Istota zarządzania i rozwój historyczny
Zarządzanie
Zarządzanie można interpretować instytucjonalnie oraz funkcjonalnie.
Instytucjonalne podejście do zarządzania identyfikuje je z ogółem stanowisk w hierarchii przedsiębiorstwa, którym przydzielono zadania kierownicze. W tym rozumieniu zarządzanie obejmuje zarówno właściciela kapitału jak i menedżerów czyli funkcjonariuszy pozbawionych kapitału, którzy zostali powołani przez posiadaczy kapitału do kierowania przedsiębiorstwem.
Podejście funkcjonalne nawiązuje zaś do działań jakie są niezbędne dla kierowania procesem pracy czyli wszystkich czynności koniecznych dla zrealizowania zadań organizacji takich jak planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie.
Funkcje zarządzania powinny współdziałać z pierwotnymi funkcjami rzeczowymi takimi jak zakup, produkcja , sprzedaż itp. Powinny je zespalać i ukierunkowywać.
Zatem funkcjonalne podejście do zarządzania traktuje je jako funkcję sprawczą, która kieruje użyciem zasobów i koordynuje funkcje rzeczowe. Dlatego tak rozumiana funkcja zarządzania pojawia się w każdej działalności przedsiębiorstwa.
Zadania jakie mają do wykonania menedżerowie są bardzo różne w zależności od sytuacji i problematyki jaką zajmują się. Jednak istnieje ogólny katalog zadań kierowniczych wykonywanych przez osoby zajmujące stanowiska kierownicze w hierarchii organizacji czyli kadrę kierowniczą inaczej zarządzanie w sensie instytucjonalnym. Ich charakterystyce zostanie poświęcony w głównej mierze ten ciąg wykładowy. A zatem przedmiotem wykładów z „Podstaw zarządzania” będą zadania menedżerów w organizacjach zwłaszcza zajmujących się zarobkowo działalnością gospodarczą.
Przegląd funkcji zarządzania
Specyfika pracy kierowniczej jest bardzo różnorodna. Aby ograniczyć wpływ trudności wynikającej z kompleksowości zarządzania dla zrozumienia tego działania zaleca się jej rozłożenie na ograniczoną liczbę funkcji. Klasyczny proces zarządzania porządkuje te funkcje następująco: planowanie - organizowanie - zabezpieczenie kadr - kierowanie w węższym znaczeniu - kontrola.
Zacznijmy od krótkiego przeglądu tak wyróżnionych funkcji zarządzania a w trakcie dalszych wykładów poddamy je bardziej szczegółowej charakterystyce.
Planowanie jest procesem, w którym ustala się co należy osiągnąć i w jaki sposób najlepiej to uczynić. Chodzi tu przede wszystkim o ustalanie celu oraz przedstawienie opcji przyszłych działań i wybór jednej z nich. Planowanie może odbywać się w odniesieniu do zróżnicowanego horyzontu czasowego i wyznaczać cele, programy wytyczne i sposoby postępowania dla całej organizacji jak i jej poszczególnych części. Idea planowania przypisuje mu rolę funkcji pierwotnej jako, że wszystkie pozostałe funkcji są określane przez planowanie i niejako jemu podporządkowane.
Organizowanie tworzy strukturę działania dzięki specyfikacji wszystkich zadań niezbędnych dla realizacji planów. Głównym zadaniem funkcji organizowania jest stworzenie odpowiednich jednostek zadaniowych (stanowisk, działów) i przyznanie im odpowiednich kompetencji oraz uprawnień decyzyjnych a także ich pionowe i poziome powiązanie. Ponadto należy do tego również budowa sprawnego systemu komunikacji, który zapewni sprawny przepływ informacji przekazywanych poszczególnym stanowiskom dla realizacji powierzonych im zadań.
Zabezpieczenie kadr (funkcja osobowa) polega na zapewnieniu utworzonym stanowiskom odpowiedniej obsady kadrowej w celu umożliwienia planowej zorganizowanej działalności. Funkcja ta obejmuje nie tylko jednorazowe obsadzenie stanowisk ale także bieżące zapewnienie i utrzymanie zasobów ludzkich. Polega ona na dokonywaniu oceny pracowników, dbaniu o ich rozwój, wynagradzaniu adekwatnym do wyników pracy.
