Rozdział II. PERSPEKTYWA OSOBOWOŚĆIOWA PRZYWÓDZTWA

1. Podejście bazujące na cechach

Podejście to było pierwszą usystematyzowana koncepcją przywództwa, ukierunkowaną na wyjaśnienie czynników powodujących, że niektórzy ludzie stają się wybitnymi liderami. Prace badawcze koncentrowały się na identyfikacji wrodzonych uzdolnień i cech charakteru ludzi uznanych i poważanych we wszystkich sferach życia. Dominujący pogląd - człowiek rodzi się z określonymi cechami i jedynie wybitne jednostki posiadają wrodzone uzdolnienia.

W ten sposób wyszczególniono najważniejsze cechy przywódcze takie jak:

• inteligencja (zbyt duża różnica pomiędzy podwładnymi a liderem prowadzi do zaabsorbowania

przywódcy własną osobą i jego efektywność jest ograniczona),

• zdolności dostosowawcze,

• zdolności kontroli nad nastrojem (stabilni emocjonalnie w większym stopniu kontrolują swoje odruchy),

• optymizm,

• skłonność do aktywności towarzyskiej,

• mobilność.

Większość badań wskazywała, że liderzy charakteryzują się ponadprzeciętnymi skłonnościami do tych cech.

Podsumowując wyniki badań 1904-1947:

- liderzy przewyższali swoich podwładnych: poziomem inteligencji, wykształceniem, niezawodnością, aktywnością (również na gruncie kontaktów towarzyskich), statusem socjoekonomicznym.

- optymalny układ cech uwarunkowany czynnikami sytuacyjnymi

Większość badań wskazywała, że liderzy charakteryzują się: ponadprzeciętnością towarzyską, inicjatywą, uporem, pewnością siebie, popularnością, zdolnością współpracy, umiejętnościami dostosowawczymi, wiedzą na temat sposobu realizacji obowiązków oraz uzdolnieniami w odniesieniu do komunikacji werbalnej. Nie tylko cechy charakterologiczne, ale i fizyczne odpowiadały specyfice grupy.

Na tej podstawie dokonano klasyfikacji różnorodnych cech i skłonności lidera stosując następujące kryteria:

• możliwości (inteligencja, czujność, komunikacja werbalna)

• osiągnięcie (wiedza i wykształcenie)

• odpowiedzialność (rzetelność, upór i pewność siebie)

• uczestnictwo (aktywność, towarzyskość i umiejętność współpracy)

• status (pozycja socjoekonomiczna i popularność)

• aspekty sytuacyjne (stan psychiczny, potrzeby i oczekiwania podwładnych)

Badania prowadzone w XX wieku:

- Stogdill 1948 - nie można określić jednoznacznie grupy cech, które odróżniają liderów, przywództwo zostało przedefiniowane i ukierunkowane na relacje międzyludzkie, zachodzące w określonych zdarzeniach społecznych. Badacze nie odrzucili czynników osobowościowych jednak uznali, iż charakteryzują się względnością i ich waga może się zmieniać w zależności od sytuacji.

- DeVader i Alliger - cechy osobiste są mocno skorelowane ze sposobem postrzegania przywództwa

- Kirkpatrick i Locke - efektywni liderzy to różne typy osób posiadające jednak wspólne cechy

Podejście bazujące na cechach jest nadal aktualne. Na początku było identyfikowanie uzdolnień wybitnych jednostek, potem zaczęto uwzględniać kwestie sytuacyjne a obecnie dostrzega się krytyczną rolę cech w efektywnych przywództwie. Nierozstrzygniętą sprawą pozostaje kwestia cech fizycznych np. wzrost lidera-podwyższane platformy podczas przemówień- J.Kaczyński. Z pewnością jednak potencjał przywódczy rośnie wraz z wiekiem. Status społeczny stanowi w coraz mniejszym stopniu przepustkę do objęcia pozycji lidera. Pozytywna korelacja pomiędzy przywództwem a inteligencja występuje faktycznie jednakże do pewnego poziomu(zbyt duża różnica prowadzi do efektu przeciwnego i problemów komunikacyjnych). Liderzy zazwyczaj muszą posiadać wysoki poziom energii, aby móc osiągnąć wyższy poziom koncentracji oraz pracować ciężej od podwładnych. Dodatnia korelacja występuje również pomiędzy efektywnością przywództwa a ekstrawertyzmem i dominacją. Liderzy muszą wykazywać się bardzo aktywną postawą. Wzrosła również ocena roli predyspozycji dostosowawczych, niezależności, obiektywizmu, entuzjazmu oraz odporności na stres. Analiza cech przywódczych przeprowadzona przez Bassa pozwala zrozumieć ewolucję poglądów na temat charakterystycznych cech przywódcy.

Jednakże najwięcej światłą na to zagadnienie rzuciły prace Stogdilla - jak poszczególne cechy wpływają na proces przywództwa.

Pierwsze badanie - zidentyfikowane charakterystyki, które przyczyniają się do tego, iż jednostki stają się liderami. Warunkiem uzyskania pozycji lidera nie jest fakt posiadania określonych cech ale właściwe dopasowanie cech do sytuacji. Przywództwo nie jest stanem pasywnym, stanowi wynik relacji międzyludzkich. Analizy te stały się fundamentem teorii zachowań przywódczych oraz przywództwa sytuacyjnego.

Drugie badanie - elementy silnie skorelowane z przywództwem to:

• ukierunkowanie na odpowiedzialność

• energiczność i wytrwałość w dążeniu do celu

• śmiałość i oryginalność w rozwiązywaniu problemów

• podejmowanie inicjatywy

• ufność we własne siły

• zdolność do akceptowania konsekwencji z podjętych decyzji

• gotowość do absorbowania międzyludzkich nacisków

• gotowość do tolerowanie frustracji i opóźnień

• zdolność wpływania na zachowania innych osób

• zdolność do konstruowania interakcji społecznych

Podobne badania prowadził też Mann - zasugerował, że cechy osobowościowe mogą być wykorzystane do odróżnienia liderów od pozostałych osób. Wyróżniał takie cechy jak: inteligencja, męskość, umiejętności dostosowawcze, skłonność do dominacji, ekstrawertyzm i konserwatyzm. Lord, Devader i Alliger dokonali ponownej analizy tych wyników używając meta-analizy. Uznali, że inteligencja, męskość i skłonność do dominacji są silnie powiązane z tym, jak poszczególne osoby postrzegają liderów.

Kirkpatrick i Locke określili 6 cech wyróżniających przywódców:

• zapał

• pragnienie przewodzenia

• uczciwość

• prawość

• zdolności poznawcze

• wiedza na temat biznesu

Ich zdaniem człowiek może posiadać wrodzone cechy przywódcze, ale również można się ich nauczyć lub dopracować i rozwinąć.

Farkas i Wetlaufer twierdzili, iż osobowość to tylko pewien element pomocny w efektywnym przywództwie i wcale nie element decydujący. Przywództwo jest bardziej skomplikowane, zależne nie od osobistych preferencji, ale od zewnętrznych wymagań.

Badania przez cały XX wiek dowiodły jak trudna i skomplikowana do jednoznacznego sprecyzowania jest enumeracja cech osobowościowych. Pozwalają też zrozumieć, jakie oczekiwania w stosunku od postępowania przywódców, ich zachowań, postaw formułują zarówno liderzy jak i osoby szukające autorytetów. Wg Northouse'a wśród dziesiątek cech przywódczych najważniejsze to: inteligencja, ufność we własne siły(obejmuje pewność siebie, wiara w to że można dokonać przełomu), determinacja(pragnienie poprawnego wykonania wyznaczonego zadania), prawość(atrybut uczciwości) i towarzyskość(skłonność do budowania pozytywnych relacji międzyludzkich).

Studiując założenia teorii bazującej na cechach należy wspomnieć o klasycznym pięcioczynnikowym modelu osobowości FFM, opracowanym w 1915 roku przez Webba i zweryfikowanym w 1934 r. przez Thurstone`a.

Trzon modelu stanowi pięć czynników takich jak:

• skłonność do dużego tempa wzrostu (dominacja, potrzeba władzy, dynamika - takie zachowania pojawiają się gdy dana osoba próbuje wpływać lub przejmować kontrolę nad innymi; wzorzec ten cechuje się: otwartością, przebojowością, pewnością siebie, stanowczością, umiejętnością wpływania na innych; przykład zachowania - skłonność do brania odpowiedzialności nad innymi);

• zgodność (ampatia, przyjazność, wrażliwość, potrzeba przynależności, optymizm - efektywni liderzy posiadają rozwiniętą wrażliwość społeczną oraz wykazują się umiejętnością zrozumienia indywidualnych potrzeb swych podwładnych; przykład - posiadanie dużej liczby przyjaciół);

• niezawodność (rozwaga, sumienność, skrupulatność - osoby te są sumienni, działają według określonego planu, rzadko popadają w kłopoty; przykład - rzadkie popadanie w kłopoty, staranne przygotowywanie się przed każdym zadaniem);

• adaptowalność (stabilność emocjonalna, samokontrola - wymiar powiązany z reakcją na stres, błędy i krytykę. osoby wykazują się opanowaniem, tendencją do nieprzyjmowania błędów i problemów pojawiających się w życiu zawodowym, jako osobistej porażki; przykład - umiejętność działania pod presją czy umiejętność przyjmowania krytyki);

• otwartość na doświadczenia (ciekawość, wnikliwość, podejście proedukacyjne - zdolność podejścia do problemów, umiejętność przyswajania wiedzy, sposoby reagowania na problemy, większa wyobraźnia, szersze spojrzenie na problemy, strategiczne, długofalowe myślenie; przykład - zainteresowanie wyjazdami zagranicznymi).

