Otoczenie organizacji - to, co jest na zewnątrz organizacji ( nie jest jej częścią ) i oddziałuje na nią pośrednio lub bezpo­śrenio. Między organizacją a otoczeniem następuje wymiana energii (zasileń materialnych) i informacji tzn. wytwarzane przez organiza­cję produkty (dobra, usługi) przyjmowane są (odpłatnie lub nie) przez otoczenie, które
w zamian za to zaopatruje organizacje w materialne i niematerialne czynniki, umożliwiające jej kontynuowanie lub rosze­rzenie działalności.

Przedsiębiorca- inicjator zamierzenia gospodarczego i założyciel nowej organizacji do realizacji tego zamierze­nia.(przedsiębiorca dostrzega możliwości, których inni menadżerowie nie dostrzegają ,albo na które nie zwracają uwagi.

Przedsiębiorczość- pozornie nie ciągły proces łączenia zasobów do wytworzenia nowych wyrobów lub usług.

AnalizaSWOT jest jedną z podstawowych metod analizy strategicznej, może być także wykorzystywana w działalności doradczej jako technika diagnozy organizacji. Można ją stosować w poszczególnych sferach funkcjonowania firmy, np. w marketingu, finansach, produkcji. W skrócie to etap wstępnej strategii.

• słabe strony (wew)

• mocne strony (wew)

• szanse (zew)

• zagrożenia (zew)

ZARZADZANIE - to oddziaływanie na zasoby organizacji z zamiarem sprawnego i skutecznego osiągnięcia jej celu.

Zarządzanie strategiczne wprowadza plany dotyczące realizacji zadań, a mających istotne znaczenie dla bytu przedsię­biorstwa. Ważną rolę odgrywa:

• zrozumienie pozycji przedsiębiorstwa w przyszłym otoczeniu

• ocena i ustalenie, gdzie przedsiębiorstwo może i chce się znajdować

• przeprowadzenie odpowiednich zmian.

Kierowanie - to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.

• planowanie - kierownicy z góry obmyślają cele i działanie oparte na metodzie, nie przeczuciu

• organizowanie - kierownicy koordynują ludzkie i materialne zasoby organizacji

• przewodzenie - w jaki sposób kierownicy kierują podwładnymi

• kontrolowanie - zapewnianie takich warunków, by organizacja zmierzała do swych celów

Proces podejmowania decyzji - rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możli­wości, wybór „najlepszej” z nich i wprowadzenie jej w życie.

Decyzje zaprogramowane:

• mają kompletną strukturę lub powtarzają się z pewną częstotliwością

• przykład- decyzja o zamówieniu kolejnych partii surowców, gdy ich stan w magazynie osiągnie z góry okre­ślony limit

• dotyczą mniej istotnych spraw

• są podejmowane przez menadżerów niższego szczebla

• nie wymagają dużego nakładu pracy.

Decyzje niezaprogramowane:

• mają niezbyt wyraźnie określoną strukturę

• podejmowane są rzadziej niż decyzje zaprogramowane

• przykład- decyzja o rozpoczęciu działalności w nowym sektorze rynkowym, podjęcie decyzji o radykalnej zmia­nie

• struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa

• podejmowane są przez menadżerów wyższego szczebla

• wymagają dużego nakładu pracy

• wiążą się z dużym ryzykiem.

Grupowe podejmowanie decyzji

• grupa interaktywna to grupa której członkowie otwarcie dyskutują, wspierają się i uzasadniają najlepsze rozwiąza­nia postawionego przed nimi problemu.(np. związki w ustalaniu układu zbiorowego)

• grupa delficka to forma grupowego podejmowania decyzji, w której grupa jest wykorzystywana do osiągnięcia zgod­nej opinii ekspertów dotyczącej problemu zadanego im przez organizatora grupy.

• grupa nominalna (to uporządkowana technika do uzyskania twórczych lub nowatorskich rozwiązań) jest swo­istym połą­czeniem cech grupy interaktywnej i delfickiej, która jest stosowana do uzyskania twórczych lub no­watorskich rozwiązań albo pomysłów.

Podział problemów:

• kryterium stopnia trudności (złożoności)

• proste (bieżące, zwyczajne, pozorne- mające charakter operatywny)

• złożone (podstawowe, zasadnicze)

• bardzo złożone (wyjątkowe, nadzwyczajne)

• kryterium charakteru problemu

• dysfunkcji (dewiacyjne)- w organizacji jest defekt

• optymalizacyjne- organizacja dostosowuje się do zmian

• innowacyjne (twórcze)- wprowadzenie nowości

Burza mózgów - grupowe poszukiwanie pomysłów; duża liczba pomysłów; oddzielenie fazy przygotowania pomysłów od fazy ich oceny.

