31. Na czym polega badanie partii produktu na podstawie próbki statystycznej.
Sprawdzanie partii za pomocą próbek kontroluje jakość produktu. Wykorzystuje pewną liczbę jednostek wziętych z partii produkcji (próbek), żeby zobaczyć, czy cała partia osiągnęła zaprojektowaną jakość (czyli czy powinna zostać przyjęta czy odrzucona).
Możemy próbkować za pomocą zmiennych- dotyczy ono mierzenia pewnych ciągłych własności , takich jak waga, długość lub wyjściowa moc silnika. Średnia wartość zmiennej jest zatem porównywana z pewnym ustalonym akceptowanym poziomem.
Inną metodą jest próbkowanie przez właściwości - wymaga to pewnych kryteriów jakości, które pozwolą nam określić jednostkę jako akceptowaną lub wadliwą. Czasami kryterium to jest oczywiste i opiera się na pomiarze (w przypadku jeśli np. musimy zapełnić pudełko 1kg mydła. Pudełko które ma mniej niż 1kg będzie wadliwe, natomiast takie które ma 1kg lub więcej będzie akceptowane). Czasem kryterium opiera się bardziej na ocenie (np. polakierowany mebel którego wykończenie nie zostanie zaakceptowane przez doświadczonego pracownika nadzoru).
32. Powody stosowania próbek zamiast sprawdzania każdej wytworzonej jednostki.
koszt - sprawdzanie każdej jednostki z osobna ponosi za sobą duże koszty (szczególnie jeśli udział wad jest niewielki)
potrzebny czas - niektóre sprawdziany są zbyt długie i skomplikowane że są po prostu nie do przyjęcia
niszczące kontrolowanie - czasami testy są niszczące. Np. kontrolowanie żarówki
niezawodność - żadna kontrola nie daje 100% pewności, mogą wystąpić przypadkowe odchylenia, ludzie popełniają błędy ze zmęczenia bądź znudzenia, automatyczne sprawdziany potęgują błędy.
wykonalność - w pewnych przypadkach występuje nieskończona liczba testów które można przeprowadzić. Aby skończyć badanie skuteczności działania leku, należy go podać każdemu kto może go przyjąć, we wszystkich możliwych warunkach. To dałoby prawie nieskończoną liczbę możliwych kombinacji.
33. Plan badania na podstawie próbki statystycznej.
Najprostsza postać planu badania na podstawie próbki statystycznej używa pojedynczego próbkowania przez właściwości.
Ogólna procedura tworzenia planu badania:
określić wielkość próbki n,
wziąć z partii losową próbkę o przyjętej wielkości,
określić max. Dowolną liczbę wad w próbce c,
dokonać kontroli próbki, aby znaleźć rzeczywistą liczbę wad w próbce,
jeśli liczba błędów jest większa niż dozwolona max liczba c, odrzucić partię
jeśli liczba błędów jest mniejsza niż dozwolona max liczba c, zaakceptować partię.
Wartość c- to max dozwolona liczba wad w próbce - jest w dużej mierze sprawą polityki - zależy ona od zdania o akceptowanym poziomie jakości.
34. Cztery miary stosowane przy podejmowaniu decyzji w badaniach statystycznych.
Wyróżniamy:
Akceptowany poziom jakości (AQL) - to całkowity udział % wad, który uważamy za możliwy do akceptacji. Wielkość 2% jest często za taką uważana, chociaż TQM sugeruje, że prawdziwym celem powinno być zero błędów
Tolerowany % udział jednostek wadliwych (LTPD) - to wielkość rynkowa. To górna granica wyrażająca % jednostek wadliwych, którą klienci są w stanie zaakceptować w pojedynczej partii. Każda partia z wyższym udziałem % wad jest nieakceptowana.
Ryzyko producenta (α) - to prawdopodobieństwo odrzucenia dobrej partii
Ryzyko konsumenta (β) - to prawdopod. zaakceptowania złej partii.
Definicje te zakładają, ze konsumenci są skłonni zaakceptować poziom jakości =AQL. Gdy zażądają wyższej jakości, liczba wad będzie zbliżała się do 0. Powinniśmy jednak założyć, ze klienci są skłonni zaakceptować całkowity udział wad podany przez AQL i mogą być skłonni zaakceptować sporadyczną partie równie złą jak LTPD, jednak nie zaakceptują oni żadnej partii z większym udziałem wad.
Pozostałe dwa wskaźniki są miarami ryzyka. Producent dąży do zminimalizowania α, natomiast klient dąży do minimalizacji β.
Najczęściej stosuje się α=0,05 i β=0,1.
35. Kontrola procesu.
Kontrola procesu jest jednym z dwóch podejść przy badania próbek (obok badania na podstawie próbki statystycznej kontrolującego jakość produktów). Kontrola procesu, za pomocą próbki wziętej z partii, sprawdza, czy proces przebiega zgodnie z planem.