Twórcy modelu twierdzą, że osobowość praktycznie każdego człowieka można opisać przy użyciu tychże czynników.

Zastosowanie modelu FFM:

• pozwala zrozumieć mechanizm współdziałania lidera i jego współpracowników w perspektywie czasu,

• pomocny w kształtowaniu pożądanego profilu lidera,

• pomocny w procesie doboru i rozwoju kadr

• przy tworzeniu ścieżki awansów i kariery.

Jest uniwersalny pod względem kulturowym - wykorz. w USA, Europie, Bliskim Wschodzie, Ameryce Płd.

2. Miejsce inteligencji w teorii przywództwa

Na miejsce inteligencji w teorii przywództwa zwrócili uwagę ponad 3100 lat temu Chińczycy. Wówczas pojawiły się pierwsze testy na inteligencję. Za twórcę pierwszego testu na inteligencję uważany jest Binet, który opracował technikę oceny uczniów, pozwalającą na wyselekcjonowanie dzieci wymagających dodatkowego wsparcia w cyklu kształcenia. Później powstał test inteligencji Bineta-Simona bazujący na 30 krótkich pytaniach z zakresu życia codziennego i wiedzy ogólnej. Wśród twórców kolejnych odmian testów wymienić można Yerkesa, który wraz z zespołem 40 innych naukowców stworzył testy Army Alpha i Army Beta. Obecnie najbardziej rozpowszechnione są na świecie techniki odwołujące się do koncepcji inteligencji założonej Gardnera i triarchicznej teorii inteligencji Sternberga.

Inteligencja to ogólna efektywność istoty ludzkiej w działaniach bazujących na procesach myślowych. (Huges, Ginnet, Curphy)

Inteligencja to swoista konstrukcja teoretyczna odnosząca się do względnie stałych warunków wew. człowieka wpływających na efektywność jego działania.

Liderzy szybciej się uczą, lepiej formułują założenia, ich dedukcja i analiza prowadzi do trafniejszych wniosków, ich wizje i strategie są bardziej realne itd.

Gardner badając omawiana problematykę doszedł do wniosku, że każda istota ludzka posiada co najmniej osiem różnych inteligencji, których stopień oddziaływania różni się w zależności od indywidualnych predyspozycji. Należą do nich:

• lingwistyczna - pozwalająca człowiekowi komunikować się werbalnie(pisarze, poeci),

• muzyczna - niezbędna do tworzenia i zrozumienia przekazu bazującego na dźwięku

• logiczno-matematyczna- wysoki poziom abstrakcji

• przestrzenna - umożliwiająca percepcję wizualnych lub przestrzennych informacji

• fizyczno-kinetyczna- pozwala przy wykorzystaniu wybranych części ciała na tworzenie elementów fizycznych lub rozwiązywanie określonych problemów,

• interpersonalna - dzięki której człowiek jest w stanie rozpoznać uczucia i intencje innych osób

• intrapersonalna - umożliwiająca rozpoznanie własnych uczuć i emocji

• naturalistyczna - pozwalająca ludziom na pełne wykorzystanie dobrodziejstwa środowiska naturalnego.

Sternberg. Zgodnie z jego teorią (triarchiczną) inteligencję można podzielić na trzy kategorie:

1. analityczna - określająca ogólne możliwości rozwiązywania problemów i mogąca być oceniana przy pomocy standardowych testów możliwości psychicznych (osoby o wysokim poziomie tej inteligencji zazwyczaj z łatwością przyswajają wiedzę i prawidłowo prowadza dedukcję); w skład tej inteligencji wchodzą- metaskładniki (procesy przetwarzania informacji, podejmowania decyzji oraz sprawowania kontroli); elementy wykonawcze (przetwarzanie danych, wyciąganie wniosków); składniki nabywania wiedzy (kodowanie informacji istotnych i usuwanie nieistotnych, selektywne porównywanie nowych informacji z uprzednio zakodowanymi);

2. praktyczna - będąca w większym stopniu skorelowana z wiedzą i doświadczeniami niż i. analityczna. Jest przydatna w rozwiązywaniu problemów wchodzących w standardowe zadania lidera.Ten rodzaj inteligencji pomaga zrozumieć sposób powstania rzeczy oraz zdarzeń i dzięki temu lepiej dostosowywać się do otaczającej rzeczywistości. (osoby posiadające rozwiniętą i. praktyczną zdecydowanie lepiej adaptują się do nowych sytuacji, potrafiąc jednocześnie osiągać własne cele);

3. kreatywna - pozwalająca efektywnie tworzyć rozwiązania, które są równie nowatorskie jak użyteczne (osoby kreatywne zazwyczaj starają się uporać z podjętym zadaniem od ręki).Występuje korelacja pomiędzy analityczną a kreatywną. Jest niezbędnym stymulatorem kreatywności.

Oprócz tych rodzajów inteligencji wymienia się również:

• zdolność syntetyzowania - pozwala widzieć rzeczy w nowy odmienny sposób lub zwracać uwagę na

oryginalne wzorce i powiązania,

• styl myślenia - nie umiejętność a preferowany sposób wykorzystywania zdolności,

• czynniki osobowościowe - np. pewność siebie, niezależność, otwartość wpływają stymulująco na int.

kreatywną,

• wewnętrzną motywację - jesteśmy w stanie wygenerować więcej pomysłów jeżeli zagadnienie jakim

się zajmujemy leży w naszych zainteresowaniach,

• czynniki środowiskowe - np. interesująca praca, swoboda działania, elastyczność czasowa.

Występuje pozytywna korelacja pomiędzy inteligencją analityczna a skutecznością oddziaływania na podwładnych. Relacje te są dość luźne, jednakże wraz ze wzrastaniem złożoności problemu stają się coraz bardziej ścisłe. W sytuacjach wywołujących napięcie emocjonalne lepsze wyniki osiągają liderzy mniej inteligentni, ale za to posiadające duży potencjał inteligencji analitycznej( duży bagaż doświadczeń).Kreatywność nie jest najważniejszą cechą dobrego lidera. Jego zadaniem jest tworzenie kreatywnego klimatu wśród pracowników.

Czynniki ograniczające kreatywność (Ambile, Zhou, Dingfelder):

- odbieranie dyskrecji i autonomii,

- tworzenie precyzyjnie podzielonych planów działania,

- dostarczanie niewystarczających zasobów,

- koncentracja na krótkookresowych celach,

- tworzenie napiętych terminów,

- ograniczanie, rozbijanie współpracy i koordynacji,

- utrzymywanie pracowników w poczuciu szczęścia.

3. Istota inteligencji emocjonalnej

Faktem jest, że emocje mogą wpływać zarówno pozytywnie jak i negatywnie na poziom efektywności oddziaływania.

Inteligencja emocjonalna wg Salovey1`a i Mayera (to twórcy terminu inteligencja emocjonalna!!!)

to grupa zdolności psychicznych pomagających rozpoznać odczucia zarówno własne jak i innych osób.

Inteligencja emocjonalna wg Aberman'a

to stopień uszeregowania myśl, odczuć i działań. Jego zdaniem efektywność lidera zależy od stopnia doskonałości uszeregowania tych elementów.

Inteligencja emocjonalna wg Goleman'a

Inteligencja emocjonalna odnosi się do zdolności rozpoznawania uczuć oraz umiejętności motywowania i kierowania się emocjami zarówno własnymi jak i osób z którymi łączą lidera jakiekolwiek więzi. Wysoki poziom inteligencji emocjonalnej nie jest tożsamy ze zdolnością wykorzystania tej cechy w życiu zawodowym. Wskazuje ona jedynie na występowanie dobrego potencjału do uzyskania stosownych umiejętności.