Funkcje celów:

• Motywacyjne

• Informacyjne

• Ocena i kontrola

Planowanie, jako element zarządzania polega na decydowaniu o podjęciu działań zorientowanych na wywołanie zjawisk, które nie zaistniałyby samoistnie. Rodzaje planowania (z uwagi na czas realizacji):

• strategiczne (powyżej 5 lat) - plan przyszłości, dzięki któremu o wiele łatwiej wytyczyć ścieżki postępowania
  i realizacji (co zamierza się osiągnąć w życiu, lista wartości).

• długoterminowe (od 2 do 5 lat) - konkretne przedsięwzięcia służące realizacji nadrzędnego celu.

• średnioterminowe (od kilku miesięcy do roku) - to odpowiedź na pytanie co należy zrobić, aby zrealizować plan długo­terminowy.

• krótkoterminowe (do trzech miesięcy) - krótkie zadnia do wykonania.

• bieżące - codziennie lub w skali tygodnia (godziny i terminy spotkań, spraw do załatwienia).

Strategia to:

• ogólny program definiowania i realizacji celów organizacji oraz pełnienia jej misji

Typologia STO (podział celów)

• Strategiczne

• Taktyczne

• Operacyjne

• Jednorazowe: program, projektowanie, preliminarz finansowy

• Trwałe: polityka, procedury, reguły

Poziomy strategii:

• Strategia na poziomie korporacji: Strategia opracowana przez naczelne kierownictwo sprawujące nadzór nad intere­sami i operacjami organizacji obejmującej jednostki prowadzące różne rodzaje działalności

• Strategia na poziomie jednostki gospodarczej: strategia realizacji celów określonej jednostki.

• Strategia na poziomie funkcjonalnym: strategia opracowana dla określonej komórki funkcjonalnej, mająca na celu reali­zację strategii całej jednostki gospodarczej.

• Strategia korporacji: koncepcja dotycząca sposobów wzajemnego oddziaływania w czasie ludzi w danej organiza­cji z ludźmi w innych organizacjach.

Macierz BCG - najstarsza i najprostsza macierz, w tej macierzy wzięto pod uwagę dwa kryteria: względny udział rynku
i wzrost rynku danego produktu.

• Gwiazda - charakteryzuje się wysoką rentownością, daje duży zysk ale też dużym zapotrzebowaniem kapitało­wym (produkt na który popyt wzrasta).

• Dojna krowa - produkt, który jest bardzo długo na rynku i jeszcze bardzo dobrze się sprzedaje, daje duży zysk ponie­waż produkowane są duże ilości, ma małe potrzeby kapitałowe.

• Dylemat - jest to produkt, który wchodzi na rynek; w związku z tym popyt jest niewielki zatem rentowność wy­robu jest nieduża, żeby udział tego produktu na rynku był większy trzeba w niego zainwestować.

• Kula u nogi - produkt schyłkowy, przestarzały, trzeba z tym produktem uciekać z rynku; słaba rentowność
  i małe po­trzeby finansowe.

Każda ćwiartka oznacza jakiś rodzaj strategii. Dojną krowę utrzymujemy jak najdłużej aby inwestować w gwiazdy
i dylematy. Układ jest pozytywny jeżeli mamy produkty w dojnej krowie i gwiazdach, możemy sobie wtedy pozwolić na rozwój nowych produktów w tym wypadku dylematy. Zastosowanie. Systematycznie prowadzona analiza BCG pozwala ocenić rozwój produktu w czasie. Pożądany schemat tego rozwoju zakłada przekształcenie się produktów kolejno ze znaków zapytania w gwiazdy, a następnie w dojne krowy"

Scenariuszowa metoda w planowaniu

Metoda scenariuszowa - budowa kilku wariantów scenariuszy przyszłości czyli konstruowanie logicznego przypuszczalnego opisu zdarzeń jakie może wyst. w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu w przyszłości aby określić właściwe cele i przygotować odpowiednie strategie działania. Zastosowanie tych metod nie eliminuje niepewności w procesach decyzyjnych ale zastosowanie scenariuszy uchy menedżerów myślenia w kategoriach zmian nieciągłych.

