk.
Stanowisko liniowe to stanowisko na bezpośredniej linii podporządkowania, odpowiedzialne jest za realizację celów organizacji. Na tych stanowiskach można obsadzić menadżera produkcji, sprzedaży czy dyrektora operacji międzynarodowych.
Stanowisko sztabowe mają natomiast służyć stanowiskom liniowym doświadczeniem, radą i wsparciem. Tutaj zobaczymy osoby, które są menadżerami w wydziale prawnym i badań rynku.
Od razu widać oczywistą różnicę w celach obu tych stanowisk. Stanowisko liniowe dąży do osiągnięcia celu wyznaczonego przez organizacje, gdzie celem stanowiska sztabowego jest wsparcie i doradztwo.
Pomiędzy stanowiskami istnieje również różnica dotycząca władzy. Jak wynika z hierarchii organizacyjnej władza liniowa jest tą zalegalizowaną władzą, natomiast władza sztabowa jest mniej konkretna i może przybierać rozmaite formy. Jedną z nich jest rada przymusowa. Oznacza to, że menadżer liniowy musi wysłuchać rady menadżera sztabowego. Może on jednak zignorować tą radę i podjąć własną decyzję zgodną z własnym przekonaniem i doświadczeniem. Innym formą władzy sztabowej jest prawo do doradzania. Tutaj menadżer liniowy znów ma wybór może on zadecydować czy taka rada sztabu jest mu niezbędna czy lepiej jej unikać. Za najważniejszą jednak formę władzy sztabowej uważa się władzę funkcjonalną która jest formalną lub zalegalizowaną władzą nad działaniami związanymi ze specjalizacją danego członka sztabu. Nadanie takiej władzy funkcjonalnej jest najlepszym wykorzystaniem stanowiska sztabowego, ponieważ pozwala organizacji na zastosowanie wyspecjalizowanej wiedzy fachowej a tym samym utrzymaniu istniejących linii podporządkowania.
Zdarza się również, że stanowiska liniowe i sztabowe chcą wyważyć względne znaczenie intensywności administracyjnej.
Intensywność administracyjna to stopień w jakim stanowiska kierownicze koncentrują się w części sztabowej. Organizacja więc o wysokiej intensywności administracyjnej to taka gdzie jest większe zatrudnienie osób na stanowiska sztabowe w stosunku do stanowisk liniowych. Działa to również odwrotnie a więc organizacja o niskiej intensywności administracyjnej to taka gdzie jest większe zatrudnienie osób na stanowiskach liniowych w stosunku do stanowisk sztabowych. Pomimo iż stanowiska sztabowe odgrywają dużą rolę między innymi w takich dziedzinach jak prawo, zasoby ludzkie i finansowe zauważono tendencję do wzrostu tworzenia nadprogramowych stanowisk sztabowych. Dla wielu organizacji jest to drenaż finansowy a w związku z tym zła gospodarka zasobami.
Organizacje, które wydają swoje zasoby finansowe na zatrudnienie większej liczby menadżerów liniowych, przyczyniają się do podstawowej realizacji celów organizacji, co wynika z definicji, a tym samym dobre wykorzystanie środków finansowych.
Co raz więcej organizacji stara się osłabić intensywność administracyjną poprzez likwidowanie stanowisk sztabowych.
Podsumowując, stanowisko liniowe to stanowisko na bezpośredniej linii podporządkowania i jest odpowiedzialne za osiągnięcie celów organizacji. Stanowisko sztabowe natomiast ma służyć wsparciem i fachową wiedzą stanowiskom liniowym. Intensywność administracyjna to zakres w jakim stanowiska kierownicze są skoncentrowane w części sztabowej.