Zdaniem tego autora na inteligencje emocjonalną składa się pięć podstawowych kompetencji emocjonalnych i społecznych:

1. samoświadomość to zdolność rozpoznawania i rozumienia własnych emocji, nastrojów, mocnych i słabych stron, potrzeb i instynktów; realistyczna ocena własnych zdolności, wiedza o odczuciach pojawiających się w danej chwili oraz sposobie ich wykorzystania; cechy charakterystyczne: wiara w siebie, realistyczna samoocena, autoironiczne poczucie humoru (osoby te nie są nadmiernie krytyczni, nie żywią nierealistycznych nadziei, szczerzy, mówią precyzyjnie i otwarcie);

2. samokontrola - zdolność panowania nad niszczącymi impulsami, szybkie dochodzenie do poziomu równowagi po wystąpieniu kłopotów emocjonalnych, dialog wewnętrzny dzięki któremu człowiek nie musi być więźniem swoich emocji; cechy: szlachetność, otwartość na zmianę, ( takie osoby potrafią tworzyć atmosferę zaufania i uczciwości, potrafią nadążać za zmianami, nie wpadają w panikę - konkurencja);

3. motywacja - zamiłowanie do pracy, entuzjazm i wytrwałość w dążeniu do celu; kierowanie się najważniejszymi priorytetami w wyznaczaniu celu, przejmowanie inicjatywy; cechy: ambicja, optymizm oddanie organizacji (dążą do osiąganie lepszych wyników, głęboko zakorzenione pragnienie sukcesu);

4. empatia - zdolność rozumienia emocjonalnej natury innych ludzi, uświadamianie sobie ich niepokojów, potrzeb; jest najłatwiej rozpoznawalna Jest ważna z 3 powodów: wzrastającej roli pracy zespołowej, gwałtownej globalizacji, pilniejszej potrzeby zatrzymywania talentów w firmie; cechy: wrażliwość na różnice kulturowe, życzliwość wobec klientów;

5. umiejętności społeczne - łatwość nawiązywania kontaktów i umiejętność budowania dobrych relacji; zdolność wzbudzania u innych pożądanych reakcji; cechy: dar przekonywania, umiejętność tworzenia zespołów i kierowania nimi(umiejętność negocjowania, łagodzenia sporów, życzliwość celowa-umiejętność skłaniania ludzi do podążania w obranym przez lidera kierunku, dysponują siecią kontaktów)

Empatia i umiejętności społeczne są związane z zarządzaniem relacjami.

Zdaniem Goelman'a inteligencja emocjonalna odgrywa szczególnie istotną rolę w obszarze przywództwa, jej brak powoduje marnowanie czasu, osłabia motywację czy budzi zawiść i złość. Jej poziom można mierzyć zyskami lub stratami organizacji w obszarze skali wykorzystania potencjału podwładnych.

Modele inteligencji emocjonalnej można podzielić na dwa rodzaje:

• modele uzdolnień, które skupiają się na sposobie w jaki emocje wpływają na sposób myślenia, planowania oraz działania;

• modele mieszane, w których inteligencja emocjonalna jest definiowana jako zestaw 4 powiązanych uzdolnień: rozpoznawanie własnych emocji oraz odczuć pracowników, generowanie emocji by wspierać procesy myślowe, rozumienie przyczyn powstawania emocji, kształtowanie cudzych emocji.

Inteligencja emocjonalna może być mierzona za pomocą następujących technik:

• MSCEIT(Mayer, Salovey and Caruso Emotional Intelligence Test), pozwala odkryć poziom inteligencji emocjonalnej , rozpoznaje obraz poszczególnych emocji oraz wskazuje jaki nastrój może być pomocny w określonych sytuacjach,

• Test Eqi-S opracowany przez Bar-On- pozwala dokonać stosowną samoocenę

• Najbardziej powszechna jest metoda Goelman'a (ECI), która obejmuje 10 kwestionariuszy z czego 1 jest wypełniany prze osobę poddawaną analizie, a 9 przez jej współpracowników.

Obecnie dużą popularnością cieszy się test SUEIT, który pozwala dokonać oceny łącznego poziomu inteligencji emocjonalnej oraz wyników w 5 obszarach:

• rozpoznawanie i wyrażanie emocji,

• bezpośrednie zrozumienie emocji,

• zrozumienie zewn. Emocji,

• zarządzanie emocjami,

• kontrola emocjonalna.

Rozwiązania w tym temacie są niespójne ze względu na to, że twórcy mają odmienne poglądy. Higgs dokonał konfrontacji założeń wybranych modeli co pozwala dostrzec istotną rolę inteligencji emocjonalnej w koncepcjach przywództwa. Samo propagowanie istoty emocji w życiu zawodowym jest bardzo ważne wbrew zasadom: pozostawiania emocji w domu czy wyuczonego uśmiechu. Panowanie nad swoimi emocjami nie może odbywać się przez ich ukrywanie. Stanowią bodziec o silnym potencjale i musza znaleźć ujście, inaczej negatywnie wpływają na cały organizm.

Analizując zagadnienie inteligencji emocjonalnej watro zwrócić uwagę na niezwykle interesująca koncepcje przywództwa bazującą w dużej mierze na inteligencji Goleman'a oraz zasadach rezonansu.

Przywódcy budzący rezonans:

• przecierają szlaki w nieznanym terenie,

• potrafią inspirować,

• wzbudzają nadzieję,

• oddają siebie dla dobra sprawy jednocześnie troszcząc się o własną kondycję,

• posiadają fascynującą osobowość ,

• są czujni i uważni, pozostając w harmonii ze sobą,

• posiadają przejrzystość wizji, optymizm i głębokie przekonanie o umiejętnościach własnych i

podwładnych,

• mają wrodzona opartą na intuicji inteligencję emocjonalną,

• współgrają ze swym otoczeniem.

Przywódcy powodujący rozdźwięk:

• sieją zniszczenie,

• skazani są na łaskę i niełaskę niestabilnych emocji,

• wymagają od innych zbyt wiele i prowadzą ich w złym kierunku,

• pozostawiają za sobą frustrację, lęki i konflikty.

Nikt nie jest w stanie inspirować innych, jeśli sam nie czuje się natchniony i nie dąży do samodoskonalenia

Mechanizmy i skutki biologiczne zagubienia się w podatnych na olbrzymi stres działaniach przywódczych ukazuje schemat zgubnego aczkolwiek typowego dla liderów zespołu poświęcenia. Z kolei działania pozwalające na przywrócenie poziomu równowagi zawarte są w schemacie zespołu odnowy.

4. Ciemne strony osobowości

Ciemne strony osobowości definiowane są jako te cechy, które stymulują występowanie nieproduktywnych zachowań, mają wpływ na zdolność budowania zespołu oraz obniżają zaangażowanie podwładnych w proces realizacji celu.

Wg Hogana istnieje 11 cech, które stanowią budulec ciemnej strony osobowości:

1. nadpobudliwość (osoby takie mają problemy z tworzeniem zespołów, opanowanie wybuchów emocji, nagminną dekoncentracją);

2. sceptycyzm (destruktywne oddziaływanie na poziom motywacji podwładnych, niezdrowy klimat);

3. ostrożność (paraliż decyzyjny, który udziela się podwładnym);

4. powściągliwość (gdy wystąpi sytuacja stresowa to osoba taka zmyka się w sobie, staje się niekomunikatywna);

5. powolność (ma wpływ na przebieg pracy zespołu, koncentruj as się na realizacji własnych zadań);

6. zuchwałość (osoby takie nie potrafią dzielić się sukcesem z innymi, a w przypadku porażki innych obarczają całą winą);

7. złośliwość (osoby takie czerpią przyjemność z sytuacji, kiedy mogą zaszkodzić innym);

8. koloryzowanie (osoby takie lubią być w centrum uwagi, nie angażują się przez to w realizację celów zespołu);

9. fantazjowanie (osoby takie często zmieniają zdanie, podejmują też dziwne dla otoczenia decyzje);

10. staranność (osoby te często ograniczają uprawnienia podwładnych);

11. posłuszeństwo (osoby takie często podejmują się niemożliwych do zrealizowania zadań, przenoszą negatywne emocje na podwładnych).

Analiza tych cech jest niezwykle ważna z perspektywy przywództwa, ponieważ: każdy lider posiada co najmniej jedną z negatywnych cech, mają one wpływ na zdolność oddziaływania, trudno je zidentyfikować w codziennym życiu zawodowym, a także może wystąpić przyzwolenie na występowanie tych cech zwłaszcza w przypadku kiedy lider jest błyskotliwy i potrafi manipulować opinią otoczenia.

5. Wady i zalety perspektywy osobowościowej

Podejście bazujące na cechach sugeruje iż organizacja będzie funkcjonować lepiej jeżeli osoby zajmujące stanowiska kierownicze będą posiadały pożądany profil przywódczy.

Dokonując oceny własnej osobowości przywódca jest w stanie zidentyfikować zarówno swoje mocne jak i słabe strony oraz rozpoznać jakie uczucia wzbudza w otoczeniu.

Zalety:

1. kreowanie postaci przywódcy jako jednostki posiadającej wyjątkowe cechy,

2. bardzo silna podstawa teoretyczna, odwołująca się do trwających od ponad pół wieku badań,

3. koncepcja ta podkreśla istotę cech lidera w procesie przywództwa,

4. pozwala na pozycjonowanie posiadanych umiejętności w stosunku do stawianych wymagań.

Wady:

1. nieograniczoność liczby cech przywódcy,

2. występowanie poważnych trudności w precyzyjnym wyizolowaniu cech przywódczych w przypadku gdy analiza nie uwzględnia czynników sytuacyjnych (w pewnych okolicznościach niektóre jednostki mogą stać się liderami natomiast przy innym splocie zdarzeń te same osoby nigdy nie osiągną pozycji lidera we własnej grupie),

3. koncepcja ta jest bardzo subiektywna w porządkowaniu najważniejszych charakterystyk przywódczych,

4. brak głębszych analiz w nurcie badań nad cechami liderów oraz wpływu uzdolnień i predyspozycji na uzyskiwane wyniki,

5. ograniczone możliwości wdrażania omawianego podejścia w obszar szkoleń i rozwoju przywództwa.