Wady: Przeznaczone dla instytucji bardzo dużych Kosztowne Rzadko kiedy można wykorzystać ja przy nakładzie tylko własnych sił Wymaga twórczości, kreatywności Nie gwarantują skuteczności strategii opracowanych na podstawie scenariuszy

Zalety: Wspomaganie znaczenia celów Zwiększenie skuteczności decyzji strategicznych Odkrywanie mechanizmu dynamiki przedsiębiorstwa Potrzeby zmiany Ustalenie odkrywania słabych i mocnych stron przedsię­biorstwa

ZPC - stara się wykorzystać chęć do pracy ludzi opierając się na teorii Y. Kierownicy ustalają wraz z podwładnymi wspólne cele. Główne obszary odpowiedzialności pracownika są ściśle określone w postaci wymiernych oczekiwanych wyników. Cele te są wykorzystywane do planowania własnej pracy i śledzenia jej wyników. Zbiór zintegrowanych celów stanowi ogniskową wszyst­kich czynności kierowniczych. Drucker przeciwstawia ZPC zarządzaniu przez akcje (reagowaniu na pojedyncze naciski finansowe lub rynkowe), które przynoszą krótkotrwałą poprawę, lecz prowadzą do destabilizacji. W ZPC bardzo ważny jest związek celów poszczególnych pracowników z celem ogólnym. McGregor zachęca, by kierownicy sami ustalali sobie cele i omawiali ich realizację przed przełożonymi.

Delegowanie uprawnień;

oznacza przekazanie części zadań w dół struktury organizacyjnej, ale również zgodnie z zasadą kongruencji : uprawnień
i odpowiedzialności. Wynikają z tego trojakie efekty:

1. odciążenie przełożonego;

2. zbliżenie decyzji do miejsca akcji (szybsza, elastyczna odpowiedź na działania na rynku);

3. wzrost motywacji - przy podziale władzy do samodzielnego podejmowania decyzji zaspokaja się potrzeby wyż­szego rzędu pracownika

Elementy budujące organizację:

1. Podział pracy

2. Departamentalizacja

3. Hierarchia

4. Koordynacja

Ad.a) Podział pracy, czyli podzielić pracę na zadania : logiczne i dogodnie wykonywane przez poszczególne osoby i grupy

Ad.b) Departamentalizacja - grupowanie pracowników i zadań, menedżerowie muszą podzielić zadania w sposób logiczny i sprawny

Ad.c) Utworzenie hierarchii organizacyjnej - określenie kto komu podlega w danej organizacji

Ad.d) Proces koordynowania - wprowadzenie przez menedżerów mechanizmów integrujących działalność poszczególnych działów, by skutecznie funkcjonowały i sprawdzanie skuteczności organizacji.

Podział pracy - wskazuje, że można podzielić wszystkie zadania organizacyjne od procesu produkcji do zadań związanych z zarządzaniem i organizacją. Służy zwiększeniu wydajności, ponieważ nie ma człowieka, który może wykonać wszystkie czynności, operacje w danej organizacji, to dzięki podziałowi pracy można znacznie uprościć wiele czynności i operacji, dzięki czemu zyskuje się na czasie i kosztach. Prowadzi to do rozwoju szeroko rozumianych specjalizacji, przez rozwój pracowników w danych dziedzi­nach. Daje to także pracownikom możliwość wyboru odpowiedniej dla niego pracy i stanowiska, co jest ważne z punktu widzenia sprawności i przydatności danego pracownika (z niewolnika nie ma pracow­nika).

Model biurokratyczny (WEBER) - to podejście uniwersalne do projektowania (jeden najlepszy sposób zarządzania) - oparty na zalegalizowanym systemie władzy formalnej. Biurokratyczna forma organizacji jest logiczna, racjonalna i sprawna. Wykazuje ona pięć podstawowych cech:

• specjalizacja pracy

• wyraźnie określona struktura w organizacji pracy

• jednolite wykonywanie zadań

• nominacja wg kompetencji, a awans wg zasług

• racjonalny bezosobowy klimat, dystans z podwładnymi.

Przykładem biurokracji mogą być np. uniwersytety. Należy przejść wiele etapów począwszy od zdawania egzaminu uprawniają­cego do przyjęcia na studia, poprzez przydział miejsca w akademiku, zapisywanie się na kolejny semestr zmianę przedmiotów itd. Wszystkie te etapy są niezbędne, gdyż mamy tu do czynienia z ogromną liczbą ludzi, którzy muszą być

traktowani równo i sprawiedliwie. Zaletą tego modelu jest to, iż niektóre jego elementy mogą podnieść sprawność . Wadą może być zaniedbywanie ludzi i procesów społecznych.

