Wartościowanie pracy
Pc=Pz+Dp
Wartosciowanie pracy jest to syntetyczne postepowanie polegajace na ocenianiu trudnosci pracy i jej uciazliwosci w celu ustalenia wysokosci plac zasad oraz odp obsady stanowisk pracy scisle powiazane z badaniem metod oraz analiza pracy.
Metody wartosciowania pracy:
Sumaryczne (m.porownywania parami, m.sumaryczno-porownawcza)
Analityczne
W.Numeryczne:
ocena ma charakter calosciowy,uwzg jednoczesnie rozne aspekty trudnosci i uciazlliwosci pracy
subiektywnosc-poprawnosc wynikow w pelni zalezy od wiedzy i dosw osob prowadzajacych analize
faworyzowanie wybranych czynnikow trudnoscii uciazliwosci poracy dodatkowo może zmniejszyc obiektywnosc oceny
pozwala jednynie uporzadkowac stanowiska ze względu na stopien trudnosci i uciazliwosci pracy,nie wskazuje natomiast pozimou roznic jakie w tym wzgledzie wystepuja pomiedzy poszczegolnymi stanowiskami
nie można bezpsr odniesc wynikow wartosciowania plac zasadniczych. Wyniki maja charakter typowo jakosciowy nie ilosciowy.
w.sumaryczne samodzielnie można stosowac jednynie w malych firmach, gdzierealizacja placowe najczesciej opieraja się na ocenie przydatnosci pracownika dla firmy a nie rzczywistej trudnosci i ucialziwosci pracy.
wsp w.sumaryczne najczesciej stosuje się jako narzedzie wspomagajace w.analityczne w fazie wstepnego poznania.
W.Analityczne
Polega na ocenie stopnia trudnosci pracy poprzez szczegolowe poznanie i opisanie wymagan oraz warunkow zwiazanych z wykorzystaniem poszczegolnych prac a nastepnie przypisanie im okreslonych wartosci punktowych za wzgl na caly szereg kryteriow oceny.
M.analitycznego wartosciowania pracy:
M.wart.prac prod. (m.szwedzka;m.MIPPISS-84)
m.wart.prac admin i kierowniczych (m.AWP-N,m Z Studniarka,M. Hay-Metra, m.Hebator)
M.uniwersalne (UNEWAP-85P;UNEWAP-87)
Zrodla informacji w analitycznym wartosciowaniu pracy:
dokumentacja oraganizacyjna (-zakres czynnosci dla poszcegolnych stanowisk,-regulamin org. -karty stanowiskowe dla stanowisk roboczych
analiza pracy (polegajaca na bezposr obserwacji oraz wywiadach z pracownikami i jego przelozonymi)
Metoda Hagnera i Wagnera opiera się na nastepujacym ukl kryteriow oceny stopnia trudnosci pracy
umiejetnosci zawodowe i dosw
zrecznosc
odpowiedzialnosc (-za srodki pracy i produkt, -za bezp innych osob,-za przebieg pracy)
wysilek(-miesni, -zmyslow,- zastanowienia)
warunki srodw pracy (zbyt niska lub wysoka temp powietrza, woda wilgotnosc kwas para, brud tluszcz olej, gas, halas i wstrzasy, natezenie oswietlenia, niebezp zaziebienia, niebezp wypadku)
WNIOSKI:
wysoki udzil kryteriow oceny zwiazanych z warunkami srodow pracy co może zniaksztalcic ocene, ograniczajac wykorzystanie metody tylko do wartosciowania prac prod.
Podst oceny jest ogolna znajomosc specyfiki warunkow pracy na wartosciowanych stanowiskach. Nie stosuje się do wartosciowania opisow pracy.