Daje ona pewność że wszelkie odchylenia losowe występujące w przebiegu procesu znajdą się w zakresie akceptowanych granic. Aby to zrobić, należy brać próbki w kolejnych momentach czasu, aby zobaczyć, czy występują jakieś zauważalne trendy. Gdy występuje wyraźny trend, czyli gdy stosunek jednostek wadliwych odchodzi od średniej i kiedy osiąga pewne określone granice, mówi się, że proces jest poza kontrolą i że wymaga poprawienia. Wykresy kontroli - proces pod kontrolą jest określony dwoma granicami: górną granicą kontroli (UCL) i dolną granicą kontroli (LCL). Jeśli proces znajduje się powyżej UCL lub poniżej LCL - to znaczy że wymaga regulacji.
Wykresy kontroli procesu będą miały zupełnie przypadkowo pewne obserwacje, które leżą na zewnątrz granic kontroli. Przy 95% przedziale ufności losowe odchylenia spowodują, że proces jest poza kontrolą, powinna więc być uważnie sprawdzona, aby zobaczyć, czy proces jest rzeczywiście poza kontrolą lub czy jest przeprowadzony prawidłowo.
Tablice kontroli mogą również pokazywać szereg prawidłowości na które powinniśmy zwrócić uwagę. Są to np.:
pojedynczy odczyt poza granicami kontroli
wyraźny trend
kilka następujących po sobie odczytów bliskich granicy kontroli
kilka następ. po sobie odczytów po tej samej stronie w stosunku do średniej
nagła zmiana w odczytach
bardzo dziwne obserwacje.
36. Różnica pomiędzy zarządzaniem jakością a kontrolą jakości.
Zarządzanie jakością jest szeroką działalnością obejmującą wszystkie czynności związane z jakością produktu przedsiębiorstwa. (przy globalnym zarządzaniu jakością (TQM) całe przedsiębiorstwo pracuje wspólnie, by uzyskać wysoką jakość produktu wymaganą przez klientów).
Kontrola jakości jest bardziej ograniczoną działalnością obejmującą statystyczne próby i testy w celu sprawdzenia jakości produktu. Stosuje wiele inspekcji i testów, aby stwierdzić, czy zaplanowana jakość została rzeczywiście osiągnięta.
37. Cel planowania zagregowanego.
Celem planowania zagregowanego jest ustalenie średniookresowych planów dla rodzin produktów tak, aby:
doprowadzić do zaspokojenia całego popytu
utrzymywać produkcję na względnie stałym poziomie
trzymać się ściśle planu wydajności
osiągać inne szczególne cele i spełniać obowiązki.
Plany zagregowane - pokazują kompleksową produkcję dla rodzin produktów, przeważnie w zestawieniu miesięcznym na każdym poziomie produkcji.
Misja organizacji prowadzi do podjęcia strategicznych decyzji: jaki produkt, jak i gdzie go produkować itp. Decyzje te razem z długookresowymi prognozami prowadzą do planów wydajności, które łączą osiągalną zdolność produkcyjną z przewidywanymi wymaganiami.
Plany wydajności, są rozszerzone aby określić średniookresowe zagregowane plany produkcji ( liczbę produktów, które należy wytworzyć) -w rozbiciu na miesiące - na kilka lat. Zagregowane plany są rozszerzane, aby określić główny plan produkcji, określający rozkład produkcji w czasie dla indywidualnych produktów w zestawieniu tygodniowym. Tygodniowy główny plan produkcji jest rozszerzony w celu określenia krótkoterminowego planu określającego dzienny rozkład pracy maszyn, ich operatorów i innego wyposażenia
38. Trzy główne sposoby zaspokajania niestabilnego popytu.
nadążanie za popytem - czyli gdy produkcja dokładnie zaspokaja popyt. Taka sytuacja nie powoduje zmian w ilości zapasów, ale konieczna jest zmiana produkcji w każdym okresie, wynajęcie lub zwolnienie pracowników, zmiana poziomów produkcji itp. Taka sytuacja jest możliwa jedynie w przypadku usług, które nie mogą magazynować swoich produktów
produkcja o stałej wydajności - czyli gdy produkcja jest stała dla średniego popytu w planowanym okresie. Gdy wydajność jest stała, a popyt jest zmienny, to powstające różnice są zaspokajane przez tworzenie lub korzystanie z zapasów. Oznacza to, ze zawsze ponoszone są koszty zapasów oraz koszty niedoborów.
Polityka mieszana - jest ona połączeniem dwóch poprzednich sposobów. Pojawiają się zmiany w wydajności, ale nie w każdym okresie. To podejście charakteryzuje się stałą produkcją, redukuje jednak koszty zapasów przez dopuszczenie pewnych zmian. W praktyce jest to najczęściej używany plan.