Model behawioralny (WIKERT) - uniwersalny model projektu organizacji, który popierał rozwijanie grup roboczych i procesów interpersonalnych. W tym modelu organizacji odczuwać można zaufanie pomiędzy zwierzchnikami a podwład­nymi, mogą oni swobodnie rozmawiać o swojej pracy, dzielić się opiniami. Zarówno podwładni jak i przełożeni mają wpływ na cele, metody, proces decyzyjny jest zdecentralizowany, proces ustalania celów zachęca do rozwijania grup roboczych. Menadżerowie kładą nacisk na wzajemne wspieranie się, ustalanie ambitnego celu do zdobycia. Zaletą tego modelu jest podkreślanie wartości pra­cowników organizacji. Wadą natomiast uważanie, iż jest to jeden - najlepszy model projektowania organizacji, co wcale nie jest prawdą, gdyż nie istnieje jedno najlepsze podejście do projektu organizacji. To co jest dobre dla jednego przedsię­biorstwa, wcale nie musi być najlepsze dla innego

przedsiębiorstwa, wszystko zależne jest od sytuacji.

Struktura funkcjonalna - jej członkowie grupowani są w wydziałach funkcjonalnych. Dla sprawnego funkcjonowania organizacji konieczna jest wzmożona koordynacja pomiędzy poszczególnymi działami, które muszą współpracować ze sobą. Struktura ta jest powszechna w małych firmach.

Struktura macierzowa - struktura, w której podział wg wyrobów zostaje nałożony na istniejący układ funkcjonalny. Każdy czło­nek organizacji może podlegać zarówno przełożonemu funkcjonalnemu jak i jednemu lub kilku kierownikom projektu. Struktura macierzowa sprzyja elastyczności, pracownicy mają dwie możliwości pozyskiwania nowych umiejętno­ści, umożliwia też pełne wykorzystanie zasobów ludzkich. Wadą tej struktury jest to, iż mogą zachodzić nieporozumie­nia co do układu służbowej podległości (gdy np. podlega się kierownikowi funkcjonalnemu i równocześnie kilku kierownikom projektów).

Władza: możliwość wywierania wpływu na innych, czyli możliwość doprowadzenia do zmiany postaw lub zachowań grup albo indywidualnych osób. Źródła władzy: przemoc, przymus, tradycja, autorytet. Źródła władzy kierownika to władza nagradzania, wymuszania, władza z mocy prawa, z odniesienia i władza ekspercka.

Teoria pola sił (Kurt Lewin): Każde zachowanie jest wynikiem równowagi między siłami napędowymi i hamującymi. Wzmocnienie sił napędowych może zwiększyć skutek , ale może zwiększyć siłę hamowania. Programy planowej zmiany Lewina zmierzają do zlikwidowania lub osłabienia sił hamujących a następnie wzmocnienia sił napędowych.

Teoria ERG " teoria motywacji stworzona przez Claytona Alderfera, reprezentująca nowe ujęcie hierarchii potrzeb.

• E ( existance needs ) - potrzeby egzystencji - odnoszące się do fizjologicznych i materialnych warunków ży­cia jed­nostki. Odpowiadają potrzebom fizjologicznym i potrzebom bezpieczeństwa u Maslowa.

• R ( relatedness needs )- potrzeby kontaktu/integrujące- obejmują potrzeby kontaktów społecznych z ludźmi . Odpo­wiednik potrzeb przynależności i szacunku w hierarchii Maslowa.

• G ( growth needs )- potrzeby rozwoju- dotyczące wzbogacania osobowości człowieka, samorealizacji oraz sza­cunku do samego siebie. Obejmują one potrzeby znaczenia i samorealizacji w ujęciu Maslowa.

Zgodnie z teorią ERG postępującemu procesowi zaspokajania potrzeb wyższych kategorii towarzyszy proces rustra­cji związany z niezaspokajaniem innych potrzeb. W konsekwencji utrzymującej się frustracji jednostka powróci do potrzeb niższego poziomu i zacznie na nowo szukać sposobów ich realizacji. Dzięki pełniejszemu zaspokojeniu po­trzeb niższego rzędu zanika frustracja.