Kierowanie w węższym znaczeniu. Wcześniej omówione funkcje zarządzania umożliwiają stworzenie strukturalnych przesłanek realizacji zadań. Natomiast istotnym zadaniem menedżera jest powodowanie wykonywania pracy odpowiednio do wytyczonego celu. Ta funkcja zarządzania obejmuje motywowanie, komunikowanie i styl kierowania.
Kontrola jest funkcją zarządzania stanowiącą ostatnią fazę tego procesu. Jej zadaniem jest porównywanie osiągniętych wyników z planem. Jeżeli obserwuje się jakieś odstępstwa, należy poddać je korekcie bądź zrewidować plany. Kontrola ze swoimi informacjami jest baza do ponownego podjęcia działań planowania.
ORGANIZACJA - grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów.
Podstawowe własności organizacji:
Celowość - istnienie celu ogólnego, któremu są podporządkowane działania część.
Złożoność - organizacja składa się z wielu różnorodnych części.
Odrębność - cele i struktura są wyodrębnione z otoczenia lecz jednocześnie z tym otoczeniem powiązane.
Trzy zasadnicze znaczenia terminu „organizacja”;
Rzeczowe (instytucjonalne) - całość złożona z ludzi wyposażonych w środki rzeczowe (aparaturę), których łączą określone więzi. Konkretne instytucje.
Atrybutowe (strukturalne) - jako cecha rzeczy złożonych, określająca sposób ich wewnętrznego zorganizowania.
Czynnościowe - jako rodzaj działania zorganizowanego, ukierunkowanego na realizację określonych celów - czynność organizowania np. zorganizowanie wyjazdu, sympozjum naukowego, sprawnego funkcjonowania instytucji.
Efekt działania zorganizowanego - efekt organizacyjny - efekt synergiczny - efekt „2+2=5”.
Zjawisko synergii polega na tym, że współdziałające elementy dają wypadkowy wynik pod jakimś względem większy niż prosta suma skutków wywołanych przez każdy czynnik z osobna.
Przyczyny: osiągnięcie wprawy, zwiększenie ciągłości pracy, koncentracja i harmonizacja sił i środków, wzajemne oddziaływanie motywacyjne, wykorzystanie bardziej wydajnych narzędzi.
ZARZĄDZANIE - zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie) skierowany na zasoby organizacji ( ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywany z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.
Sprawność oznacza robienie rzeczy we właściwy sposób, czyli racjonalnie wykorzystując zasoby (bez zbędnego marnotrawstwa).
Skuteczność oznacza robienie właściwych rzeczy czyli takich, które przybliżą nas do ustanowionego celu.
FUNKCJE ZARZADZANIA
Planowanie - wytyczanie celów organizacji i określanie najlepszego sposobu ich osiągnięcia.
Częścią procesu planowania jest podejmowanie decyzji polegające na wyborze określonego sposobu działania spośród wielu dostępnych możliwości.
Organizowanie - logiczne grupowanie działań i zasobów.
Motywowanie (kierowanie ludźmi, przewodzenie) - zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji.
Kontrolowanie - obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów. Obejmuje ono trzy podstawowe czynności: Określenie mierników efektywności; pomiar bieżącej efektywności i porównania jej z wyznaczonymi miernikami; podjęcie działań korygujących, jeśli efektywność nie odpowiada miernikom.
Zadania i faktyczne czynności menedżerów.
Kierownicy pracują z ludźmi i przez ludzi
Kierownicy tworzą kanały komunikacyjne w organizacjach
Kierownicy są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność
Kierownicy doprowadzają do równowagi między konkurencyjnymi celami i ustalają priorytety
Kierownicy muszą myśleć syntetycznie i analitycznie
Kierownicy są rozjemcami
Kierownicy są politykami
Kierownicy są dyplomatami
Kierownicy są symbolami
Kierownicy podejmują trudne decyzje.
RODZAJE MENEDŻERÓW
Zróżnicowanie według szczebla zarządzania:
Menedżerowie najwyższego szczebla - (prezes, wiceprezes, dyrektor naczelny) wyznaczają ogólne cele organizacji, jej strategię i politykę operacyjną, reprezentują organizację na zewnątrz.