Mimo wielu zastrzeżeń podejście odwołujące się do cech pozwala na dogłębne zrozumienie wpływu złożonej osobowości ludzkiej na zdolność oddziaływania na grupy.

Rozdział V. KIERUNKI DALSZEGO ROZWOJU KONCEPTUALIZACJI PRZYWÓDZTWA

Podejście psychodynamiczne

Najważniejsze założenia koncepcji:

- jedna z determinant efektywności lidera jest stan i struktura jego psychiki,

- umiejętność z rozumienia w tym zakresie swych podwładnych.

Kluczowy jest fakt posiadania przez przywódcę intuicyjnej zdolności zrozumienia własnych reakcji emocjonalnych oraz czynników kreujących specyfikę jego codziennych zachowań. Świadomość własnych zachowań i ich skutków pozwala osiągnąć wysoki poziom efektywności oddziaływania. Istotnym zadaniem lidera jest inicjowanie działań skłaniających podwładnych do zidentyfikowania własnych potrzeb oraz mechanizmów emocjonalnych reakcji na zachowania innych osób. Kluczem do sukcesu jest więc rozpoznanie własnych cech i nawyków oraz zaakceptowanie osobowości współpracowników.

Podstawowe założenia

Koncepcja ta opiera się na teorii psychologii: psychoanaliza Freuda, Fromma, teoria archtypów Junga, piramida potrzeb Maslowa, analiza transakcyjna Berne oraz innych autorów z zakresu psychologii. Dorobek tych autorów stanowi założenia podejścia psychodynamicznego przywództwa. Wśród teoretyków przywództwa najbardziej wybitnym propagatorem podejścia psychodynamicznego jest A. Zaleznik. Koncepcja ta bazuje na kilku istotnych elementach odgrywających ważną rolę w procesie przywództwa, takich jak:

a) pochodzenie - analiza tego elem. stanowi podstawę zrozumienia zachowań osób dorosłych. W pierwszym okresie rozwoju dziecka zadaniem rodziców jest zaspakajanie potrzeb dziecka, z jednej strony mają oni wówczas nad nim pełną kontrolę, z drugiej strony to dziecko równie silnie wpływa na rodziców eksponując swoje potrzeby. Podobne relacje zachodzą w obszarze przywództwa. Lider wymagając, aby podwładni zachowywali się zgodnie z jego wolą, bierze jednocześnie odpowiedzialność za wszystkie wyrażane przez nich potrzeby.

b) dojrzewanie (indywidualizacja) - dziecko coraz bardziej staje się niezależne od rodziców. W procesie dojrzewania występują dwa kluczowe czynniki:

- stosunek do władzy - rodzice autorytarni mogą swych postępowaniem skłaniać dziecko do posłuszeństwa lub kształtować w nim wysoki poziom odporności na zew. wpływy. Brak respektu może spowodować trudne do przewidzenia reakcje.

- związany z poufałością i otwartością - postępowanie rodziców stanowi kontinuum obejmujące uprzejmość, tolerancję, opiekuńczość, aż po krytycyzm i zachowanie dystansu. Dorośli kontynuują zachowania rodziców lub zachowują się dokładnie na odwrót. Element ten ma znaczący wpływ na emocje, które wywołuje lider u swych podwładnych.

c) uzależnienie i niezależność - na styl przywództwa mają w późniejszym okresie wpływ nie tylko zachowanie rodziców, ale również postępowanie nauczycieli, trenerów i innych osób uczestniczących w procesie rozwoju człowieka. Zgodnie z zał. koncepcji psychodyn. podwładny może reagować na lidera w sposób zależny, kontrofensywny lub niezależny:

- zachowanie zależne - bezkrytyczne realizowanie poleceń przywódcy,

- postawa kontrofensywna - skutkuje podważaniem i odrzucaniem kierunków wyznaczonych przez lidera,

- postawa niezależności - podwładny stosuje obiektywną ewaluację wydawanych mu poleceń, oceniając je pod kątem ich wykonalności, praktyczności i etyki.

d) regresja,

e) cienie osobowości - to obszar psychiki tożsamy z nieświadomością indywidualną w ujęciu jungowskim. Formowanie cienia personalnego przebiega równolegle do procesu kształtowanie ego osobowości. Jest stłumionym /ja/, w jego obszarze znajdują sie wyparte przeżycia, cechy i własności psychiczne uznane z perspektywy ego za niewłaściwe lub niekonwencjonalne a także niezróżnicowane funkcje psychiczne. Przybiera kształt kompleksu emocjonalnego - autonomicznej osobowości zdolnej zakłócić procesy świadome. Jego wpływ doświadczany jest w stanach obniżonego progu świadomości. Przeżywany jest jako lęk, poczucie winy, poczucie mniejszej wartości, agresja.

f) archetypy - w uproszczeniu są to wzorce ludzkich zachowań i wierzeń. Pearson wyróżnił 6 archetypów: osoby niewinnej, sieroty, męczennika, wędrowca, wojownika, maga. Autor podkreśla, iż rzadko występują one w czystej formie i nie można zaobserwować wszystkich z nich u każdej osoby. W kontekście przywództwa bierze się pod uwagę dwa ostatnie:

Postać lidera najlepiej oddaje:

■ archetyp wojownika:

- osiąga on wyznaczone cele efektywnie i ze znaczną siłą,

- w sytuacji niebezpieczeństwa nie wycofuje się, a wręcz przeciwnie - śmiało podejmuje walkę, wędrowiec natomiast wybrałby ucieczkę, a męczennik decyduje się na poświęcenie dla innych,

- jako lider narzuca swoją wolę poddanym,

- emocjonalnie jest w stanie ukrywać stany własnej psychiki i nie eksponować uczuć,

- w realiach organizacyjnych kształtuje funkcjonowanie całego systemu pod kątem realizacji opracowanych przez siebie celów,

- oczkuje, że będzie traktowany z szacunkiem i respektem.

■ archetyp maga:

- za główny cel stawia sobie budowania obustronnie pozytywnych relacji z podwładnymi,

- dokonywanie permanentnych zmian we własnym sposobie działania, prowadzącym w kierunku doskonałości oraz jednocześnie skłanianie współpracowników do postępowania w podobny sposób,

- potrafi rozpoznać i zaakceptować emocje wyrażane przez podwładnych,

- wykonywana prace dostarcza mu dużo satysfakcji, przysłaniając gratyfikację materialną,

- dąży do osiągnięcia celu, unika wywierania nacisków,

- oczekuje, że będzie traktowany jako osoba zrównoważona i autentyczna.

G. W. Allport, amerykański naukowiec mówił m.in. o zdrowiu psychicznym pracownika w organizacji oraz jego dojrzałym w nim funkcjonowaniu. W ramach owego zdrowia Allport wyróżnił 6 kryteriów dojrzałej osobowości jednostki funkcjonującej w organizacji:

- rozszerzenie sensu samego siebie (altruizm),

- serdeczny stosunek do siebie i innych (zażyłość z innymi, zdolność do odczuwania miłości, empatii),

- emocjonalna pewność (samoakceptacja),

- realistyczna percepcja, zręczność i wyznaczone zadania,

- samo obiektywizacja (wgląd i humor),

- unifikująca filozofia życia (cel życia jednostki).

Pełne zdrowie psychiczne jednostka osiąga w momencie, gdy osiągnie wszystkie te kryteria. Obecnie jednak, gdy wszystkie te cechy stają się cennymi atrybutami współczesnego pracownika poziom pełnego zdrowia psych. jest coraz trudniej osiągnąć. Przyczyną tego może być bezwzględność dzisiejszego systemu gospodarczego oraz organizacja życia, która nawarstwia w ludziach uczucie niepewności i bezradności.

Analiza transakcyjna E. Berne - wyróżnił 3 stany ego, które posiada każdy człowiek, jednakże ich poziom ważności u każdego człowieka jest zróżnicowany:

1) stan ego rodzic może być:

▫ krytyczny - charakteryzuje się skłonnością do wydawania osądów, restrykcyjnymi wymogami oraz krytycyzmem

▫ wychowawczy - opiekuńczy, miły, troskliwy i postępuje bardzo subtelnie.

Tak samo lider może w stosunku do swoich podwładnych postępować autokratycznie, czyli jak krytyczny rodzić lub z życzliwością upodobniając się do wychowawcy-opiekuna.

2) stan ego dziecko:

▫ adaptacyjne - charakteryzujące się skłonnością do zabawy, w dużej mierzez zależne od lidera,

▫ buntownicze - podważające wydawane polecenia.

3) stan ego dorosły: wraz z upływem lat człowiek powinien coraz bardziej wchodzić w stan dorosłego. Stan dorosłego integruje stany dziecka i rodzica. Oznacza to umiejętność połączenia zdolności przewodzenia, nauczania, doradzania, ze spontanicznością specyficzną dla wieku dziecięcego.

Podejście psychodynamiczne konfrontuje stan ego lidera i jego podwładnych. Idealną sytuacją jest, gdy obie strony reprezentują stan ego dorosłego. Jeżeli mamy do czynienia z innymi relacjami, chociażby rodzic-dziecko, należy przeprowadzić ocenę i dyskusję nad przyczynami tego stanu oraz kierunkami zmian.