39. Cztery główne sposoby sporządzania planów zagregowanych.
podejście intuicyjne - polega na korzystaniu z doświadczenia planistów do przeglądu aktualnej sytuacji oraz w świetle doświadczeń z podobnymi planami stworzenie zaktualizowanych planów na następny okres. (w praktyce to najczęściej używana metoda planowania). Daje ono rezultaty o zmiennej i niepewnej jakości, i jest czasochłonne, jednak z drugiej strony jest łatwe do stosowania i zrozumienia, a eksperci osiągają rezultaty akceptowane przez przedsiębiorstwo.
metody graficzne - najbardziej znany jej format to wykres skumulowanego popytu w kilku okresach. Wtedy plan zagregowany opisany jest w przez linie skumulowanej podaży. Metoda łatwa i zrozumiała, jednak czasochłonna i czasem daje bardzo złe rezultaty.
Celem planistów jest określenie prostej skumul. podaży dającej stalą produkcję - możliwie blisko - prostej skum. popytu. Wyróżniamy dwa odchylenia prostych:
jeśli prosta sk. popytu jest poniżej prostej sk. podaży, to produkcja będzie zbyt wysoka i nadmiar będzie odkładany w zapasach
jeśli prosta sk. popytu będzie powyżej prostej sk. podaży, to produkcja będzie zbyt mała i popyt nie będzie do końca zaspokojony.
arytmetyka macierzowa - metoda bardziej szczegółowa. Planiści mogą skorzystać z arkusza kalkulacyjnego, aby dokonać dużej ilości obliczeń w krótkim czasie.
Zwykłe podejście przedstawia macierz z dostępnymi zasobami po lewej stronie i okresami u góry macierzy. Po prawej stronie znajduje się osiągalna zdolność dla każdego z zasobów, a na dole - popyt. Szablon macierzy używany jest dla kosztu użycia zasobów i dla zasobów używanych w danym okresie.
model matematyczny - technika planowania liniowego. Techniki te są przydatne dla znajdywania rozwiązania optymalnego, w którym koszty całkowite są minimalizowane lub osiągane na inne cele. Są one jednak skomplikowane, trudne do zrozumienia, drogie i czasochłonne, wymagają niezawodnych danych liczbowych, a mimo to mogą wciąż niewłaściwie opisywać rzeczywistą sytuację.
40. Główny plan produkcji a planowanie zagregowane.
Zagregowane planowanie obejmuje prognozowany popyt długoterminowy oraz planowaną zdolność, która ten popyt zaspokoi. Na podstawie tego planowania sporządzane są plany produkcji dla każdej rodziny produktów, na każdy z kolejnych kilku miesięcy.
Główny plan produkcji - jest bardziej skomplikowany, gdyż dostarcza szczegółowych informacji, i często dotyczy indywidualnych zamówień klientów.
Główny plan produkcji wywodzi się z planu zagregowanego. Gdy zagregowany plan zostanie zaakceptowany, jest on rozwijany, aby dostarczał więcej szczegółów, przedstawionych w głównym planie produkcji. Określa on szczegółowy plan produkcji dla każdego produktu i po raz pierwszy można wyznaczyć zobowiązujące terminy dla pojedynczego produktu. Zagregowany plan przedstawia produkcję na najbliższy miesiąc, podczas gdy główny plan produkcji określa produkcję pojedynczego produktu na tydzień.
Produkcja w podstawowym planie produkcyjnym musi się zgadzać z produkcją w planie zagregowanym. Mogą jednak istnieć pewne różnice uwzględniające krótkoterminowe zmiany, niewłaściwe prognozy, itd., jednak powinny być one niewielkie.
41. Planowanie zapotrzebowania materiałowego MRP.
Wykonuje główny (szczegółowy) plan produkcji w celu zaplanowania zaopatrzenia w materiały, sporządzenia harmonogramu zamówień i realizacji dostaw materiałów dokładnie w momencie kiedy są potrzebne.
42. System magazynowania zależnego a system magazynowania niezależnego od popytu.
System magazynowania zależnego od popytu- jest najczęściej używany dla surowców. Zapasy zależą bezpośrednio od znanego zapotrzebowania. Zapasy są niskie, ale rosną gdy zamówienia są dostarczane tuż przed rozpoczęciem produkcji. Zapasy są następnie zużywane do produkcji i maleją do ich normalnego poziomu.
System magazynowania niezależnego od popytu - używany dla produktów gotowych. Zapasy te nie są bezpośrednio związane z głównym planem produkcji ale z prognozami opartymi na historycznych danych. Polega na utrzymywaniu zapasów materiałów na takim poziomie, by pokryć każde prawdopodobne zapotrzebowanie. Gdy zapasy się redukują, następnie są jak najszybciej uzupełniane.
43. Zapasy i cel ich utrzymywania.
Zapasami - nazywamy rezerwy towarów i materiałów utrzymywanych przez organizację. Tworzą się one, gdy zasoby wejściowe lub wyjściowe organizacji nie są zużywane w czasie, gdy są dostępne.