Menedżerowie średniego szczebla (kierownik zakładu, szef wydziału) odpowiadają za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu zarządzania oraz nadzorują i koordynują działania menadżerów najniższego szczebla.
Menedżerowie pierwszej linii (brygadzista, nadzorca, kierownik biura) - nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych.
Podział według obszarów zarządzania:
Menedżerowie marketingu
Menedżerowie finansów
Menedżerowie eksploatacji (operacji)
Menedżerowie zasobów ludzkich
Menedżerowie administracyjni
UMIEJĘTNOŚCI KIEROWNICZE
Techniczne - zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i technologią w określonej specjalności.
Społeczne - zdolność współpracy z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania, zarówno poszczególnych osób jak i grup.
Koncepcyjne - umysłowa zdolność koordynacji oraz integrowania wszystkich interesów i działalności organizacji. Jest to zdolność postrzegania organizacji jako całości i współzależności jej części, a także zrozumienia, w jaki sposób zmiana w dowolnej części organizacji wpłynie na całość.
ROLE KIEROWNICZE: międzyludzkie, informacyjne, decyzyjne.
CYKL DZIAŁANIA ZORGANIZOWANEGO
Sformułowanie określonego celu działania, który musi być:
Jedyny, gdyż wielość celów może spowodować sytuację, że nie osiągniemy żadnego z nich
Ścisły czyli jasno, czytelnie określony
Ograniczony czyli inaczej realny do wykonania. Zadanie do wykonania nie może swą wielkością przekraczać dostępnych środków
Użyteczny czyli ukierunkowany na zaspokojenie określonej potrzeby.
Zbadanie warunków i środków koniecznych do osiągnięcia wyznaczonego celu.
Planowanie działania czyli obmyślenie dróg realizacji celu. Cel główny podlega dezagregacji na konkretne działania, dla których określa się czas trwania i wyznacza osoby odpowiedzialne za ich realizację.
Przygotowanie warunków i środków niezbędnych do realizacji celu. Pozyskanie ludzi i zasobów, rozmieszczenie ich w przestrzeni i przydzielenie im zadań i środków.
Wykonanie zamierzonego działania stosownie do ustalonego planu. (realizacja).
Kontrola osiągniętych wyników i wyciągnięcie wniosków. (bieżąca i końcowa).
Trzy szkoły zarządzania
1. KLASYCZNA
Naukowa organizacja pracy (naukowe zarządzanie)
Klasyczna teoria organizacji (zarządzanie administracyjne)
Naukowe zarządzanie koncentrowało się na pracownikach w organizacji i na sposobach podniesienia ich wydajności.
Frederick Taylor, Frank i Lillian Gilbrethowie, Henry Gantt, Harrington Emerson.
Kierunek administracyjny koncentrował się na całej organizacji i na sposobach uczynienia jej bardziej sprawną i skuteczną.
Henri Fayol, Lyndall Urwick, Max Weber, Chester Barnard.
2. BWHAWIORALNA
(stosunków międzyludzkich)
Spojrzenie behawioralne koncentruje się na zachowaniu pracownika w kontekście organizacyjnym. Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich, pobudzony narodzinami psychologii przemysłowej, zastąpił kierunek naukowego zarządzania w roli dominującego podejścia do zarządzania w latach trzydziestych i czterdziestych.
Elton Mayo, Abraham Maslow, Douglas McGregor.
3. TEORIA DECYZJI
(badania operacyjne, teoria ilościowa)
Spojrzenie ilościowe koncentruje się na zastosowaniu modeli i procesów matematycznych do sytuacji kierowniczych Ilościowa teoria zarządzania zajmuje się opracowywaniem modeli matematycznych jako pomocy w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów.
PODEJŚCIA INTEGRUJĄCE
Spojrzenie systemowe
System - wzajemnie powiązany zespół elementów funkcjonujących jako całość.
Nakłady - procesy transformacji - wyniki - sprzężenie zwrotne.
Systemy otwarte - systemy wchodzące w interakcje z otoczeniem.
Podsystemy -systemy w ramach szerszego systemu.
Entropia - normalny proces prowadzący do upadku.
Spojrzenie sytuacyjne
Podejście do zarządzania sugerujące, że właściwe zachowanie kierownicze w danej sytuacji zależy od szerokiej gamy elementów.