Głównym celem analizy transakcyjnej jest: stworzenie warunków przywódcy i jego współpracownikom do otwartej rozmowy na temat spraw, które miały miejsce, powodów oraz wniosków z nich płynących.

Lider, w ujęciu psychodynamicznym, odpowiedzialny jest za uświadomienie pozostałym członkom zespołu natury transakcji, potrzeby otwartego dzielenia się odczuciami i poddawania ich dyskusji.

Rozwój osobowości - samoświadomość (pojęcie z zakresu psychodynamiki)

Samoświadomość powstaje w procesie dojrzewania, procesie wychowania i tzw. samowychowania, a nazwać ją można zespołem informacji o sobie jako układzie samodzielnym, sterowanym rozumem.

Z. Zaborowski podzielił samoświadomość na:

- wewnętrzną - myśli, sądy, emocje i pragnienia,

- zewnętrzną - zachowania osoby, jej postawy i społeczne role.

Samoświadomość można podzielić ze względu na jej treść na 4 rodzaje:

a) samoświadomość indywidualna - wiąże się z rozwiązywaniem problemów osobistych na podstawi przyswojonych schematów poznawczych, emocjonalnych, decyzyjnych;

b) samoświadomość obronna - jednostki przejawiające taką formę samoświadomości przepełnione są obronnymi mechanizmami, cechuje je egocentryzm, sztywność w myśleniu i niski stopień twórczości;

c) świadomość zewnętrzna - współcześnie bardzo ceniona ze względu na jej charakter podkreślający sprawność, pragmatyczność, a także wysoko ocenianą efektywność celów i zadań życiowych, zawodowych, związanych z społecznymi rolami;

d) samoświadomość refleksyjna - sprzyja tzw. Moralnej i interpersonalnej dojrzałości, a także samorealizacji. Ułatwia czynienie postępu i zmian w osobowości.

Jednostka dysponująca szeroką wiedzą na temat motywów własnych zachowań, swoich postaw, czy ogólnie odznaczająca się głęboką świadomością własnego ja (samoświadomością) jest bardzo ważnym elementem w miejscu pracy.

Odwołując się do teorii Freuda, Junga i kontynuatorów ich kierunków badań celem podejścia psychodynamcznego jest dokonywanie zmian osobowości, w tym sfery emocjonalnej, zarówno lidera, jak i jego współpracowników. Celem jest podnoszenie skuteczności działań poprzez samo zrozumienie oraz empatię w stosunku do podwładnych. Lider dokonujący ewaluacji osobowości jest w stanie zrozumieć i odnaleźć korzenie własnego stylu zachowania oraz rozpoznać wpływ pochodzenia rodziców, nauczycieli lub poszczególnych zdarzeń na jego obecny kształt. Przywódca rozpoznając własną i współpracowników osobowości oraz czynniki, które wpłynęły na ich kształt, potrafi lepiej zrozumieć pojawiające się reakcje i zachowania. Wiedza ta pozwala mu również na zrozumienie mechanizmów powstania konkretnych zachowań.

Zalety podejścia psychodynamicznego:

- możliwości analityczne w zakresie relacji pomiędzy liderem a jego podwładnymi,

- uniwersalizm,

- działania na rzecz wzrostu i rozwoju własnej osoby pozwalają liderowi osiągnąć wyższą efektywność, i podnosić jakość jego życia,

- neguje stosowanie technik manipulacyjnych w obszarze przywództwa.

Wady podejścia psychodynamicznego:

- podstawowe założenia teoretyczne do których się odwołuje, były pierwotnie tworzone w oparciu o obserwacje chorych umysłowo,

- badania prowadzone na gruncie psychiatrii, a przenoszone na grunt przywództwa mogą prowadzić do przekoloryzowania pewnych aspektów,

- ukierunkowanie głównie na osobę lidera oraz aspekt relacji, przy jednoczesnej marginalizacji kwestii, jak kształt struktury organizacyjnej, specyfika celów oraz podejmowanych wyzwań,

- brak możliwości szerszego wykorzystania jej założeń w działalności szkoleniowej.

Przywództwo transformacyjne

Geneza, podstawowe założenia

Specyfiką ujęcia transformacyjnego jest podejmowanie działań motywacyjnych, których celem ma być spowodowanie postępowania osób podlegających wpływowi wybiegającymi nie tylko poza ich pierwotne zamiary, ale nawet ponad to, co uważają oni za możliwe.

Liderzy transformacyjni zazwyczaj formułują oczekiwania o bardziej przełomowym formacie i jednocześnie uzyskują zdecydowanie lepsze osiągnięcia. Nie przekreślają roli transakcji, czyli wmiany zachodzącej pomiędzy liderami, współpracownikami czy zwolennikami. Prawdziwi transformacyjni liderzy stymulują również proces moralnego dojrzewania, rozszerzają horyzonty oraz pogłębiają zainteresowania podwładnych, którym przewodzą. Stymulują tym samym stopniową ich przemianą ze zwolenników w przyszłych liderów. Ponadto motywują współpracowników, kolegów klientów a nawet przełożonych do wzbudzania w sobie szczerej chęci wyjścia poza hermetyczny obszar własnego interesu i podążania w kierunku wspólnego dobra grupy, organizacji i społeczeństwa.

Typologie przywództwa transakcyjnego:

a) według J. C. Maxwella typologia obejmuje:

- przywódców naturalnych - dysponujący wrodzonymi predyspozycjami przywódczymi, doskonalą świadomie swoje umiejętności, cechuje ich samodyscyplina,

- przywódców ukształtowanych - nie posiadają wrodzonych predyspozycji,

- przywódców kształcących się - osoby, które posiadają samodyscyplinę, są w facie poznawania i rozwijania niezbędnych umiejętności,

- przywódców potencjalnych - nie rozpoczęli pogłębiania niezbędnej wiedzy, jednak chcą stać się przywódcami w przyszłości.

b) psychoanalityczna klasyfikacja liderów transakcyjnych obejmuje typy:

- przywódca narcystyczny - nie dostrzega innych ludzi i cechuje się poczuciem megalomanii, omnipotencji, niecierpliwością oraz poczuciem nietykalności i nieśmiertelności,

- przywódca zaborczy - postrzega innych jako przedmioty miłości i nienawiści, dążący do ich posiadania i używania do własnych, partykularnych celów; chęci posiadania towarzyszy uczucie zazdrości; taki lider nie potrafi nad sobą zapanować i zachowuje się agresywnie,

- przywódca uwodzicielski - postrzega innych jako istoty, które należy oczarować, koncentruje się na przyciąganiu uwagi otoczenia, przyjmuje bardzo różne postawy od wybrzydzenia, niezadowolenia do postawy pasywnej,

- przywódca roztropny - jest osobą dojrzała, panująca nad popędami, kierujący swoją energię na realizację świadomie wybranych celów, jest życzliwy wobec ludzi, przyjmuje często postawę paternalistyczną, dba o rozwój swoich podwładnych.

Określenie przywództwo transakcyjne zostało wprowadzone w roku 1973 przez Downtona, jednakże dyskusję nad tym zagadnieniem rozpoczęto później wraz z publikacją książki J. B. Burnsa pt. Leadership. Burns dzieli przywództwo na:

■ transakcyjne - jedna osoba inicjuje kontakt z innymi w intencji wymiany czegoś, co jest wartościowe dla każdej ze stron (np. wymiana dóbr ekonomicznych - charakter ekonomiczny wymiany, pozyskanie głosów - charakter polityczny, gościnność w zamian za rozmowę - charakter psychologiczny). Relacja taka nie jest jednak trwała. Nie ma niczego, co trwale wiązało by strony. Przywódca w rzeczywistości jest tylko kierownikiem.

■ transformacyjne - wzajemne związki przywódcy i zwolenników wynoszą ich na wyższy poziom motywacji i moralności. Ich cele - na początku powiązane, ale oddzielne - zlewają się ze sobą. Władza wspomaga wspólny cel. Jest to przywództwo dynamiczne, opierające się na zaangażowaniu obu stron. Przywódca ma wizję, inspiruje, pracuje, wykorzystując również transakcyjnych kierowników, aby skutecznie zarządzać zmianą kulturową, tak aby organizacja mogła dostosowywać się do środowiska, w którym działa. Lider transformacyjny ma przyciągający uwagę styl i osobowość, cechuje się dużymi umiejętnościami społecznymi, jak zindywidualizowane traktowanie ludzi, trafne odczytywanie znaczenia cudzych reakcji i sprawne manipulowanie wrażeniem wywieranym na innych.

B.M. Bass przedstawił udoskonaloną wersję przywództwa transformacyjnego. W swojej koncepcji zwrócił uwagę większą uwagę na potrzeby naśladowców iż liderów. Autor wśród działań stymulujących podwładnych do podejmowania obowiązków wykraczających poza standardowe oczekiwania wyróżnił on:

- podnoszenie poziomu świadomości naśladowców co do wagi, a zarazem wartości określonych celów,

- stymulowanie podwładnych do wykraczania poza własne partykularne potrzeby i angażowanie się w sprawy zespołu, organizacji,

- motywowanie podwładnych do zwracania uwagi na potrzeby wyższego rzędu.