Zapasy mogą odgrywać ważną rolę w planowaniu produkcji gdyż dzięki nim produkcja podczas danego okresu nie potrzebuje dokładnie dobranych prognoz popytu na dany okres. Ich głównym zadaniem jest uregulowanie występowania krótkotrwałych rozbieżności miedzy wielkością dostawy a faktycznym zapotrzebowaniem. Popyt na ten okres może być zaspokojony przez:
zapasy robione na początku danego okresu
produkcję podczas danego okresu
przyszłą produkcję z opóźnioną dostawą.
Cel utrzymywania zapasów:
tworzą bufor między dostawami a zapotrzebowaniem. Pozwala to na płynne i bezproblemowe przeprowadzanie operacji związanych z produkcją
występują jako bufor między innymi operacjami
pozwalają na sprostanie niezaplanowanym zamówieniom lub zamówieniom większym niż planowano
są konieczne, gdy dostawa się opóźnia lub gdy dostarczono zbyt mało towaru
by skorzystać z rabatów udzielanych przy dużych zamówieniach
zapasy powstają gdy ceny są stosunkowo niskie, i mogą ulec wzrostowi w przyszłości
kupowane są na zapas pozycje wycofywane z produkcji albo trudne do znalezienia
aby zmniejszyć koszty transportu (żeby transport był maksymalnie wykorzystany)
są konieczne w nagłych wypadkach.
44. Rodzaje kosztów związanych z utrzymywaniem zapasów.
Całkowity koszt utrzymania zapasów to ok.25% ich wartości rocznie. Istnieją różne rodzaje kosztów związane z zapasami:
Koszty jednostkowe - to cena określona przez dostawce lub koszt nabycia jednostki materiału. Im większa liczba dostawców, tym większy wybór oferowanych przez nich produktów i różniejsze warunki zakupu.
Koszty ponownego zamówienia - to koszty powstające przy powtórnym zamówieniu danej pozycji. Mogą one zawierać koszty: pozwolenia na sporządzenie zamówienia, korespondencji pocztowej, rozmów tel., dostawy (z rozładunkiem, przetestowaniem), czynności kontrolnych, transportu, sortowania, przemieszczania. Mogą to być również koszty zw. z poszukiwaniem wiarygodnych dostawców, produktów lepszej jakości i możliwością negocjowania z różnymi dostawcami. W przypadku gdy organizacja sama wytwarza dane przedmioty, kosztami mogą być też: zezwolenia na przerwanie produkcji podczas przenoszenia maszyn, koszty materiałów zepsutych w czasie przeprowadzanych testów itp.
Koszty utrzymywania - to koszty utrzymywania jednostki zapasu w jednostkowym okresie. Np. koszty trzymania zapasowego silnika przez rok. Kosztem są zamrożone pieniądze, które zazwyczaj są pożyczone (kosztem będą tu odsetki od nich płacone), albo organizacja nie wykorzystuje ich w inny sposób (tzw. koszt utraconych możliwości). Są to również koszty związane z powierzchnią magazynowa (ogrzewanie, prąd, raty itp.), straty (zepsucie, pogorszenie jakości, kradzieże zapasów), czynności manipulacyjne (np. specjalne pakowanie), koszty administracyjne i ubezpieczenia.
Koszty braku (niedoboru) - wys. gdy jakiś przedmiot jest potrzebnym, a nie może być dostarczony na czas z magazynu. W najlepszym wypadku detalista traci zysk ze sprzedaży, a w najgorszym oznacza to utratę reputacji, dobrego imienia firmy i przyszłej sprzedaży. Mogą to być koszty rekompensujące zw. z późniejszą przyspieszoną realizacją zamówień, opłaty za dostawy specjalne, składowanie częściowo ukończonych towarów itp.
Ogólnie mówiąc, koszty niedoboru mogą być bardzo wysokie, dlatego przedsiębiorstwa wolą ponosić relatywnie niższe koszty utrzymywania zapasów.
45. Jakie informacje są konieczne dla MRP.
główny plan produkcyjny - określona liczba produktów w określonym czasie
zestawienie materiałów - wykaz elementów-> to uporządkowana lista wszystkich części potrzebnych do wytworzenia określonego produktu. Pokazuje ona nie tylko składniki i materiały, ale też instrukcję dotyczącą ich użytkowania.
rejestr magazynowy - informacje o aktualnych zapasach, zaległe zamówienia, czas realizacji zamówienia i inne informacje o dostawach. (szczegółowy harmonogram zamówień.)
Istotne jest też zapotrzebowanie brutto na części potrzebne do produkcji. A ponieważ część już mamy to: zapotrz. netto= potrzeby brutto - aktualny zapas - zapas już zamówiony. W ten sposób otrzymujemy wielkość zamówienia. Później musimy już tylko oszacować czas potrzeby nam na wykonanie zamówienia tzw. czas zamówienia.
46. Co oznacza termin MRP II?
To planowanie zasobów przemysłowych. MRP II może planować użycie i zapotrzebowanie dla wszystkich zasobów przedsiębiorstwa. Pierwotnym jego celem było stworzenie zintegrowanego systemu ze wszystkimi częściami (jak wysyłka, dystrybucja, marketing itp.) włączonymi do planu produkcyjnego.