Teoria dwuczynnikowa motywacji (Herzberg) - została sformułowana przez Federicka Herzberga, opubliko­wana w 1956r. Powstała w wyniku badań postaw w pracy dwustu inżynierów i księgowych. Opisuje ona istnienie dwóch niezależ­nych wymiarów, mających wpływ na motywacje : pierwszy dotyczy zadowolenia oraz jego braku, drugi dotyczy niezado­wolenia pracownika oraz jego braku. Według Herzberga zadowolenie oraz niezadowolenie z pracy wynika z odrębnych zbiorów czynników w środowisku pracy. Czynniki wywołujące zadowolenie to motywa­tory, natomiast te odnoszące się do niezadowolenia to - czynniki higieny.

• W pierwszym etapie kierownicy muszą zapewnić odpowiednie czynniki higieny, do których zaliczamy: wyna­grodze­nie, stosunki międzyludzkie, warunki pracy oraz politykę firmy. Pozytywna ocena tych czynni­ków nie prowadzi do zadowolenia z pracy ani nie motywuje, a jedynie prowadzi do braku niezadowolenia.

• W drugim etapie kierownicy powinni zapewnić czynniki motywujące takie jak : osiągnięcia, uznanie, zaintere­sowanie pracą., awanse, odpowiedzialność oraz nagrody za efektywność. Czynniki te przyczyniają się do zwiększania satys­fakcji związanej z wykonywaniem pracy, co z kolei prowadzi do wyższej wydajno­ści pra­cowników

Przywództwo -proces polegający na użyciu wpływu bez sięgania po środki przymusu z zamiarem kształtowania celów grupy, organizacji oraz motywowania zachowań nastawionych na osiąganie tych celów; jako właściwość jest zestawem cech przypisy­wanych jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy. Przywódcy to ludzie, którzy wpływają na zacho­wanie innych bez konieczności uciekania się do użycia siły; to osoby akceptowane tej w roli przez innych.

Siatka kierownicza (siatka przywództwa) -Blaker i Mouton

• kierowanie zubożone - mała troska o pracownika i o zadania czy produkcje

• kierowanie klubowe - duża troska o pracownika i małe zainteresowanie produkcją

• kierowanie autorytarne albo zadaniowe - duża troska o produkcję a mała o pracownika

• kierowanie zrównoważone - przeciętna troska o pracownika i przeciętna o produkcję

• kierowanie zespołowe albo demokratyczne - duża troska o produkcję i duża o morale pracowników (najskutecz­niej­szy sposób kierowania)

Komunikacja jest to przekazywanie faktów, myśli, opinii, emocji między dwiema lub więcej osobami. Różne sposoby komuniko­wania się polegają na pisaniu, czytaniu, mówieniu, słuchaniu.

• Bariery:

• Wybiórcze postrzeganie

• Filtrowanie informacji

• Emocje

• Style wg płci

• Wiek, język, rozumienie wg stylu kulturowego

Źródła konfliktów

• podziału zasobów

• błędów w kierowaniu organizacją

• współzależności pracy grup i organizacji

• nieprzestrzeganie prawa lub przepisów

• zmian organizacyjnych, własnościowych lub wprowadzenie nowej technologii

• negatywnych emocji i uczuć

• niewłaściwych zachowań władczych

• zakłóceń komunikacyjnych

• różnorodności postaw

Kontrolowanie - zapewnianie takich warunków, by organizacja zmierzała do swych celów.

Zasoby ludzkie - obejmują uzdolnienia kierownicze i siłę roboczą.

Planowanie zasobów ludzkich służy ciągłemu i odpowiedniemu zaspokajaniu potrzeb kadrowych. Następuje to przez analizę (a) czynników wewnętrznych takich jak istniejące i przewidywane potrzebne umiejętności pracowników, wakaty, rozbudowa bądź zmniejszanie działów; (b) czynników zewnętrz­nych np., rynku pracy. Korzystanie z komputerów do tworzenia i utrzymywania zbiorów informacji o wszystkich pracownikach znacznie usprawniło planowanie zasobów ludzkich w organizacjach.

Rekrutacja służy do stworzenia puli kandydatów do pracy zgodnie z planem zasobów ludzkich. Kandydatów zazwyczaj poszukuje się za pomocą ogłoszeń w prasie i w czasopismach fachowych, agencji pośrednictwa pracy, przekazywanych ustnie informacji lub podczas spotkań na uczelniach.

Szkolenie pracowników:

• Uświadomienie pracownikom postępów, jakie robią (np. po przez zadawanie pytań).

• Kontrolowanie oraz delegowanie odpowiedzialności (aby pracownik był w pełni świadom wagi sytuacji, jakiej przyj­dzie mu sprostać oraz pozycji w przedsiębiorstwie, jaką zajmuje).

