Mianem menedżera określa się osobę zarządzającą przedsiębiorstwem względnie wydzielonym obszarem jego działalności. Termin menedżer wywodzi się z języka angielskiego od słowa manage - "zarządzać", "kierować" i jest związany z wyłonieniem się tzw. kapitalizmu menedżerskiego, który charakteryzował się powstawaniem spółek anonimowego kapitału i oddzieleniem w związku z tym funkcji własności przedsiębiorstwa od funkcji zarządzania jej działalnością. Osoby upełnomocnione przez właścicieli przedsiębiorstwa do kierowania na bieżąco jego działalnością i mające charakter najemnej siły roboczej przyjęto wówczas nazywać menedżerami. Obecnie terminem menedżer określa się zarówno najemnych pracowników na wysokich stanowiskach kierowniczych, jak również właścicieli przedsiębiorstw bezpośrednio zaangażowanych w zarządzanie nimi, co ma często miejsce w przypadku mniejszych podmiotów gospodarczych.
Natomiast przedsiębiorca jest to osoba spełniająca funkcję czynnika syntetyzującego różne kategorie czynników wytwórczych w celu stworzenia na ich bazie zorganizowanego podmiotu gospodarczego określanego mianem przedsiębiorstwa. Przedsiębiorca spełnia w stosunku do przedsiębiorstwa funkcje: kreatora i organizatora działalności gospodarczej, kreatora i inspiratora postępu technicznego oraz kreatora nowych produktów i pozyskiwania dla nich rynków zbytu.
W początkowym okresie historycznego rozwoju kategorii przedsiębiorstwa przedsiębiorca był utożsamiany z aktywnym właścicielem środków produkcji (właścicielem przedsiębiorstwa). W okresie późniejszym - wraz z rozdzieleniem funkcji własności od funkcji zarządzania - zaczęto go identyfikować z najemnym menedżerem, zarządzającym na co dzień przedsiębiorstwem.
Przedsiębiorczość, cecha działania zmierzającego do zapewnienia racjonalnej i efektywnej koordynacji zasobów gospodarczych przedsiębiorstwa oraz umożliwiającego osiąganie racjonalności gospodarowania oraz efektywności ekonomicznej, która wyraża stopień osiąganej racjonalności.
Motywem przedsiębiorczości jest dążenie do uzyskania efektywności pozwalającej na bieżące funkcjonowanie przedsiębiorstwa i stwarzającej podstawy jego rozwoju. Przedsiębiorcze działanie jest utożsamiane bezpośrednio z osobą przedsiębiorcy.
W czołowych polskich przedsiębiorstwach dobrze oceniany menedżer spędza na swoim stanowisku mniej więcej dwa lata, a potem dostaje awans. Weryfikowany jest na podstawie wykonanej pracy - sprawdził się w działaniach operacyjnych.
Względnie szybki awans sprawnego kierownika na podstawie doraźnych, "twardych" osiągnięć (które sporo mówią o dotychczasowej przeszłości jego i firmy, a jakże, ale niewiele o jej szansach na przyszłość) grozi przedsiębiorstwu wypadnięciem z gry. Bo sprawia, że nic nie zmusza menedżera, by dbać o takie rzeczy, jak skomplikowane relacje z pracownikami, klientami, dostawcami czy też o niesłychanie ważną innowacyjność produktów bądź usług. Czyli o te czynniki, które najbardziej się liczą we współczesnym biznesie.
Tymczasem rynek jest dynamiczny, trudny, to, co było aktualne dwa miesiące temu, dzisiaj już nie jest. A to wymaga inicjatywy i korygowania na bieżąco przyjętych założeń, w tym finansowych. Potrzebne jest zupełnie inne podejście do zarządzania już na etapie planowania, ustalania celów i kluczowych czynników rozwoju przedsiębiorstwa. Na Zachodzie liderzy gospodarki już to podejście zmienili, najlepsi postawili na swoistą, ciągłą adaptację. Są dzięki temu szybcy i plastyczni w reakcjach na zjawiska rynkowe czy społeczne, mniej liczą się dla nich krótkookresowe wyniki finansowe, a bardziej optymalna odpowiedź na pojawiające się wyzwania. W sumie ich cel strategiczny to stały wzrost wartości firmy, na który w coraz większym stopniu wpływają kwestie niematerialne, przeliczalne jednak na gotówkę i generujące ją, jak marka czy tzw. kapitał ludzki (zwłaszcza intelektualny).