W istocie organizacje używają tylko części tego systemu, m.in.:
planowania dystrybucji zasobów - obejmuje rozkład transportu i inne potrzebne funkcje w dostarczaniu i magazynowaniu materiałów
planowanie wymaganej wydajności - to powracanie do głównego planu produkcyjnego w celu upewnienia się, że istnieje wystarczająca wydajność dla planowanej produkcji
planowanie zapotrzebowania surowców - obejmuje wszystkie decyzje dotyczące planowania.
47. Porównanie systemu ERP z systemem MRP.
ERP (Planowanie Zasobów Finansowych) ukształtowały się w latach 90-tych, a korzeniami sięgają metodologii MRP oraz MRP II. Wykształciły się poprzez wielokrotne dodawanie do tychże systemów kolejnych modułów. Obecnie przyjmuje się że podstawowy system ERP to MRP II plus rachunkowość zarządcza, cash-flow i rachunek kosztów.
ERP to zbiór aplikacji, które pozwalają integrować działania przedsiębiorstwa na wszystkich szczeblach zarządzania zapewniając optymalne wykorzystanie zasobów oraz uporządkowanie i przejrzystość procesów wewnętrznych.
ERP przeznaczone jest przede wszystkim dla przedsiębiorstw produkcyjnych. System obejmuje całość procesów produkcji i dystrybucji, integruje różne obszary działania przedsiębiorstwa, usprawnia przepływ krytycznych dla jego funkcjonowania informacji i pozwala błyskawicznie odpowiadać na zmiany popytu. W nowoczesnych aplikacjach ERP pracujących on-line informacje są uaktualniane w czasie rzeczywistym i dostępne w momencie podejmowania decyzji.
Zintegrowany system ERP pozwala na symulację różnorodnych działań, ich analizę oraz skutki, pozwala to na lepsze planowanie i zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie.
48. Metoda JIT a MRP.
Just-in-time można traktować jako rozszerzenie planowania zapotrzebowania materiałowego (MRP). JIT zajmuje się organizacją działań w taki sposób, by występowały one dokładnie w momencie, w którym są potrzebne. To znaczy, że gdy do prowadzenia produkcji niezbędne są materiały, to nie kupuje się ich dużo wcześniej, by leżały w magazynie, ale są dostarczane dokładnie w momencie wystąpienia potrzeby ich użycia.
MRP natomiast umożliwia zaplanowanie dostaw materiałów również dokładnie w momencie, kiedy są potrzebne.
Metoda JIT |
Metoda MRP |
Jest systemem „ręcznym” |
Opiera się na komputerach |
To czysty system „ssania” |
Pozwala na „pchanie” |
Podkreśla operacje materialne |
To system informacyjny |
Pozwala kontrolować proces przy użyciu systemu Kanban |
Używa wcześniej zdefiniowanych planów |
Umiejscawia główną kontrolę w produkcji |
Główna kontrola w planach |
Pracuje przy minimalnej liczbie informacji |
Próbuje zebrać wszystkie możliwe dane |
Ogranicza czynności biurokratyczne |
Zwiększa czynności biurokratyczne |
Wymaga stałych wielkości produkcji |
Może pracować przy odchyleniach |
Stara się ograniczyć czas konfiguracji sprzętu |
Czas konfiguracji sprzętu uważa za stały |
Jest łatwy do zrozumienia dla wszystkich używających |
Jest trudniejszy do zrozumienia |
Nie używa reguł partiowania do ustalenia wielkości partii |
Używa reguły partiowania |
Zazwyczaj dba o wartość godzinową zapasów |
Dba o wartość dzienną zapasów |
Mimo różnic oba te systemy mają ten sam cel - efektywny sposób kontroli operacji, a w szczególności zaopatrzenia materiałowego. Te systemy nie są koniecznie niezależne.
Wiele organizacji używa MPR do planowania generalnego, a JIT dla planowania cześciowego i kontroli procesu.
49. Geneza JIT.
Od lat 20-tych możemy zauważyć przedsiębiorstwa, dowodzące konieczności posiadania zapasów- by zapewnić ciągłość procesu produkcyjnego. Zapasy te pozwalają na kontynuację produkcji, gdy pojawią się problemy z dostawami. Pogląd, że zapas jest podstawą sprawnego funkcjonowania, spowodował ze menadżerowie zaczęli sobie zadawać pytania: jak zapewnić sobie zapasy po niższych kosztach. Jednak, w ostatnim czasie, przedsiębiorstwa zmieniły swój pogląd i powstało pytanie: jak wyeliminować zapasy. Odpowiedzią jest wprowadzenie systemu just-in-time. Do 1988r około 25% europejskich przedsiębiorstw używało różnych odmian JIT, a na początku lat 90-tych było to już ok.50%.