Współczesne wyzwania zarządzania:
Globalizacja działalności gospodarczej
Jakość i wydajność
Zmniejszenie rozmiarów i redukcja personelu
Własność
Etyka i społeczna odpowiedzialność
Różnorodność siły roboczej
Henry Gantt (1861-1919) zasłynął jako twórca:
Motywacyjnego systemu płac zwanego także bonusowym lub dniówką zadaniową. Łączył on w sobie cechy dwóch tradycyjnych systemów płacowych: akordowego, w którym płaca zależy od wydajności pracy (np. ilości wytworzonych szt.) oraz czasowego, w którym wynagrodzenie zależy od ilości przepracowanego czasu. Ważnym elementem systemu czasowo-premiowego była karta instrukcyjna, która zawierała elementy ułatwiające działania i podnoszące wydajność robotników
Koncepcji współdziałania robotników z kierownictwem w szkoleniu, ocenie i kształtowaniu klimatu współpracy w realizacji zadań.
Słynnych wykresów Gantta służących planowaniu zadań i kontroli wykonawstwa produkcji - obrazują przebieg procesów produkcji w czasie.
Frank Gilberth(1868-1924) Lilian Gilberth(1878-1972)
Zajmowali się badaniem ruchów roboczych w czasie i poszukiwali metod pracy obniżających marnotrawstwo wysiłku robotników. Zaproponowali eliminowanie zmęczenia robotników poprzez ograniczanie zbędnych ruchów roboczych dzięki zastosowaniu najlepszego sposobu wykonania pracy (tzw. one best way).
Max Weber wskazuje na trzy typy prawomocnej władzy :
legalnej opartej na przesłankach racjonalnych oraz przekonaniu o legalności norm prawnych i uprawnieniach osób, którzy tę władze wykonują na mocy tych norm.
tradycjonalnej opartej na trwałym przekonaniu ukształtowanym przez tradycję, zwyczaje i obyczaje, które są jej podstawą.
charyzmatycznej, opartej na przekonaniu o wyjątkowej świętości, heroizmie lub wzorcowym charakterze osoby, która ją sprawuje oraz na prawomocności norm czy porządku objawianego przez tę osobę.
Model idealnej organizacji biurokratycznej Maxa Webera oparty został na następujących zasadach:
Ciągłości organizacyjnej funkcji przypisanych poszczególnym stanowiskom,
Ścisłego rozgraniczenia sfer kompetencji,
Hierarchii organizacyjnej polegającej na nadzorze i kontroli urzędników niższego szczebla przez urzędników wyższego szczebla,
Regulacji systemu zarządzania i organizacji w instytucji za pomocą norm i reguł formalnoprawnych,
Pozbawienia członków władz zarządzających prawa własności środków produkcji, majątek firmy jest oddzielony od własności osobistej członów zarządu,
Pozbawienie możliwości zawłaszczenia stanowiska organizacyjnego przez pracownika,
Formułowanie na piśmie zarządzeń i decyzji oraz procedur organizacyjnych w instytucji.
Krytyka organizacji biurokratycznej:
organizacja biurokratyczna ogranicza rozwój człowieka
rozwija konformizm i stadne myślenie
nie uwzględni bieżących problemów, innowacji oraz zachowań nieformalnych w organizacji
system władz i formalnego autorytetu jest przestarzały
system kontroli i nadzoru nie odpowiada motywacjom ludzi w organizacjach
formalny model organizacji nadmiernie ją usztywnia
pomiędzy równoległymi szczeblami w organizacji powstają liczne konflikty i nieporozumienia kompetencyjne
biurokracja ma trudności z asymilacją nowości z otoczenia
biurokracja ogranicza osobowość członków organizacji.