Kierowanie podwładnymi
W dziale handlowym katowickiej filii pewnej ogólnopolskiej firmy zatrudniano po kolei trzech menedżerów. Świetnych fachowców, osiągających niezłe wyniki finansowe. Pierwszy, z Warszawy, nie rozumiał jednak mentalności podwładnych. Nie potrafił nawiązać z nimi bliższych kontaktów. W efekcie personel mu się wykruszał, a ci, którzy pozostali, pracowali "od gwizdka do gwizdka", nie wkładając serca w powierzone zadania.
Postanowiono zastąpić go osobą orientującą się w śląskich realiach. Rychło okazało się, że tym razem szef aż za bardzo zbratał się z podwładnymi.
Bardzo długo zastanawiano się, kogo zatrudnić na jego miejsce. Osoba spoza regionu oczywiście nie wchodziła w grę. Wybór padł na mieszkańca Katowic. I to był strzał w dziesiątkę: menedżer świetnie komunikował się z zespołem, osiągał doskonałe wyniki finansowe i zachowywał się lojalnie. Dla podwładnych był jak ojciec, co akurat okazało się dobre. Ślązacy są karni, zdyscyplinowani, pracowici. Lecz przy tym - zdaniem naszego rozmówcy - często oczekują od szefa stałego wsparcia i prowadzenia za rękę, chociaż na pierwszy rzut oka sprawiają wrażenie ludzi hardych i niezależnych.
Dla osób nieznających Śląska stanowi to pułapkę, w którą łatwo wpaść, dlatego nie sprawdzi się tam menedżer stawiający na partnerski model zarządzania, pozostawiający podwładnym sporo swobody.
Niektórzy eksperci twierdzą, że w Polsce każdy region ma pod tym względem własną specyfikę. W partnerski sposób można skutecznie zarządzać w Warszawie i jej okolicach, a także we Wrocławiu, Poznaniu, Toruniu czy Krakowie. Mieszkają tu bowiem ludzie z różnych części kraju, zwykle dobrze wykształceni i otwarci. Odmiennie jest w okolicach Ciechanowa gdzie żaden pracownik nie będzie szanował szefa partnera. Podobnie jest w Bydgoszczy, gdzie lepiej poradzi sobie silny człowiek.
Popularny jest także pogląd, że im bardziej na wschód, tym predyspozycje podwładnych do trzymania ich w ryzach są wyraźniejsze.
Inni twierdzą natomiast, że problemem nie jest region, ale to, czy firma działa w dużym mieście, czy w małym miasteczku.
Autorytaryzm w zarządzaniu nie jest wieczny nawet tam, gdzie jego stosowanie wydaje się nieuchronne. We wszystkich regionach można tak ukształtować pracowników, by stali się oni partnerami dla szefa, a nie wyłącznie wykonawcami poleceń. Przekonał się o tym dyrektor pewnej firmy odzieżowej, która utworzyła oddział w okolicach Nowego Targu. Najpierw starał się być dla podwładnych partnerem. Osiągnął tyle, że pracownicy notorycznie się spóźniali, zdarzały się im również kilkudniowe nieobecności. Dyrektor błyskawicznie tracił autorytet. Dlatego, choć było to sprzeczne z odpowiadającym mu stylem zarządzania, postanowił stać się szefem autorytarnym. Zaczął drobiazgowo rozliczać personel z każdej minuty spędzonej w godzinach pracy poza zakładem. I trafił w dziesiątkę.
Niestety, gdy już menedżer zauważy, że nie panuje nad sytuacją w firmie, najczęściej od dawna spada w niej wydajność, pracownicy się zwalniają, a przełożony nieodwołalnie traci ich szacunek. Na zmiany zachowania kierownika jest już za późno. I trzeba szukać nowego.