50. Rola JIT w rozwiązywaniu problemów zmniejszających skuteczność działania przedsiębiorstwa.
zapasy są utrzymywane, by pokryć krótkookresowe zakłócenia i niepewność dostaw
JIN zakłada minimalizację strat przez identyfikację i rozwiązywanie wszystkich znalezionych problemów
JIT zauważa brak potrzeby występowania zapasów, które są wynikiem słabej koordynacji między zgłoszonymi potrzebami a dostawcami
dopóki będą istnieć zapasy, menadżerowie nie spróbują poprawić koordynacji dostaw z produkcją
oznacza to kontynuację słabego zarządzania przy ukryciu wielu problemów
najlepszą rzeczą dla firmy jest poprawa zarządzania, znalezienie przyczyn powstawania niezgodności miedzy dostawami a zamówieniem oraz podjęcie odpowiednich kroków do ich likwidacji.
Najlepszym wyjściem jest identyfikacja problemów i ich rozwiązanie.
zapasy - JIT utrzymuje że zapasy ukrywają problemy. Firma powinna znaleźć przyczyny powstawania problemów i następnie je zlikwidować.
Niezawodność - gdy maszyna ulegnie awarii, JIT nie pozwala przerwać produkcji, lecz jest oparta na nieprzerwanym procesie. Menadżerowie są zmuszeni do rozpoznania problemu, zbadania i podjęcia odpowiednich kroków w celu uniknięcia ich w przyszłości.
Jakość - JIT przyjmuje że każdy defekt (nawet 2 sztuki na 100) to koszt, i naprawdę taniej jest zapobieganie temu niż późniejsze naprawianie błędów.
Dostawcy - JIT całkowicie polega na dostawcach. Pokazuje że klient i dostawca są partnerami posiadającymi wspólny cel- mogą więc współpracować.
Pracownicy - JIT zakłada że dobro wszystkich zatrudnionych zależy od sukcesu całej organizacji, tak wiec wszyscy pracownicy powinni być traktowani na równi. Nie ma zatargów menadżer - pracownik.
51. Czym powinny cechować się działania w przedsiębiorstwie aby można było wprowadzić JIT?
JIT wymaga stabilności otoczenia
Produkcja na przedmiotów trwa określoną ilość czasu na danym stanowisku
Produkty standardowe wykonywane są przy małej liczbie odmian
Automatyczna produkcja, koszty stałe mogą zostać pokryte przez produkcję masową
Zrównoważony proces, w pełni wykorzystujący zasoby
Niezawodne wyposażenie
Minimalne zapasy - dostawy dokonywane wtedy gdy są potrzebne
Małe partie materiałów
Krótkie czasy zmian i przestawiania maszyn
Małe zmiany i niskie koszty dostaw (bliska współpraca z dostawcami)
Dostawcy muszą być niezawodni a ich materiały bez wad (stała i wysoka jakość materiałów)
Elastyczni pracownicy (muszą być w stanie zlokalizować przyczynę wszelkiego niepowodzenia)
Właściwe traktowanie i nagrody dla pracowników
Wysokie kwalifikacje pracowników i ich gotowość do rozwiązywania wszelkich problemów
Efektywna metoda kontroli.
52. System Kanban.
System ten używa kart, by kontrolować przepływ materiałów dla operacji JIT. Istnieje kilka sposobów użycia tego systemu.
przy użyciu jednej karty Kanban. Wszystkie materiały są przechowywane w kontenerach, które mogą być ruszone tylko za pomocą karty Kanban. Kiedy stanowisko pracy nr.2 potrzebuje więcej materiałów, karta zostaje przypięta do pustego kontenera który wysyłany jest do stanowiska nr.1. Następnie karta ta zostaje przypięta do pełnego kontenera który wraca spowrotem na swoje stanowisko. Pusty kontener powraca do stanowiska nr.1, by to rozpoczęło produkcję i wytworzyło dokładnie tyle ile potrzeba.
- Rozmiar kontenera to wielkość najmniejszej rozsądnej partii materiału która może być wytworzona.
- Używana jest określona liczba kontenerów i kart systemowych
Materiały mogą się poruszać tylko z własną kartą systemu
System ten daje pewność ze zapasy produkcji w toku nie będą się spiętrzać.
2) przy użyciu dwóch różnych kart: produkcji i transportu. Gdy stanowisko potrzebuje materiałów karta transportu przyczepiana jest do pustego kontenera, który wędruje do Magazynu produkcji w toku. Tam znajdowany jest pełny kontener z kartą produkcji, który odebrany przy stanowisku nr.2 daje sygnał nr.1 do rozpoczęcia pracy. Karta transportu jest przyczepiana do pełnego kontenera, dając pozwolenie na jego transport na stanowisko, które zgłosiło taką potrzebę.
System ten posiada zapas produkcji w toku, który jest niewielki. Kiedy pełny kontener jest wysyłany, jest to przeważnie jedyny kontener z zapasem, a części nie będą zastąpione do momentu, w którym poprzedzające stanowisko ich nie wytworzy.