Metoda anlitycznego wart pracyprzygotow zakladu pracyanaliza pracyokreslenie metody analitycznej (najczesc UME WAP 2000)
Uniwersalne kryteria anlit wart pracy:
wymagania dotyczace wyksztalcenia i doswiad zawodowego
odpowiedzialnosc (za ludzi,za przebieg i skutki pracy,za powierzone mienie)
wysilek (fizyczny, umyslowy, psychonerwowy)
warunki pracy(materialne srodow pracy, zagrozenie zdrowia i zycia zwiazane z wykonywaniem pracy, zaklocenie czasu wolnego zwiazane z wykonywaniem pracy)
opracowanie opisow pracy dla stanowisk Opis ten winien byc:
1.szczegółowy-aby uwzgl wszystkie wlasnosci i odrebnosc pracy
jednoznaczny-aby wykluczyc mozliwosc identyfikacji z praca innego stanowiska
obiektywny-aby jego tresc nieuprzedzala pozniejszych ocen
odp zredagowany-aby mogl być w pelni zrozumialy dla przecietnego pracownika
wycena punktowa stanowisk przechodzenie z wynikow wartosciowania na place
Przejscie z wynikow analitycznego wartosc na place polega na zaprojektowaniu siatki taryfowej i tab plac. Elementy te tworza system taryfowy przedsieb.
Siatka taryfowa- okresla ilosc kategorii zaszeregowania i wskaznikowe bądź punktowe roznice miedzy nimi.
Zasady tworzenia siatek taryfowych:
ilosc klas taryfowych zalezy od przyjetej przez przedsiebiorstwo polityki w zakresie wynagrodzenia. Najczesciej stosowane jest od 14-17 kl taryfowych zaleznie od stopnia zroznicowania pracy-im wieksze zroznicowanie tym wiecej klas taryfowych.
siat. Taryf. Może mieć charakter elitarny, egzalitarny bądź mieszany (s.elitarna-im wieksze kategorie zaszeregowania tym szersze podzialy grupowe, s.egalitarna-wystepuje odwrotan tendencja( WYKRES!!!
przedzialy punktowe w ramach pszczegolnych klas taryf. Powinny zostac tak wyzn aby jedna klasa obejmowala wszystkie stanowiska z tego poziomu hierarchicznego oraganizacji
Tabela plac -okresla stawki wynagrodzen zasadniczych dla poszczegolnych klas taryfowych (kategorii zaszeregowania)
Wyzn. Stawkii wynagrodzen zasadniczych opiera się na wyznaczeniu wartosci punktu uzyskanego w wyniku wartosciowania pracy. W tym celu wykorzystuje się rozne formy obliczeniowe. Najpopularniejsze to metoda statystyczna (MNK), m.timmego,m. Wlasne rof. Martyniaka.
Wartosci punktu wartosciowania pracy w PLN:
Wp=Pcfpz/Pktspwp
Pcfpz-calkowity fundusz plac zasadniczych w przedsieb, Pktspwp-suma punktow z wartosciowania pracy uzasadnionych na wszystkich stanowiskach w przedsieb.
Celem wartosciowania pracy jest ustalenie poprawnych relacji placowych pomiedzy poszczegolnymi stanowiskami odzwierciedlajacyh rzeczywista trudnosc i uciazliwosc pracy natomiast knkretna wysokosc wynagrodzenia zasadniczego jest pochodna sytuacji ekonomicznej przedsiebiortswa.
Bedoux[B]- uniwersalna jednostka pomiaru wielkosci pracy
1B-ozn ilosc pracy aka jestw stanie wykonac przecietny pracownik w ciagu minuty kt pracuje wnormalnym tempie i w normalnych warunkach.
Zalozenia premiowania przy wykorzystaniu mierzenia ilosci pracy w 1[B]:
1.jeżeli pracownik w ciagu godzinyw wykona prace odp 60[B] to powinien za te godz otrzymac stawke utslalona na podstawie analitycznego wartosciowania pracy.
2. jeżeli pracownik w ciagu godziny wykona prace przekreczajaca 60[B] powinien otrzymac premie w wysokosci 75% wartoscie kazdej dodatkowej jednostki [B], powyzej 60,wyznaczonej na podstawie wartosciowania pracy.