W dodatku przykład idzie z góry i przejmowany jest przez kierowników średniego szczebla. Zachowania szefa firmy prędzej czy później zaczynają powielać inni menedżerowie. Jednak nawet gdy zarządza on personelem wzorowo, takie naśladownictwo może przynieść więcej szkody niż pożytku.
Bywa, że prezes z powodzeniem stosuje metodę "otwartych drzwi". Jest przy tym świetnie zorganizowany i ma wybitne zdolności interpersonalne. Kierownicy starają się postępować tak jak on, ale zazwyczaj powielają tylko zewnętrzne formy, choć wydaje im się, że zrozumieli istotę rzeczy. Ale czas przecieka im przez palce. Owszem, rozmawiają z podwładnymi, lecz tylko ich dekoncentrują i irytują.
W błędzie są ci, którym wydaje się, że wystarczy zatrudnić świetnego dyrektora, by ten dobrze zorganizował pracę w firmie i reszta menedżerów z powodzeniem się do niego dostosowała. Dla wielu z nich własna niekompetencja stanowi barierę nie do przeskoczenia. Antidotum na takie niebezpieczeństwo jest oczywiście odpowiednie szkolenie kadry kierowniczej średniego szczebla, które pozwoli jej poprawić umiejętności zarządcze.
Zdarza się też, że owa kadra jest dobra, za to prezes niezorganizowany lub nawet konfliktowy. W tym wypadku należy szkolić wszystkich bez wyjątku, razem z głównym szefem, bo inaczej i tak rozłoży pracę nawet najlepszych menedżerów.
Praca w stresie
Funkcja menedżera jest bardzo odpowiedzialna a co za tym idzie stresująca. Musi on m.in. podejmować właściwe decyzje niezależnie od sytuacji. Reaguje więc dopiero wówczas, gdy uświadomi sobie wszystkie konsekwencje danego posunięcia.
Dlaczego mądrzy ludzie w stresie robią głupie rzeczy? Odpowiedź na to pytanie powinni znać wszyscy menedżerowie. Stres związany z zarządzaniem firmą jest bowiem ich codziennością. I to oba jego rodzaje: krótkotrwały (związany np. z okresowym przyspieszeniem) i długotrwały. O ile pierwszy ma na ogół działanie pozytywne, wpływa na poprawę efektywności, o tyle drugi przynosi kłopoty. Niebezpieczny jest zwłaszcza jego wpływ na podejmowanie decyzji, stanowiących przecież integralną część obowiązków kadry kierowniczej. Co więcej, wyzwania, przed którymi menedżerowie stają obecnie, są coraz bardziej skomplikowane, skutki błędu coraz poważniejsze, a konsekwencje niewłaściwych decyzji coraz boleśniejsze. Toteż poziom stresu wzrósł w sposób dotychczas niespotykany. Skuteczne radzenie sobie z nim staje się niemal tak samo ważne, jak wiedza merytoryczna i umiejętności menedżerskie.
Mapa drogi do sukcesu
Przedsiębiorcy muszą mieć wizję firmy za kilka lat i stanu, który będzie w przyszłości oznaczał jej sukces. Na tej podstawie określą drogę do celu. Muszą też doprowadzić do tego, by zrozumieli ją ludzie, którzy będą obsługiwali tę całą machinę.
Powszechnie panuje przekonanie, że sukces firmy zależy przede wszystkim od dobrej strategii, gwarantującej umiejętne poruszanie się po rynku. W zależności od poziomu świadomości problemu w przedsiębiorstwie jest ona bardziej lub mniej sformalizowana. Na trwały fundament strategii składa się wiedza na temat tego, co chcemy sprzedawać, komu i jak.
Strategami powinni być przede wszystkim członkowie zarządu, których domeną jest zarządzanie strategiczne, a nie operacyjne. Zbyt często bowiem problemem jest nadmierna centralizacja decyzji, nie pozostawiająca zarządowi czasu na myślenie o przyszłości. Strategia powinna inspirować, wskazywać drogę.