Miejsce przywództwa charyzmatycznego w teorii transformacyjnej

W tym samym czasie co książka Burnsa ukazała się również książka House'a o przywództwie charyzmatycznym, które często jest utożsamiane z przywództwem transformacyjnym.

Cechy charyzmatycznego lidera, zdaniem House'a, to:

- umiejętność dominacji,

- silne pragnienie oddziaływania na otoczenie,

- pewność siebie,

- świadomość własnych wartości moralnych.

Liderzy charyzmatyczni:

- stawiają bardzo wysokie oczekiwania swoim podwładnym,

- jednocześnie podkreślając zaufanie w zdolności pracowników w zakresie zlecanych obowiązków.

- Dzięki temu poprzez wzmacnianie zaufania pracowników we własne zdolności i efektywność, uzyskują poprawę efektów wydajności.

- Jednocześnie rozbudzają motywację dotyczącą zrealizowanych zadań, dzięki czemu pracownicy odczuwają przynależność, wiarę we własne siły oraz estymę.

Charyzmatyczni liderzy według J.A. Congera i R.N. Kanungo rozpoczynają działania od dokonania oceny obecnej sytuacji, a następnie określają z max precyzją czynniki utrzymujące obecny stan. Kolejna faza to artykulacja wizji zmiany stanu równowago obejmującej wyzwania oraz czynniki motywujące podwładnych do podjęcia zmian. Sposób przekazania wizji zmiany musi być przeprowadzony w sposób stymulujący wzrost niezadowolenia z obecnego stanu rzeczy orz zachęcający do działania na rzecz transformacji.

Model faz przywództwa charyzmatycznego Congera i Kanungo:

W praktyce jednak fazy te nie występują w tak idealnym układzie. Większość organizacji funkcjonuje w wysoce turbulentnym otoczeniu, którego zmiany zmuszają do przeglądu i walidacji celów.

Pomimo występowania poważnych różnic w teoriach w/w można dostrzec, że badacze nie rozróżniają przywództwa charyzmatycznego i transformacyjnego, bądź traktują charyzmę jako element modelu transformacyjnego.

J.M. Howell wyróżnił dwie grupy charyzmatycznych liderów:

1) „wybitne jednostki” - stosują siłę perswazji w celu uzyskania posłuszeństwa oraz uległości podwładnych, utrzymują oni psychologiczny dystans w stosunku do podwładnych oraz dodają sobie splendoru w celu wzmocnienia swego wyjątkowego, wręcz nadludzkiego wizerunku.

2) społeczniacy - skupieniu są na służeniu innym, rozwijają oni z naśladowcami wspólne cele oraz inspirują podwładnych do realizacji przyjętych założeń, dystans zostaje zredukowany, zwiększając tym samym oczekiwania podwładnych co do wyrównywania władzy i wzajemnej stymulacji.

Podział liderów charyzmatycznych wg B. Zablocka:

a) absolutni - koncentracja władzy w zakresie wyznaczania celów, środków, strategii, norm oraz innych możliwości w gestii jednej osoby,

b) normatywni - nie mają mocy wpływania na alternatywne rozwiązania,

c) wykonawczy,

d) polityczni.

Komponenty przywództwa transformacyjnego

Postępowanie przywódców transformacyjnych obejmuje szerszy zakres oddziaływania niż jedynie ustalania zasad, na których bazuje proces wymiany z podwładnymi. Uzyskanie sukcesu w tym zakresie uwarunkowane jest zaistnieniem co najmniej jednego z następujących komponentów:

- podczas identyfikowania się i powielania zachowań lidera przez naśladowców postać przywódcy zostaje zazwyczaj wyidealizowana,

- lider inspiruje zwolenników poprzez perswazję i stawianie wyzwań, które są jednoznacznie zrozumiałe,

- przywództwo bazuje na stymulacji intelektualnej, rozszerzającej skalę wykorzystania możliwości naśladowców,

- promowane jest indywidualne podejście dostarczające naśladowcom wsparcia obejmującego mentoring i coaching.

Coaching

Definicja - opierający się na współpracy, zorientowany na rozwiązaniach prowadzących do uzyskania wyników systematyczny proces, w którym trener pomaga podnosić wydajność pracy, stymuluje skierowaną na samorozwój edukację oraz wspiera osobisty rozwój poszczególnych pracowników.

Rodzaje coachingu:

■ nieformalny - może występować w każdym miejscu organizacji, tam gdzie lider pomaga podwładnym zmieniać ich własne zachowania. Obejmuje 5 elementów:

1. Budowanie partnerstwa - zadaniem lidera jest tutaj stworzenie opierających się na zaufaniu relacji z podwładnymi, zidentyfikowanie celów i kariery zawodowej oraz motywatorów.

2. Inspiracyjne zaangażowanie - rola przywódcy sprowadza się do bliskiej współpracy z pracownikiem w obszarze zbierania i analizy danych, pozwalających na ustalenie kierunków oraz priorytetów prac usprawniających.

3. Rozwój kompetencji - zadaniem podwładnych jest tu samodzielne opracowanie na podstawie identyfikowanych potrzeb szczegółowego planu rozwoju. Lider natomiast powinien przygotować plan coachingu.

4. Promowanie wytrwałości - nakłada na lidera obowiązek udzielania pomocy podwładnym w zakresie zarządzania codziennymi, przyziemnymi aspektami rozwoju.

5. Transfer umiejętności do nowego środowiska - w tym etapie zadaniem lidera jest nie tylko stworzenie warunków dla pełnego wykorzystania rozbudowanych umiejętności pracownika.

■ formalny - związany jest z pracą wyspecjalizowanych zawodowych trenerów, do których obowiązków należy pomoc w zakresie kształtowania i rozwijania pożądanych cech i zachowań pracowników zatrudnionych na stanowiskach kierowniczych. Programy coachingu są wysoce zindywidualizowane, okres trwania projektu to min 6 miesięcy.

Mentoring

Sprowadza się do tworzenia osobistych relacji, w których bardziej doświadczony mentor działa jako swojego rodzaju przewodnik, punkt odniesienia w doskonaleniu zachowań oraz sponsor mniej doświadczonego protegowanego.

Różnice z coachingiem:

- brak konieczności wyznaczania precyzyjnych celów działań usprawniających,

- wskazówki płyną nie od bezpośredniego przełożonego, a od osoby ulokowanej w strukturach kilka szczebli wyżej,

- mentor nie musi być pracownikiem tej samej organizacji.

W strukturze przywództwa transformacyjnego można wyróżnić 4 podstawowe komponenty:

1) Wyidealizowane oddziaływanie/charyzma - lider jako wzór do naśladowania musi demonstrować swoim postępowaniem wysokie standardy etyczne i moralne, jednocześnie powinien wykazywać się znaczną elastycznością, umożliwiającą stawianie ambitnych i trudnych wyzwań jednym pracownikom, będąc w tym samym czasie empatyczny i skłonny do pomocy.

2) Natchniona motywacja - liderzy transformacyjni postępują w sposób, który motywuje i inspiruje osoby znajdujące się w ich otoczeniu.

3) Stymulacja intelektualna - przywódcy stymulują innowacyjność i kreatywność wysiłków podejmowanych przez swoich naśladowców, formułując hipotezy, przedstawiając problemy w różnym świetle oraz próbując podchodzić w nowatorski sposób do starych sytuacji.

4) Indywidualne podejście - liderzy umiejętnie muszą wcielić się w rolę mentorów lub Czachów, by sprostać w tym zakresie oczekiwaniom swych zwolenników i tym samym wesprzeć ich w osiąganiu satysfakcjonującego poziomu potencjału.

Komponenty przywództwa transakcyjnego

Przywództwo transakcyjne występuje, gdy lider wynagradza lub dyscyplinuje podwładnych na podstawie uzyskiwanych przez nich osiągnięć. Opiera się ono na ciągłym, zależnym stymulowaniu czynnikami:

• pozytywnymi (nagrody za efekt pracy),

• krytycznymi (upomnienia, kary),

• pasywnymi (przez wyjątki).

Uwarunkowane wynikami nagrody - w ramach tej metody lider przydziela zadania lub ustala z podwładnymi, co i jak powinno zostać wykonane. Określa także odpowiedni sposób wynagradzania za wywiązania się z powierzonych obowiązków.

Zarządzanie przez wyjątki - może ono przybierać formę pasywną (przywódca interweniuje dopiero po zaistnieniu problemu), bądź aktywną (gdy przywódca czynnie monitoruje możliwość występowania błędów, odchyleń lub niezgodności, a gdy występuje taka konieczność podejmuje działania korygujące lub zapobiegawcze).

Model zależnego wzmacniania: przedstawia on najważniejsze powiązania pomiędzy zależnym, pozytywnym i krytycznym wzmacnianiem podejmowanym przez lidera a rezultatami wysiłków podwładnych dla sprostania wymogom transakcji. Liderzy wynagradzają podwładnych w celu zachęcenia ich do wykonywania zadań. Pracownicy wykonują zaś polecenia aby otrzymać wynagrodzenie. Po wywiązaniu się z zadania podwładny uzyskuje nie tylko nagrodę materialna ale tez satysfakcje i szacunek. W przypadku niewykonania przez podwładnych powierzonego zadania lider musi zdawać sobie sprawę, ze być może w sposób niejasny bądź niepoprawny wydał polecenia.(stosuje się wówczas krytyczne wzmacnianie)

Komponenty spoza obszaru przywództwa - leseferyzm.