Zasady motywowania poprzez wynagrodzenia:
1.proporcjonalnosc wynagrodzenia-wielkosc wynagr. Powinna być proporcjonalna do wymagan i efektow pracy. Zasada ta zapewnia jednoczesnie adekwatnosc wynagr za dana prace w porownaniu z wynagrodzeniami uzyskiwanymi przez inne osoby za podobna prace i prowadzi do prawidlowych relacji wynagrodzen
2.roznicowanie narzedzi motywowania-narzedzia motywowania nie powinny być jednakowe dla wszystkich grup spol-zawodowych,lecz zroznicowane stosownie do oczekiwan pracownikow i organizacji przedsieb. Tylko w malych przediseb. Jednolity sysstem wynagradzania może integrowac oczekiwania pracownikow z interesem firmy.
spojnosc systemu motywacji-wszystkie narzedzie motywowania powinny być wzajemnie ze soba wzajemnie zsynchronizowane, tak aby jedne nie oslabialy drugich,powinny się one wzajemnie dopelniac i wspierac. S.M. powinien być pochodna przyjetej dlugofalowej polityki firmy w zakresie zarzadzania zasobami ludzkimi wynikjacej z ogolnych celow, strategii i kultury przedsiebiorstwa.
przejrzystosc S.M.-powinien być zrozumialy dla wszystkich pracownikow i akceptowany przez nich.
motywowanie poprzez nagradzanie- powinno mieć charakter pozytywny. Glownie odnosi się do premiowania pracownikow. Należy nagradzac za efekty a nie karac za ich brak. Stosowanie potracen z wyngrodzenia za usyskanie nizszej efektywnosci z reguly domotywuje pracownikow.
natychmiastowe wynagrodzenia- ozn koniecznosc mozliwie jak najszybszego wynagrodzenia za wykonana prace,tak aby odleglosc czasowa nie zaklocala zwiazku miedzy placa a praca.
widocznosc wplywu pracownika na wynagrodzony efekt.- pracownik powinien być wynagradzany tylko za efekty,kt sa od niego zalezne, lub gdy stopien jego wplywu na efekt jest możliwy do oceny.
wynagrodzenie powinno odnosic się indywidualnie do poszczegolnych pracownikow- obiektem tworzenia systemu wynagrodzenia nie powinien być przecietny pracownik lecz indywidualnie każdy kogo będzie ono dotyczyc.
Proces tworczy:
-faza logiczna: formułowanie problemow i zbieranie danych,wsttepne poszukiwanie rozwiazan.
-faza intuicyjna : zaniechanie myslenie analitycznego, na uruchomienie myslenie intuicyjnego
-faza krytyczna: sprowadzajaca się do oceny zaproponowanych rozwiazan.
Chronometraz: ...........
Wyznaczenie średniegu czasu zredukowanego :
- zsumuj czasy poszczegolnych kategorii tempa pracy
- wyznacz czasy zredukowane poprzez pomnozenie sumy częściowej przez dpowiadajace jej teompo pracy nastepnie podziel przez tempo reprezentatywne
- wyznacz sredni czas zredukowany poprzez zsumowanie czasów zedukowanych i podzielenie przez ilosc obserwacji.
N=(Tsz*Sr)/Sn
Tsz- śr.czas zredukowany
Sr-tempo reprezentatywn
Sn-tempo normalne
N- norma czasowa
Techniki Zarządzania
Styl kierowania - to całokształt sposobów oddziaływania przełożonego na podwładnych w celu skłonienia ich do wypełnienia ról organizacyjnych.
Podstawowe style kierowania :
1. Styl autokratyczny: kierownik osoba dominującą; kontrola i stosowanie kar (wojsko, policja). Pozwala na efektywność pracy, orientacja na zadania.
2. Styl demokratyczny: pełne wykorzystanie indywidualnych wartości pracowników; orientacja na ludzi. Jest to styl najlepszy, nie powoduje konfliktów; poziom przygotowania pracowników musi być na tyle wysokim poziomie, że nie wymaga sterowania.
3. Styl bierny (nie integrujący, laissezfaire): przełożony nie integruje w to co jest wykonywane przez pracowników.
4. Styl kompromisowy: kierownik zdaje sobie sprawę z konieczności uwzględnienia orientacji na ludzi jak i na zadania, lecz w praktyce w podejmowaniu decyzji nie potrafi tego założenia zrealizować. Waha się i podejmuje decyzje pod naciskiem faktów dokonanych bądź pod presją otoczenia.
5. Styl biurokratyczny: odmiana stylu biernego; kierownik jakkolwiek nie orientuje się ani na zadania ani na ludzi, jest jednak efektywny dzięki temu, że ściśle przestrzega zasad przepisów przyjętych w swojej instytucji.