Zarządzanie strategiczne to przede wszystkim kwestia sformułowania i wcielania w życie długofalowego planu przetrwania i rozwoju przedsiębiorstwa. Jednakże poza rozbudowanymi wątkami teoretycznymi i metodologicznymi powinno także obejmować bogaty zestaw przykładów oraz narzędzi pomocnych w interaktywnej pracy zespołowej nad wypracowaniem właściwej strategii. Korporacja musi być konsekwentna w realizowaniu ustaleń strategicznych, co nie oznacza, że nie powinna obserwować zmieniających się na rynku trendów.
Ekspansywny odpoczynek
Kreatywność znajduje wyraz nie tylko w stylu i efektywności pracy. O tym, czy ktoś jest przedsiębiorczy czy nie, świadczy też jego wolny czas. Pokaż mi, co robisz w weekendy, a powiem ci, jakim jesteś menedżerem - można by sparafrazować znane powiedzenie.
Prowadzone badania na grupie ponad 300 amerykańskich menedżerów średniego szczebla dowiodły, że efektywnemu pełnieniu funkcji menedżerskich nie sprzyja styl postępowania określany przez badaczy jako pasywny. Jego cechami charakterystycznymi jest skupienie zainteresowań na osobach i problemach dobrze znanych, ograniczenie kontaktów społecznych przede wszystkim do bliskich więzi rodzinnych i wąskiego grona znajomych, brak indywidualnej działalności samokształceniowej i aktywności wymagającej intensywniejszego wysiłku intelektualnego, brak odbioru tzw. wysokiej kultury oraz ogólne zorientowanie przede wszystkim na budowanie poczucia bezpieczeństwa i stabilizacji życiowej.
Przeciwieństwem stylu zachowawczego jest postawa prezentowana przez osoby kreatywne. Takie osoby prowadzą bardzo aktywny tryb życia - jest ono nastawione wyraźnie na rozwój indywidualny. Typowe są dla nich różne formy spędzania wolnego czasu wymagające dużej sprawności intelektualnej oraz intensywne zainteresowanie światem zewnętrznym, rozwijanie kontaktów społecznych, które u takich osób znacznie wykraczają poza krąg rodzinny i sąsiedzki, wielokierunkowe uczestnictwo w wysokiej kulturze, świadome inwestowanie czasu i wysiłku w różne formy samokształcenia.
Badania te dowiodły, że istnieje korelacja między stylem ekspansywnym a kreatywnością w pracy menedżerskiej.
Efektywność
O sukcesie firm decydują dziś umiejętność trafnej oceny przemian na rynku, dostosowywanie działalności przedsiębiorstw do zmieniających się warunków, przyswajanie nowej wiedzy i jak najszersze wykorzystanie jej w praktyce biznesowej. Efektywna praca menedżerska w takich warunkach nie jest więc możliwa bez świadomego wysiłku podejmowanego w celu osiągnięcia indywidualnego rozwoju, bez doskonalenia umiejętności zdobywania istotnych dla firmy informacji z rynku i wykorzystania ich w praktyce.
Wymagania, jakie stawia się menedżerom, są coraz wyższe. Wśród nich pojawiają się takie, które mogą zaskakiwać, gdyż nie wydają się wprost związane z daną funkcją. Należą do nich m.in. rozległa wiedza ogólna oraz pozyskiwanie wciąż nowych informacji (niekoniecznie dotyczących profesji), zainteresowanie działaniem firmy jako całości i poszczególnych jej działów, a także otoczeniem przedsiębiorstwa i jego klientami. Ważne są ponadto otwartość na nowe idee i wartości, umiejętność postrzegania i analizowania problemów w szerszym kontekście - nie tylko firmy i branży, ale też obecnej sytuacji rynkowej.
