BALANCED: zrównoważona, zbilansowana, kompleksowa, strategiczna

SCORECARD: karta osiągnięć, karta dokonań, tablica wyników

Strategiczna zrównoważona karta wyników /Strategiczna karta wyników

Jest to koncepcja efektywnego wdrożenia

strategii i zarządzanie nią na każdym poziomie

przedsiębiorstwa poprzez łączenie celów, inicjatyw i

środków z polityką całego przedsiębiorstwa.

Jak powstała?

1990 r. - badania nad wynikami organizacji przyszłości

Twórcy - prof. Robert S. Kaplan, David P. Norton

1992 r. - pierwsza publikacja

Charakterystyka

• Strategiczna Karta Wyników to koncepcja monitorowania strategii opracowana przez R. Kaplana i D. Nortona.

• Wykorzystuje spójny system finansowych i pozafinansowych wskaźników do bieżącej oceny stanu organizacji.

• Strategiczna karta wyników zakłada przedstawienie strategii w postaci zestawu mierzalnych celów niezbędnych do realizacji misji firmy.

• Służy do zapewnienia spójności między celami a podejmowanymi działaniami, mierzenia i kontroli efektów działań strategicznych oraz motywującego oddziaływania na pracowników.

Zadaniem karty wyników jest koordynowanie najważniejszych obszarów strategicznych firmy. Projekt strategicznej karty wyników to zestaw miar wyróżnionych z czterech perspektyw: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju oraz ich wzajemnej interakcji. Można dodawać kolejne perspektywy.

Tab.1. Perspektywy BSC

Perspektywy	Charakterystyka
Finansowa	Przedstawiona za pomocą mierników finansowych, które umożliwiają ocenę efektów finansowych wdrożonej strategii. Określa w jaki sposób realizowana strategia wpływa na kondycje ekonomiczną firmy.
Klientów	Celem jej jest określenie segmentów rynku, w których przedsiębiorstwo zamierza konkurować. Wykorzystuje się tu mierniki, które odzwierciedlają udział firmy w obsłudze klientów, poziom ich zadowolenia.
Procesów wewnętrznych	Przedstawiona za pomocą wskaźników odnoszących się do procesów tworzących wartość dla klienta.
Rozwoju	Przedstawiona za pomocą mierników, które pokazują podstawy długoterminowego rozwoju i doskonalenia.

Dodatkowe perspektywy” (H.R. Friedag, W. Schmidt)

.Koncernu

.Kooperacji

.Organizacyjna

.Konkurencji

.Internetu

.Dostawcy

.Innowacji

.Urzędów

.Publiczna

.Wdrożeniowa

.Komunikacji

•

Zalety zrównoważonej karty wyników

• W jej skład wchodzą proste i logicznie dobrane wskaźniki,

• Zrównoważona karta wyników jest użytecznym narzędziem w kontroli osiągania strategicznych celów przedsiębiorstwa.

• Przejrzyście ujmuje działalność przedsiębiorstwa, jego jednostek w całokształcie celów i sposobów ich osiągania.

• Może być wykorzystywana w całej firmie poprzez departamentowe karty dokonań jak i również karty dokonań dla indywidualnych pracowników. Pozwala to na synchronizację działań wszystkich komórek i indywidualnych pracowników w celu osiągnięcia strategicznych celów przedsiębiorstwa.

• Dobrze wpływa na pracowników motywując ich do efektywnego działania.

Strategiczna karta wyników jest narzędziem do przekształcenia wizji i strategii organizacji w zestaw indywidualnych celów i wskaźników zrozumiałych dla pracowników na wszystkich szczeblach organizacji oraz do monitorowania realizacji rozpisanej w ten sposób strategii.

Najważniejsze korzyści wynikające z zastosowania strategicznej karty wyników:

• Opisanie strategii przedsiębiorstwa zrozumiałym językiem mierników jej realizacji i wskazanie odpowiedzialności za jej realizację na wszystkich poziomach organizacji.

• Uświadomienie pracownikom wpływu realizowanych przez nich zadań na osiąganie celów strategicznych.

• Wprowadzenie mechanizmu kompleksowego zarządzania efektwnością działania organizacji i umożliwienie zbudowania nowoczesnego systemu oceny i motywowania pracowników powiązanego z postępami w osiąganiu celów.

Balanced Scorecard (BSC) jest instrumentem przekształcenia planów strategicznych organizacji w indywidualne cele dla pracowników na wszystkich szczeblach organizacji.

Poprzez planowanie strategiczne kierownictwo przekłada misję i wizję działalności przedsiębiorstwa na cele do osiągnięcia i plan działań w kilkuletnim okresie. Tak sformułowany plan strategiczny zakreśla ramy działania dla całej organizacji w długim okresie, ale nie zapewnia przełożenia celów długofalowych na bieżącą działalność operacyjną. W efekcie, poszczególni pracownicy i całe jednostki organizacyjne w trakcie realizacji codziennych zadań tracą z oczu cele, do których dąży przedsiębiorstwo.

Nie uwzględnianie przez pracowników wpływu codziennie podejmowanych decyzji na realizację celów strategicznych przedsiębiorstwa, może wynikać z niewystarczającej ich znajomości, ale też - co bardziej prawdopodobne - z trudności w przełożeniu celów strategicznych na konkretne działania. Pracownicy nie widzą związku pomiędzy wykonywaną pracą i jej wpływem na cele strategiczne przedsiębiorstwa.

---