6. Styl autokratyczno - życzliwy: nie stara się tworzyć napięcia. Autokrata życzliwy potrafi stawiać wymagania personelowi nie stwarzając atmosfery napięć i poirytowania.
7. Styl promocyjny: odmiana demokratycznego. Kierownik jest pełen zaufania do wszystkich i stara się by jego współpracownicy rozwijali swoje umiejętności w dobrej atmosferze pracy.
8. Styl realizacyjny: kierownicy stawiają duże i ambitne zadania i wymagają od swoich pracowników wysokiej efektywności. Równocześnie znają dobrze ich właściwości psychofizyczne i dlatego potrafią oddziaływać indywidualnie na każdego.
Technika zarządzania jest to powtarzalny i systematyczny sposób działania (postępowania) za pomocą którego kierownik stara się oddziaływać na ludzi i procesy organizacyjne w celu rozwiązywania problemów zarządzania.
Synonimy technik zarządzania - technika kierowania, sposób zarządzania, zasada zarządzania, system zarządzania , filozofia zarządzania.
Technika zarządzania # Technika organizatorska
Technika zarządzania przez wyjątki - odciążenie kadry kierowniczej poprzez przekazanie zadań nie kierowniczych na niższe szczeble, koncentracja uwagi na problemach wyjątkowych.
Przesłanki stosowania techniki:
1. Z reguły nie jest możliwe aby kierownik miał szczegółowe rozeznanie w całości problematyki ze swego zakresu działania.
2. Nie wszystkie sprawy mają jednakowe znaczenie i dlatego nie wszystkie wymagają jednakowej uwagi kierownika.
Główne warunki stosowania techniki:
1. Zbudowanie systemu informacyjnego, który sygnalizowałby sytuację wyjątkową.
2. Określenie poszczególnych zadań i kompletować kierowników.
3. Ustalenie granic tolerancji.
Zalety:
- pozwala zidentyfikować problemy krytyczne i przewidzieć ich rozwiązanie
- rozwiązywanie problemów następuje na wszystkich szczeblach zarządzania a ścisłe kierownictwo zajmuje się tylko problemami o wyjątkowej wadze
- bieżące sterowanie przedsiębiorstwem dokonywane jest przez sam system, w tym czasie kierownictwo może zająć się sprawami rzeczywistymi ważnymi dla organizacji
- zmusza do opracowania systemu pomiaru wydajności pracy ( w sensie ilościowym i jakościowym), który umożliwia obiektywną ocenę postępu.
Technika zarządzania poprzez wyniki - koncentracja na podstawowych źródłach wzrostu wydajności.
Przesłanki stosowania techniki zarządzania przez wyniki
- nastawienie na wzrost wydajności pracy
- poszukiwanie możliwości lepszego wykorzystania posiadanego potencjału
- dązenie do dopasowania organizacji do zmian w otoczeniu
Etapy zarządzania przez wyniki:
1. Analiza potencjału przedsiębiorstwa we wszystkich obszarach funkcjonalnych
2. Określenie optymalnej relacji pomiedzy posiadanymi zespołami z możliwymi do uzyskania wynikami
3. Skupienie działań na najekonomiczniejszych wynikach przy uwzglednieniu minimum ryzyka
4. Kontrola osiaganych wyników
Technika zarządzania przez motywację - stworzenie motywacji przymusowych lub ...... nakierowanie bodźców na podstwy społeczne
Etapy:
1. Określenie celów działań motywacyjnych
2. Identyfikacja najbardziej efektywnych bodźców motywacyjnych dla poszczególnych grup pracowniczych
3. Stosowanie odpowiednich bodźców z zachowaniem równowagi pomiędzy różnymi grupami pracowniczymi,
4. Ocena wpływu zastosowanych bodźców na osiągane rezultaty.
Zasady pracy w Lean Menagement:
-pracy grópowej
-odpowiedzialności osobistej
-sprzezenie zwrotnego
-racji klienta
-piorytetu wartosci dodanej
-standaryzacji
-ciagłego ulepszania
-natychmiastowej eliminacji przyczyn błedów
-przewidywania
-stopniowego doskonalenia