Jako że kontener ma swoją kartę, ich liczba ustala wielkość produkcji. Jeśli występuje jeden rodzaj produkcji, to wielkość zapasów jest ograniczona do jednego kontenera.
Jeśli występuje wiele rodzajów kart, to zapas może być duży, i po wprowadzeniu JIT organizacja zachowa odpowiednią liczbę kontenerów.
53. Pojęcie projektu oraz zarządzania projektami.
Projekt (produkcja jednostkowa) - jest unikalnym zadaniem, którego efektem jest pojedynczy produkt. Ma on określony moment rozpoczęcia i zakończenia, a wszystkie prace w tym przedziale czasowym muszą być koordynowane. Wykonanie projektu często angażuje wiele zasobów i zabiera dużo czasu, dlatego zarządzanie projektem jest szczególnie ważne.
Zarządzanie projektami - zajmuje się wszystkimi aspektami planowania, organizowania, zatrudnienia przy pracach i kontroli wykonania zadania. Kierownik operacyjny zajmujący się projektem jest nazywany menadżerem projektu. Celem zarządzania projektami jest zamknięcie projektu w terminie, dostarczenie klientowi produktu jaki zamówił, utrzymanie dyscypliny budżetowej.
54. PERT - metoda planowania sieciowego.
Metody tej używa się w celu uproszczenia procesu planowania. Programowanie sieciowe jest szeroko stosowane w zarządzaniu projektami. Powiązania między działaniami są pokazane w tabelach zależności, które można przekształcić w sieci łączące działania i wydarzenia.
Doświadczenie wskazuje, że czas trwania czynności ma rozkład beta, wyglądający jak spłaszczony rozkład normalny i mający pożyteczną cechę - wariancję i wartość średnią można określić na podstawie trzech znanych czasów trwania czynności:
optymistycznego czasu trwania reakcji (O) - jest najkrótszym czasem wykonania w sprzyjających warunkach, bez żadnych zastojów i opóźnień
czasu prawdopodobnego (M) - określającego realizację w warunkach normalnych
czasu pesymistycznego (P) - będącego czasem realizacji w przypadku zaistnienia poważnych przeciwności.
Oczekiwana wartość czasu realizacji jest wyliczana z reguły szóstkowej:
Wartość oczekiwana = (O+4M+P)/6
Wariancja = (O-P)2/36
Po obliczeniu tych wartości możemy użyć tych czasów do analizy czasowej projektu w ten sam sposób jak pojedyncze szacowanie w metodzie CMP.
Czas wykonania projektu jest sumą czasów wykonania poszczególnych działań składających się na te ścieżkę. Jeśli liczba działań jest duża i są one od siebie niezależne w sensie prawdopodobieństwa, to całkowity czas trwania projektu ma rozkład normalny, charakteryzujący się:
średnią - równą sumie oczekiwanych czasów wykonania poszczególnych czynności ze ścieżki krytycznej
wariancją - równą sumie wariancji działań krytycznych.
Dane te mogą zostać użyte do określenia prawdopodobieństwa zakończenia projektu w wyznaczonym czasie.
Ścieżka krytyczna, działania krytyczne.
Metoda ścieżki krytycznej CPM.
Działania, które muszą zostać wykonane w ściśle określonym czasie (które mają jeden stały moment, w którym muszą zostać wykonane) to działania krytyczne. Tworzą one nieprzerwaną linie prowadzącą przez sieć, tzw. ścieżkę krytyczną. Długość ścieżki krytycznej prowadzi do ustalenia czasu trwania całego projektu. Ścieżka krytyczna składa się z działań wyznaczających czas realizacji całości projektu i wymagających w związku z tym szczególnej uwagi. Analiza wydarzeń prowadzi do określenia najwcześniejszych i najpóźniejszych dopuszczalnych momentów ich zaistnienia, a analiza działań określa najwcześniejszy i najpóźniejszy dopuszczalny początek i koniec działania. Działania które posiadają pewien margines czasowy, nie są krytyczne. Czas ich wykończenia może się przedłużyć bądź przesunąć, niekoniecznie wpływając na zakończenie projektu. Istnieje jednak pewnie ograniczenie tych opóźnień nazywane marginesem. Margines (dryft) określa czas, o jaki bez szkody dla całości projektu może się przesunąć realizacja działań.
Metoda PERT a CPM.
Metoda CPM zakłada stały, znany czas realizacji działań, natomiast metoda PERT zakłada pewne rozbieżności czasów o znanych rozkładach prawdopodobieństwa, wprowadza metody prawdopodobieństwa do oceny długości trwania projektu.
To rozszerzenie o prawdopodobieństwo jest podstawową różnicą miedzy CPM a PERT.
Do czego są stosowane wykresy Gantta?
Wykres Gantta pozwala monitorować postęp prac nad projektem oraz prowadzić alokację zasobów.