Występuje w przypadku braku przywódcy, lub unikania obowiązków lidera przez osobę co do której takie oczekiwania są formułowane. Jest to styl najbardziej nieefektywny. Nie zachodzi tu proces transakcji.

Wśród przedstawionych komponentów przywództwa transformacyjnego najbardziej efektywne jest wyidealizowanie przywódcy oraz natchniona motywacja. Wysoko ceni się tez indywidualne podejście. Wśród elementów przywództwa transformacyjnego, poza systemem nagród, pozostałe elementy są zdecydowanie mniej skuteczne.

Komponenty przywództwa w ujęciu modelowym.

Opracowany przez Avolio model. Ukazuje pozytywny i negatywny układ komponentów przywództwa. Zgodnie z jego założeniami styl postępowania każdego przywódcy stanowi mieszankę wszystkich przedstawionych powyżej elementów. Ukazuje efektywność działań na tle częstotliwości wykorzystywania poszczególnych komponentów. I tak w wersji optymalnej lider najczęściej opiera swoje postępowanie na elementach transformacyjnych. W przykładzie negatywnym dominuje lesefaryzm i składniki transakcyjne. Podwładni powinni wyraźnie odczuwać, ze ich praca jest istotna i dostrzegalna przez lidera lub czuć odpowiedzialność i utożsamiać się z tym co robią. Liderzy transakcyjni wykorzystujący system nagród kreuja podstawy dla efektywnego przywództwa. Jednak lepsze rezultaty w efektywności można uzyskać wspierając się instrumentarium transformacyjnym. Może ona przebiegać w formie dyrektywnej lub partycypacyjnej, autorytarnej lub demokratycznej, elitarnej lub powszechnej.

Wyidealizowani liderzy mogą w sytuacjach kryzysowych kierować działaniami podwładnych posługując się bardzo radykalnymi sposobami rozwiązania problemu. Liderzy posługujący się komponentem natchnionej motywacji mogą zachowywać się bardzo dyrektywnie. Stymulacja intelektualna prowokuje z kolei pracowników do podjęcia określonych działań. Natomiast indywidualne podejście pozwala budować specyficzny klimat współpracy. Odwołując się do zasad kolektywnej i demokratycznej współpracy można zachęcać do czynnego udziału w procesie zmian. W podobny jednak sposób liderzy mogą postępować odwołując się do stylu dyrektywnego czy partycypacyjnego. Przykładem łączenia stylów jest Otto von Bismarc, który doprowadził do zjednoczenia Niemiec.

B.Avalio i B.Bassa przeprowadzili badanie na grupie przedstawicieli top managemantu. Uczestnicy badania utożsamiali wyidealizowane i charyzmatyczne przywództwo z następującymi cechami:

• wyznaczanie przykładu,

• okazywanie determinacji

• posiadanie wyjątkowych uzdolnień

• podejmowanie ryzyka,

• promowanie wśród pracowników otwartości na delegację uprawnień,

• kreowanie poczucia realizacji wspólnej misji,

• radzenie sobie w sytuacjach kryzysowych,

• odwoływanie się do bardzo radykalnych rozwiązań,

• wywoływanie wśród naśladowców wiary w przywództwo

• zdolność dostarczania wyzwań,

• wizualizowanie optymistycznej przyszłości,

• modelowanie oczekiwań,

• umiejętność wybiegania w przyszłość,

• stawianie sprawdzających się prognoz.

Praktyki przywódcze w teorii transformacyjnej

J. Kouzes i B.Posner przedstawili koncepcję w zakresie konkretnych rozwiązań stymulujących proces przemian. Na podstawie badań ankietowych i analizy licznych przykładów organizacjo odnoszących spektakularne sukcesy, zidentyfikowali 5 praktyk przywódczych zachęcających ludzi do urzeczywistniania wspólnych dążeń. Zaliczamy do nich:

• podejmowanie wyzwań,

• inspirowanie wspólna wizją

• umożliwianie innym podejmowanie działań,

• wyznaczanie sposobów postępowania,

• pobudzanie zapału do pracy.

Rola przywódcy polega na przeprowadzaniu zmian, dlatego jego podstawowym zadaniem jest wytyczenie nowego kierunku rozwoju. Proces ten nie jest tożsamy z planowaniem.

Planowanie - jest procesem zarządczym, opartym na rozumowaniu dedukcyjnym, którego celem jest uzyskanie uporządkowanych rezultatów.

Wyznaczanie kierunku - odbywa się w sposób indukcyjny i z góry zakłada wywołanie określonej zmiany. Jego wynikiem nie jest plan działania lecz wizja i strategia.

Wizja - rozumiana jako przyszłościowe spojrzenie na działalność biznesową, technologię i kulturę korporacyjną.

Strategia - możliwy sposób realizacji wizji.

Proces inspirowania wspólna wizją obejmuje 2 aspekty:

1. Przewidywanie i planowanie przyszłości

2. Pozyskiwanie pracowników na rzecz realizacji stworzonej wizji przez apelowanie do wartości, interesów, nadziei i marzeń.

Wizja która nie przedstawia w sposób wyrazisty realnego obrazu lepszej przyszłości dla organizacji i jej członków, nie jest w stanie inspirować do odpowiednich działań. Pożądane wizje musza więc być dostosowane do: czasów, warunków i specyfiki organizacji. Przebieg budowania wizji obejmuje:

• przeprowadzenie analizy działań dokonanych w przeszłości,

• określenie celów, które mają zostać osiągnięte,

• zidentyfikowanie i przeanalizowanie zmian dokonanych,

• opracowanie ogólnej wizji przyszłości,

• działanie oparte na intuicji,

• sprecyzowanie i przedyskutowanie założeń,

• analizę potencjalnych zmian w przyszłości,

• podjęcie prób przeprowadzenia we własnej psychice wizualizacji i afirmacji przyszłych działań.

J. Kauser i B. Posner stwierdzili, że najskuteczniejsze działania odwołują się do wartości, interesów, nadziei, marzeń.

Doskonałym przykładem dla przyszłych liderów jest przemówienie Martina Luthera Kinga Jr. Waszyngtonie. Dokonano identyfikacji elementów przemówienia, które wywarły wpływ na słuchaczy, są to m. in.:

• zastosowanie licznych przykładów i odwołań

• nawiązywanie do powszechnie znanych i akceptowanych źródeł wartości np. Biblia,

• poruszanie tradycyjnych wartości np. rodzina,

• używanie metafor i porównań z wykorzystaniem treści i zagadnień bliskich słuchaczom,

• odwoływanie się do wspólnych wartości,

• kierowanie pewnych partii wystąpienia do konkretnych grup społecznych

• rozpoczęcie przemówienia od określenia problemu, zakończeniu zaś na sprecyzowaniu własnej wizji,

• budowanie wystąpienia na pozytywnych wartościach

• używanie określeń osobowych takich jak np. „ja”

• gestykulacje, zachowanie, barwa głosu wskazująca na silne osobiste zaangażowanie

Ostatnia faza działań przywódczych zidentyfikowanych przez J. Kouzesa i B. Posnera obejmuje wzniecanie zapału do pracy. Zwrócić tu należy uwagę na 2 aspekty:

1. Docenienie indywidualnego zaangażowania pracowników obejmujące m.in.

• osobiste wręczenie wyróżnień,

• upublicznianie wszelkich nagród i wyróżnień,

• zaangażowanie potencjalnych beneficjentów w tworzeniu systemu nagród,

• ciągłe dostrzegani osiągniętych postępów prac

• wykazywanie przyjaznego stosunku do pracowników

• informowanie o przyczynach i powodach wyróżnień

• ciągła praca z zespołem

Tajemnica stymulującego wpływu na ludzi kryje się w tym, ze zaspakajane są wówczas podstawowe ludzkie potrzeby związane np. z realizacją własnych ambicji czy przynależnością do grupy.

2. Uwzględnienie konieczności regularnego „świętowania” osiągnięć uzyskanych przez zespół

Lider w tym przypadku precyzyjnie określa kalendarz uroczystości, osobiście kieruje uroczystością ( ludzkie oblicze), włącza się w świętowanie itp.

Zagrożenia występujące w procesie decyzyjnym przedstawicieli najwyższych szczebli według T. Petersa:

• zbyt mała liczba wariantów wyboru,

• za mało czasu,

• za gęste sito informacyjne filtrujące złe wiadomości,

• za silna inercja skutkująca podejmowanie ważnych decyzji z kilkumiesięcznym a nawet wieloletnim opóźnieniem (czasem przynosi pozytywne efekty).