Rezultaty badań Eltona Mayo:
praca ludzka jest działalnością zespołową i człowiek, który ją wykonuje należy w swojej organizacji do różnych grup społecznych (formalnych i nieformalnych),
ludzie pracy przywiązują większą wagę do stosunków międzyludzkich aniżeli do rodzaju wykonywanej pracy,
dobre, przyjacielskie stosunki z innymi ludźmi (kolegami, przełożonymi) powodują psychiczne stany zadowolenia, które w istotny sposób wpływają na wydajność pracy,
pracownicy będą usilnie pracować, o ile uznają, że kierownictwo wyraża troskę o ich dobrobyt,
w grupach pracowniczych obowiązują nieformalne normy zachowań oraz normy grupowej wydajności i przestrzeganie norm grupy określa przynależność do niej danego pracownika,
przynależność do małych grup nieformalnych jest wyżej ceniona niż cele organizacji i będą one lekceważone, jeżeli będą rozbieżne z normami obowiązującymi w grupie nieformalnej,
kierownictwo organizacji chcąc realizować cele nadrzędne powinno sprzyjać wewnętrznemu duchowi integracji i współdziałania załogi, stany frustracji i niezadowolenia obniżają wydajność pracy załogi,
zachęty materialne, jakkolwiek ważne dla pracowników, nie wpływają na dodatkowy wzrost wydajności pracy, lecz cała gama pozaekonomicznych bodźców i nagrud akceptowanych przez grupę, takich jak: dobre stosunki międzyludzkie, zadowolenie z pracy itp.
Sposoby rozwiązywania konfliktów wg M. Follet:
przez dominację, co zwykle jest mało efektywne i tracą tu ci, którzy popierają inne poglądy
poprzez kompromis, gdy żadna ze stron nie odnosi zwycięstwa, a prezentowane poglądy tracą na ostrości i aktywności, przy czym na dłuższą metę nie jest to najlepsze rozwiązanie,
poprzez integrację poglądów zainteresowanych stron, co wydaje się najlepszym rozwiązaniem, bo całość może być lepsza niż suma części.
Szkoła neoklasyczna - nawiązanie do twórczych osiągnięć klasyków przy jednoczesnym zmniejszaniu dystansu pomiędzy teorią i praktyką zarządzania.
Peter Drucker proponuje uspołecznienie procesów zarządzania, decentralizację procesu decyzyjnego oraz integrację ludzi uczestniczących w procesach zarządzania.
Menedżer przyszłości (1954r.) powinien:
A/ zarządzać przez cele
B/ podejmować większe, uzasadnione ryzyko z dużym wyprzedzeniem
C/ być zdolnym do podejmowania decyzji strategicznych
D/ być zdolnym do stworzenia zintegrowanego i dynamicznego zespołu
E/ być zdolnym do szybkiego i jasnego przekazywania informacji, motywowania ludzi oraz zapewnienia odpowiedzialnego uczestnictwa w zarządzaniu
F/ widzieć biznes w całości i z nim integrować swoją funkcję
G/ uchwycić związek pomiędzy swoim produktem i branżą a całym otoczeniem i uwzględnić to we własnych decyzjach i działaniach.
PODEJŚCIE SYSTEMOWE
Systemowość oznacza rozpatrywanie dowolnego problemu, jego elementów, właściwości i relacji w związkach przyczynowo-skutkowych oraz w zależnościach wewnętrznych i w powiązaniu z otoczeniem.
System to organizacja, czyli obiekt, którego sposób wewnętrznego uporządkowania polega na tym, że poszczególne części współ przyczyniają się do powodzenia całości, a więc do osiągania celów całości.
/Zestaw wzajemnie powiązanych elementów funkcjonujący jako całość/
Każdy system społeczno-gospodarczy można opisać za pomocą siedmiu podstawowych elementów:
celów
wejść
wyjść
procesów
zasobów ludzkich
wyposażenia rzeczowego
otoczenia.
Właściwości systemu:
celowość (stanowiąca kryterium optymalizacji podejmowanych decyzji)
złożoność (wynika z dużej liczby podsystemów)
struktura (wyznacza porządek organizacyjny, umożliwia podział obowiązków, wyznacza zakres odpowiedzialności, usprawnia przebieg procesów)
hierarchia (oznacza, że istnieje podsystem o dominującej roli w działalności systemu jako całość; wzrost znaczenia takiego podsystemu prowadzi do centralizacji władzy natomiast zwiększanie autonomii pozostałych podsystemów oznacza decentralizację).
Homeostaza (zdolność do utrzymywania wewnętrznej równowagi)
Samoregulacja (zdolność do samodzielnego poszukiwania najlepszego stopnia zorganizowania)
Adaptacyjność (przystosowywanie się do otoczenia)
Otwartość (powiązanie z otoczeniem)
Synergia
8