Schemat Gantta - jest dogodnym narzędziem monitorowania postępu robót, w celu upewnienia się, że są wykonywane na czas. Jest to kolejny sposób przedstawienia projektu, podkreślający czas jego realizacji. Sieć składa się ze skali czasu ciągnącej się od lewej do prawej strony i z listy działań umieszczonej po lewej stronie. Czas realizacji działań oznaczają bloki znajdujące się na wysokości realizowanego działania i zajmujące odpowiednią liczbę kratek kalendarza.
Potrafi przejrzyście przedstawić stadium realizacji każdego zadania, w dowolnym momencie projektu. Można szybko wyłapać zadania w trakcie realizacji, te ukończone lub te które się dopiero rozpoczną.
Jest on również pomocny przy planowaniu alokacji zasobów.
Trzy główne fazy logistyki i ich zadania.
Logistyka - jest odpowiedzialna za fizyczne przemieszczanie wszystkich materiałów wewnątrz organizacji.
Trzy główne fazy logistyki:
faza zaopatrzenia (przemieszczanie surowców) - materiały są transportowane od dostawców do organizacji. Tutaj logistyka ma za zadanie:
zamawianie surowców
transport do zakładu
odbiór -> porównanie zgodności towarów z zamówieniem, kontrola rozładunku
magazynowanie do momentu gdy surowce są potrzebne
faza produkcji (przemieszczania w trakcie produkcji) - materiały są zużywane wewnątrz przedsiębiorstwa. Tutaj logistyka ma za zadanie:
kontrolowanie zapasów - badanie ich poziomu i uzupełnianie
podejmowanie materiałów - przemieszcza materiały potrzebne do procesu produkcyjnego
przechowywanie materiałów podczas operacji
faza zbytu ( przemieszczanie gotowych produktów) - materiały są transportowane na zewnątrz organizacji do nabywców. Tutaj logistyka ma za zadanie:
pakowanie - podejmuje gotowe produkty i je sprawdza
składowanie i odbieranie z magazynów
ładowanie na ciężarówki transportujące do odbiorców
Logistyka pełni jeszcze funkcje:
lokalizacji - decyduje o liczbie i położeniu magazynów
- komunikacji - przechowuje wszystkie dane dotyczące systemu logistycznego
Cele zaopatrzenia.
Zaopatrzenie - oznacza zakres działalności, która jest odpowiedzialna za zakup materiałów potrzebnych organizacji. Celem jest dostarczenie właściwego materiału, we właściwej ilości, we właściwym czasie, do właściwego miejsca od właściwego dostawcy, za właściwą cenę.
Zadania zaopatrzenia:
kupno materiałów potrzebnych organizacji
upewnienie się że zakupione materiały mają wystarczająco wysoką jakość
odnajdywanie dobrych dostawców, ścisła współpraca z nimi i rozwijanie dobrych stosunków
negocjowanie dobrych cen od dostawców
utrzymywanie niskiego poziomu zapasów poprzez kupno materiałów standardowych
finalizowanie dostaw, gdy jest to niezbędne
ścisła współpraca z działami używającymi materiałów, jakich potrzebują we właściwym czasie
otrzymywanie informacji o ewentualnych wzrostach lub spadkach cen.
Zaopatrzenie składa się z następujących procesów: kupno, kontrakt, realizacja kontraktu, podejmowanie materiałów, transport, magazynowanie i odbieranie dóbr od dostawców.
Najnowsze trendy zaopatrzenia.
Początkowo zaopatrzenie było postrzegane jako praca urzędnicza (biurowa). Kupowano materiały wtedy, kiedy były potrzebne. Teraz jest to zawód, a menadżerowie oczekują od zaopatrzeniowców zaangażowania się w planowanie.
Udoskonaleniem zaopatrzenia jest analiza wartości (AW). To sposób udoskonalenia jakości produktu i wykonania, przy jednoczesnym obniżeniu kosztu materiałów. W efekcie analiza ta pomaga znaleźć materiał substytucyjny, o niższej cenie i o podobnej jakości. Analiza ta wykorzystuje cały zespół ludzi z różnych obszarów działalności, którzy krytycznie ocenią projekt produktu. Do oceny oraz w cały proces projektowania zaangażowany jest dział dokonujący zakupu produktów jak i ich dostawcy. W ten sposób organizacja i dostawcy stają się partnerami - mogą osiągnąć długoterminową współpracę z zyskami dla obu stron.
Takie partnerstwo zachęciło do korzystania z pojedynczego źródła. Przedsiębiorstwa są w stanie zamawiać dany produkt u jednego dostawcy, przy długoterminowym kontrakcie (trwającym od 3-5lat), co powoduje ze dostawcy angażują się w udoskonalenie projektu produktu i mogą zwrócić większą uwagę na zlecenia.
W przypadku różnych źródeł, przedsiębiorstwa wykorzystywały konkurencyjność ofert swoich dostawców. Zawierano kontrakty krótkoterminowe (na ok.1rok). Organizacje chciały uzyskać niskie ceny gdyż dostawcy musieli walczyć o zlecenia.
.
14