Schemat procesu informacji obejmuje następujące fazy:

• wskazanie sensu podjęcia koniecznych zmian

• zbudowanie silnej koalicji, która pokieruje zmianami

• wykreowanie wizji

• komunikowanie wizji

• delegacja uprawnień niezbędnych do realizacji wizji

• przyjęcie założeń pod budowę programów krótkoterminowych zwycięstw

• konsolidacja usprawnień oraz tworzenie kolejnych kierunków transformacji

• instytucjonalizacja nowego podejścia

8 najpoważniejszych błędów , które mogą całkowicie zniweczyć podejmowane przez lidera wysiłki podczas transformacji organizacji według Kottlera:

• niewystarczające zaintonowanie powagi oraz istotności transformacji,

• porażka w kreowaniu wystarczająco silnej koalicji zmian,

• brak wizji

• złe komunikowanie wizji

• brak wystarczających działań pozwalających na likwidacje przeszkód,

• brak systematyczności w kreowaniu krótkoterminowych zwycięstw,

• zbyt szybkie deklarowanie zwycięstwa,

• brak zakotwiczenia zmian w strukturze organizacyjnej

Składowe poszczególnych wymiarów rozwiązania 6-L (model testowany na grupie 120 uczestników przez LUMS w Pakistanie):

• przewodzenie i pobudzanie zmian (leeds and encourage change),

• dawanie przykładu innym swym życiem i postępowaniem (lives by example)

• wychwalanie osiągnięć (lauds achievement)

• dostarczanie wizji (lends a vision)

• wspieranie się kształceniem i rozwojem (leverages learning and development)

• zwracanie uwagi na innych (looks out for others)

Zalecenia dla liderów transformacyjnych sformułowane przez G.Yukla:

• artykułowanie jasnej a zarazem interesującej wizji,

• konieczność tłumaczenia sposobu realizacji wizji

• działanie w sposób wzbudzający zaufanie oraz dowodzący optymizmu lidera,

• okazywanie zaufania podwładnym,

• użycie dramatycznych, symbolicznych działań dla podkreślenia istotności kluczowych wartości,

• przewodzenie przez przykłady

Pseudoliderzy

Przywódcy transformacyjni za priorytet w swych działaniach stawiają dobro współpracowników, grupy, społeczności lub społeczeństwa. Z kolei spersonalizowane przywództwo opiera się na osobistej dominacji, zachowaniach autorytarnych, podkreślaniu własnej pozycji, koncentracji na własnych sprawach oraz skłonności do wykorzystywania innych. Liderzy ci polegają na manipulacji, strachu oraz karze. Zazwyczaj są oni impulsywni, agresywni, narcystyczni i porywczy. Postawa prawdziwego lidera transformacyjnego jest zawsze uspołeczniona. Przeciwnie postępują liderzy pseudotransformacyjni. Ich celem jest zaspokojenie jedynie własnych potrzeb. Pozostawiają oni po sobie zazwyczaj destrukcje zamiast wzmocnienia. Ich zachowania są łatwe do zaobserwowania. np. obiecują nagrody i nie dotrzymują obietnic, monitorują podwładnych lecz nie wprowadzają działań korygujących w przypadku zaobserwowania odchyleń itp.

Do specyficznych cech i zachowań pseudoliderów zalicza się:

• skłonność do podporządkowywania własnym interesom

• dominacje,

• wykorzystywanie innych,

• stosowanie manipulacji,

• jednocześnie w oparciu o strach/skargi

Przykłądy pseudoliderów to Józef Stalin, Adolf Hitler, Benito Mussolini.

Pozostałe najważniejsze nurty przywództwa transformacyjnego.

Cztery najczęściej występujące działania wykorzystywane przez liderów do transformacji organizacji według Bennisa i Nanusa:

• klarowna wizja przyszłości kierowanej przez nich organizacji, cechująca się prostotą, łatwością zrozumienia oraz atrakcyjnym, zachęcającym do działąnia wydźwiękiem;

• tworzenie platformy wymiany poglądów i akceptacji odmiennych norm i wartości;

• zdolność kreowania zaufania poprzez wyklarowanie i upowszechnienie informacji na temat własnej pozycji;

• kreatywne sprecyzowanie samych siebie poprzez stworzenie pozytywnego wizerunku własnej osoby, opierając się na uwypukleniu cech i wartości zasługujących w ocenie podwładnych na respekt i charyzmę.

Trzyetapowy proces dokonywanie zmian w organizacji opracowany przez Tichy i DeVanna:

• etap I - wskazywanie i tłumaczenie pracownikom w jaki sposób zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstwa mogą rzutować na jego dotychczasowe funkcjonowanie. Wyróżnić tu można 3 metody działania, które mogą wesprzeć organizację w pobudzaniu wzrostu wewnętrznej akceptacji zmian.: 1) zachęcanie pracowników do wyrażania odmiennego zdania i otwartego kwestionowania propozycji zmian, 2) dokonywanie obiektywnej oceny sposobu w jaki jednostka realizuje cele, 3) skłanianie pracowników do wizytowania innych organizacji, aby mieli inny punkt widzenia;

• etap II - kreowanie wizji, jako mapy pomagającej dotrzec do celu.

• etap III - zinstytucjonalizowane zmiany. Lider przełamuje stare struktury i wprowadza zupełnie nowe.

Charakterystyka przywódców transformacyjnych według Tichy i DeVanna:

• postrzegają samych siebie jako reprezentantów permanentnej przemiany, podejmują poważnie odpowiedzialność za proces transformacji oraz przewodzenie podwładnym chcącym włączyć się w ten proces;

• są dzielnymi indywidualistami;

• pokładają wiarę w ludziach;

• są ukierunkowani na wartości;

• zdają sobie sprawę z tego że pozyskiwanie wiedzy trwa przez całe życie;

• posiadają zdolność radzenia sobie ze złożonością, wieloznacznością i niepewnością;

• są wizjonerami;

• mobilizują indywidualne zaangażowanie;

• są źródłem potencjału organizacyjnego;

• posiadają silny charakter.

Specyfika działania przywództwa transformacyjnego.

Ogólnie rzecz biorąc założenia przywództwa transformacyjnego wskazują w jaki sposób liderzy mogą inicjować, rozwijać i przeprowadzać znaczące zmiany w organizacji.. Wśród obowiązków liderów w tym zakresie wyróżnić można przekazywanie odpowiedzialności podwładnym i kształtowanie w nich otwartości na zmiany przy jednoczesnym podnoszeniu świadomości a zarazem transformacji podejścia do budowania hierarchii priorytetów. Kluczową role odgruwa tu umacnianie zasad moralnych oraz poczucia tożsamości. Ważnym aspektem jest też tworzenie wizji, która łączy potrzeby zarówno poszczególnych pracowników jak i struktur funkcjonujących w ramach organizacji.

Zasady wyznaczone przez generała D. MacArthura odnoście zachowań liderów transformacyjnych :

Kładzie nacisk na ludzkie podejście do relacji między przywódcami a podwładnymi. Podkreśla role kontaktów interpersonalnych opartych na szacunku, trosce i lojalności. Zwraca uwagę, ze podwładni mają tez zobowiązania, bo do nich należy osiągniecie wyników.

Zalety i wady podejścia transformacyjnego.

Zalety:

• solidna podbudowa teoretyczna;

• opisuje sposób w jaki lider promuje zmiany;

• ujmuje przywództwo jako proces zachodzący między podwładnymi i liderami, obejmuje potrzeby obydwu stron;

• ukazuje szeroki obraz w którym obok założeń wymiany uwzględniane jest dostrzeganie potrzeb pracowników i ich rozwój;

• kładzie silny nacisk na potrzeby, wartości i morale podwładnych.

Wady:

• brak konceptualnej klarowności (skutek szerokiego zakresu podejmowanej problematyki);

• uwypukla role cech charakteru lub osobistych predyspozycji, marginalizując jednocześnie aspekty behawioralne;

• podstawy teoretycznych koncepcji opracowane przede wszystkim na podstawie badań prezesów korporacji;

• możliwość nadużywania posiadanej władzy.

Hipotetyczne wyniki

Zachowania liderów

Faza 3: Osiągnięcie celów

- dający osobisty przykład, podejmując ryzyko, stosując impresyjne, kontr kulturalne praktyki menedżerskie, delegując uprawnienia, lider wyraża cele, ukazuje sposoby ich osiągania, buduje zaufanie i motywuje naśladowców

Faza 2: Formułowanie i artykulacja celów organizacyjnych

- wprowadzenie możliwości generowanych przez środowisko w wizję strategiczną

Efektywne artykułowanie inspiracyjnej wizji, która jest wysoce rozbieżna od status quo lecz pozostające w obszarze akceptacji

Faza 1: Ewaluacja status qou

- ocena zasobów środowiskowych,

- ocena ograniczeń,

- ocena potrzeb naśladowców

Efektywna artykulacja

Zdanie sobie sprawy z niedostatków status quo

Wyniki organizacyjne i grupowe:

- wysoka wewnętrzna spójność,

- niski wew poziom konfliktów,

- wysoka wartość kongruencji,

- wysoki konsensus

Indywidualne wyniki naśladowców:

W relacji z liderem:

-szacunek dla lidera,

- wiara w lidera,

- satysfakcja z działań lidera

W relacji do celu:

- spójność pracy grupy,

- wysoka wydajność zadaniowa,

- wysoki poziom delegacji uprawnień

---