Do bardziej typowych wymagań należą umiejętność myślenia systemowego i koncepcyjnego, kreatywne podejście do problemów, przed jakimi staje firma i, mocno podkreślana ostatnio, gotowość do ustawicznego kształcenia się - aktualizowania i poszerzania wiedzy. Dzisiaj kompetencjom miękkim ustępują miejsca umiejętności merytoryczne dotyczące technicznych i organizacyjnych aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa. Z praktyki wynika, że menedżerowie gruntownie, ale i wąsko wyspecjalizowani są mniej efektywni od tych, którzy potrafią zająć się sprawami z pozoru wykraczającymi poza ich kwalifikacje.
Indywidualny rozwój
Od kilku lat wśród amerykańskich menedżerów panuje moda na „indywidualny rozwój”. Pod tym określeniem kryją się najczęściej różne metody zdobywania nowej wiedzy i jej ciągłego aktualizowania. Ważnym kierunkiem aktywności jest także rozwijanie indywidualnych zainteresowań wykraczających poza obręb spraw związanych z wykonywaną pracą. Takie praktyki wpływają stymulująco nie tylko na rozwój kreatywności, umożliwiają także utrzymywanie sprawności intelektualnej.
Przydatność tego typu postaw znajduje potwierdzenie w badaniach okresowo prowadzonych wśród amerykańskich menedżerów szczebla strategicznego, którzy zarządzają dużymi organizacjami i osiągają sukcesy. Ich charakterystyczną cechą jest rozległa wiedza, znacznie wykraczająca poza codzienną aktywność zawodową. Wynika to z rozległości ich zainteresowań, często tematyką właściwą naukom humanistycznym. Jest to tym bardziej niezwykłe, gdyż większość ankietowanych menedżerów ma wykształcenie techniczne. Istnieje więc związek między efektywnością zawodową a posiadaniem rozległej interdyscyplinarnej wiedzy.
Mobilność
Przeprowadzka dla menedżera nie jest kłopotliwa. Zazwyczaj raz na 3-5 lat zmienia miejsce pracy, choć niekoniecznie pracodawcę. Rotacyjna polityka kadrowa w tej grupie może być uważana za standard.
Wyjazd na kontrakt jest sposobem na poznanie globalnego zasięgu działania firmy - w tym sensie to awans i wyróżnienie. Delegowany ma okazję do sprawdzenia się i rozwoju, a także wykazania przydatności w ekspansji przedsiębiorstwa na nowych rynkach.
Menedżer nie ma zazwyczaj wpływu na wybór miejsca, do którego będzie wysłany. Wprawdzie ma możliwość wyrażenia swojego zdania, ale w praktyce rzadko sprzeciwia się przedstawionej mu propozycji. Odmowa nie jest dobrze odbierana przez zwierzchników i może spowodować obniżkę notowań.
Spośród przyjezdnych najlepszymi warunkami mogą pochwalić się tzw. ekspatrianci (to menedżerowie z kraju pochodzenia danej firmy międzynarodowej, którzy są wysyłani do zagranicznych placówek danej firmy, głównie w celu przekazywania wiedzy i umiejętności miejscowym pracownikom i kierownikom. Ich kariera zawodowa kończy się najczęściej w kraju pochodzenia). W skład pakietu ekspatrianta wchodzi wynagrodzenie i dodatkowe świadczenia typu: fundusz reprezentacyjny, samochód, pokrycie kosztów zakwaterowania itp. Płace otrzymuje on z zagranicznej centrali, zgodnie z obowiązującymi tam zasadami, a to powoduje, że w porównaniu ze swoimi polskimi kolegami jest kilka razy lepiej sytuowany.
Zachodni menedżerowie są do siebie podobni - niezależnie od tego, czy przyjeżdżają do Polski z Londynu, Hamburga, Paryża czy Mediolanu. Upodabnia ich jednakowa ścieżka edukacyjna i doświadczenie zawodowe, podlegają podobnej polityce kadrowej. Muszą dopasować się do kultury firmy, która ich zatrudniła. To jest ich „być albo nie być” w korporacji. Do pracy zagranicznej delegowani są właśnie ci, którzy najlepiej uosabiają wartości firmy - ta cecha jest najważniejszą kwalifikacją potrzebną do budowania oddziału zagranicznego. Poza tym muszą dowieść, że nie będą mieli żadnych trudności z adaptacją. W nowych warunkach mają być równie skuteczni jak w kraju, z którego pochodzą.
Otwartość na nowości
Wiek większości zagranicznych menedżerów podejmujących pracę nad Wisłą mieści się w granicach od 30 do 40 lat - sporadycznie można spotkać młodszych. Na ogół kiedy przybywają do pracy, są osobami samotnymi. W trakcie kilku lat pobytu poznają swoją przyszłą żonę.
Menedżerowie dużo podróżują, a to sprawia, że są bardzo otwarci na to, co nowe. Nie mają więc na ogół problemów z adaptacją. Gdy pojawia się potrzeba pozostania w Polsce, potrafią ją zaakceptować. Są utalentowani i kreatywni, mają dobre wykształcenie i doświadczenie zawodowe. Dlatego konieczność pozostania w Polsce, nawet jeżeli brakuje interesujących propozycji zawodowych, traktują jako wyzwanie i okazję do wykazania się.
Polski menedżer
Najważniejszym celem polskich menedżerów jest osiągnięcie przez ich firmy pozycji lidera na rynku, natomiast w Unii Europejskiej zarządzający za priorytet uważają konkurencyjność firmy. Konkurencyjność. gwarantuje firmie odporność na wahania koniunktury rynkowej. Z kolei w krajach Europy Środkowej najważniejszym celem zarządzania jest osiągnięcie pozycji lidera rynku i podnoszenie wartości firmy.
Menedżerowie z krajów UE za negatywne aspekty stylu zarządzania w Europie Środkowej uważają m.in: zbytnią hierarchiczność i polityczny charakter podejmowanych decyzji. Menedżerowie środkowoeuropejscy są też mniej formalni, słabiej zorganizowani, w mniejszym stopniu skupieni na kwestiach strategicznych i mniej międzynarodowi.
Badane polskie przedsiębiorstwa, które przeprowadziły w ciągu ostatnich lat liczne procesy reorganizacyjne, dostrzegają ich pozytywne skutki. Widoczne są one m.in. we wzroście efektywności i poprawie struktury kosztów.
Do głównych tendencji występujących od kilku lat na polskim rynku pracy w sektorze kadry menedżerskiej należy zaliczyć:
duży popyt na niektóre kategorie pracowników (dyrektorzy finansowi, informatycy i specjaliści w zakresie nowych technologii, menedżerowie marketingu, specjaliści bankowości inwestycyjnej oraz kategorie zawodowe związane z mediami);
zwiększającą się podaż świetnych polskich managerów o kwalifikacjach i doświadczeniu zdobytych w kraju w znanych firmach zachodnich lub dużych firmach polskich, gruntownie przeszkolonych dzięki udziałowi w programach dostępnych na rynku lub w międzynarodowych korporacjach;
wzrost roli polskiej kadry kierowniczej, która zaczyna dominować na rynku menedżerskim i poza niektórymi bardzo wąskimi dziedzinami i specjalnościami skutecznie rywalizuje o miejsca pracy z kolegami z Zachodu. I bynajmniej nie chodzi tu o niższe koszty zatrudnienia. W wielu dziedzinach menedżerowie, którzy wyrośli i ukształtowali się na gruncie polskim, są o wiele skuteczniejsi biznesowo, lepiej rozumieją lokalne uwarunkowania kulturowe, mają wiele naturalnych kontaktów niezbędnych do prowadzenia biznesu.
Siedem zasad, które menedżer powinien przestrzegać:
po pierwsze - bądź przedsiębiorczy. Przedsiębiorczość w życiu prywatnym i zawodowym wyraża się w przyjęciu odpowiedzialności za swoje działania i ich skutki (i sukcesy, i porażki) oraz w uznaniu siebie za kowala własnego losu;
po drugie - nastaw się na osiągnięcie powodzenia. „Jeśli sam nie określisz sobie celów na dziś i jutro i nie podejmiesz świadomego wysiłku, by je osiągnąć, zrobi to za ciebie ktoś inny, ale wtedy nie dziw się temu, co cię spotka” - ostrzega;
po trzecie - rzeczy najważniejsze postaw na pierwszym miejscu. Zasada ta odnosi się do zarządzania czasem. „Jeśli nie chcesz, by najważniejsze w istocie sprawy zostały zmarginalizowane w twoim postępowaniu, z góry ustal dla nich czas i miejsce w tygodniowym rozkładzie”,
po czwarte - nie pozwól, by głównym motywem twojego działania stał się mechanizm konkurencji. „Problem z wyścigiem szczurów polega na tym, że nawet jeśli zwyciężysz, pozostaniesz szczurem”;
po piąte - postaraj się najpierw dobrze zrozumieć twojego partnera, nim podejmiesz z nim współpracę;
po szóste - we współpracy osiągniesz sukces tylko wówczas, gdy między tobą a partnerem cały czas będzie istniała otwarta, szczera i głęboka komunikacja;
po siódme - nie szczędź czasu i wysiłku na odnawianie, poszerzanie twojego zasobu wiedzy, a także na rozwijanie umiejętności.
Kompetentny menedżer powinien być człowiekiem otwartym i myślącym w skali całej organizacji, a także przyjaznym i lubiącym komunikować się z pracownikami. Ważne również, aby była to osoba kreatywna, za którą podążają podwładni.
Przedsiębiorca jest osobą, która własny kapitał przeznacza na założenie czy rozwijanie przedsiębiorstwa podejmując ryzyko strat dla spodziewanych szans, korzyści ekonomicznych. Przedsiębiorca za podejmowane decyzje odpowiada materialnie i ponosi ich skutki finansowe. Cechuje go umiejętność identyfikacji szans oraz zdolność ich wykorzystywania oraz unikania zagrożeń. Wiąże się z tym cecha samodzielności i zdolności do inicjatyw i gotowości do innowacyjności, chęć ponoszenia odpowiedzialności, wykazania się sukcesem i potwierdzenia własnej wartości.
Literatura:
Gazeta Prawna 205/2002, (22.10.2002), Administrator czy zarządzający, Grzegorz Kozyra
Gazeta Prawna 214/2002, (05.11.2002), Kompetentny menedżer, Grzegorz Kozyra
Gazeta Prawna 117/2003, (17.06.2003), Menedżerowie na celowniku, Krzysztof Kwiecień
Gazeta Prawna 138/2003, (17.07.2003), Polski menedżer chce liderować, Robert Olesiński
Gazeta Prawna 140/2003, (21.07.2003), Mobilna grupa zawodowa, Krzysztof Polak
Gazeta Prawna 151/2003, (05.08.2003), Więcej wymogów i zadań, Jarosław Marciniak
Gazeta Prawna 157/2003, (13.08.2003), Efektywność - wyzwanie dla szefów, Krzysztof Polak
Gazeta Prawna 161/2003, (20.08.2003), Odpoczywać ekspansywnie, Krzysztof Polak
Gazeta Prawna 209/2003, (27.10.2003), Mapa drogi do sukcesu, Małgorzata Janicka
Gazeta Prawna 228/2003, (24.11.2003), Naczelny rachmistrz czy strateg,
Gazeta Prawna 236/2003, (04.12.2003), Nie pozwól decydować nerwom, Dorota Ciepielewska
http://wiem.onet.pl
Personel i zarządzanie 13-14/2003, Menedżer przyszłości
http://wiem.onet.pl
http://wiem.onet.pl
Gazeta Prawna 209/2003, Mapa drogi do sukcesu, Małgorzata Janicka
Gazeta Prawna 161/2003, Odpoczywać ekspansywnie, Krzysztof Polak
Gazeta Prawna 157/2003, Efektywność - wyzwanie dla szefów, Krzysztof Polak
Gazeta Prawna 140/2003, Mobilna grupa zawodowa, Krzysztof Polak
Gazeta Prawna 117/2003, Menedżerowie na celowniku, Krzysztof Kwiecień
Gazeta Prawna 157/2003, Efektywność - wyzwanie dla szefów, Krzysztof Polak
11