• Promowanie kształcenia.

• Udział przełożonego w szkoleniu po przez zachęcanie i motywowanie pracowników do analizowania poważniej­szych problemów.

Organizacja ucząca się to koncepcja zarządzania odnosząca się do wiedzy, która powinna być w firmie rozwijana, kumulowana i umiejętnie wykorzystana. Zasobem strategicznym jest wiedza, kto będzie posiadał wiedzę będzie się szyb­ciej lokował na rynku, wyprzedzać potrzeby klienta, łatwiej będzie lokował w atrakcyjnych sektorach. Organizacja nasta­wiona jest na rozwój potencjału ludzkiego, jest otwarta na ekspery­menty i nowe doświadczenia, preferuje zdobywanie wiedzy i ciągłe uczenie się. Jest nastawiona na penetrację otoczenia. Organi­zacja, w której wytwarza się swoista kultura z szacunku umiejętności i wiedzy. Informacja zaczyna kosztować.

Alienacja - wyobcowanie- np. brak zainteresowania dana pracą

Synergia - dwa współpracujące podsystemy produkujące więcej niż wynosiłaby łączna suma produkcji każdego z nich, gdyby pracowały osobno.

Dywersyfikacja- urozmaicenie, rozszerzenie działalności. Ciągłe wykonywanie tych samych czynności prowadzi do wypalenia zawodowego. Pracownicy powinni brać na siebie określone zadania - czuć się odpowiedzialni.

Artefakty - sztuczne twory danej kultury: językowe; zachowaniowe; rzeczowe.

Redundancja - powtórzenie komunikatu w celu jego zrozumienia.

Rozpiętość kierowania - jest to liczba podwładnych podlegających jednemu kierownikowi.

Ścieżka krytyczna - w teorii zarządzania projektami ciąg takich zadań (podzadań projektu), że opóźnienie któregokolwiek z nich opóźni zakończenie całego projektu.

Centralizacja - skupienie władzy i autorytetu formalnego w rękach kierowników wyższego szczebla.

Decentralizacja rozdzielenie istotnych uprawnień decyzyjnych pomiędzy różne poziomy hierarchii organizacyjnej.

Jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego przełożonego.

Selekcja pracowników - to jedno z narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL). Proces wyboru pracownika poprzez "odsiew" kandydatów ubiegających się o stanowisko w organizacji a nie spełniających wymagań stawianych potencjal­nemu pracownikowi.

Benchmarking - (analiza porównawcza z najlepszymi); proces wyszukiwania najlepszych cech cudzych wyrobów, technologii i usług w celu wykorzystania ich do doskonalenia własnych wyrobów , technologii i usług.

Biurokracja - typ idealny organizacji opartej na władzy legalnej W praktyce “typy idealne” raczej nie występują - rzeczy­wistość może być mniej lub bardziej zbliżona do typu czystego. Cechy:

• ciągłość organizacyjna funkcji,

• ściśle wyznaczona sfera kompetencji,

• hierarchia,

• sprawowanie urzędu regulują zasady i normy; ich racjonalne stosowanie wymagawyszkolenia,

• członkowie aparatu administracyjnego są całkowicie pozbawieni prawa własnościśrodków produkcji i administro­wa­nia,

• nie jest możliwe zawłaszczanie stanowiska urzędowego,

• akty administracyjne, decyzje i zasady są sformułowane i utrwalone na piśmie.

Biznesplan - jest to plan funkcjonowania przedsiębiorstwa lub też wprowadzania do niego nowych przedsięwzięć (inwe­stycji) przez istniejący lub nowo uruchomiony podmiot gospodarczy, zawierający cel (cele), środki, warunki i metody działania oraz przewidywane wyniki ekonomiczne i skutki finansowe.

efekt Hawthorne'a - wydajność rośnie, gdy zwróci się uwagę na potrzeby społeczne pracowników

Organizacja to zespół ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów; to także całość (system) złożona z części (podsystemów), w której części przyczyniają się do powodzenia całości a całość umożliwia działanie części;

• rzeczowym - to konkretne przedsiębiorstwo, instytucja itp.,

• czynnościowym - to czynności związane z funkcjonowaniem organizacji,

• atrybutowym - to jakość zorganizowania, struktura organizacyjna, - sposób organizacji wycinkowych zadań,- polega na rozpatrywaniu jaka jest organizacja organizacji.

Organizacja - analogie: Maszyna (Taylor i Ford); Organizm; Gra

Rodzaje podsystemów:

• Techniczne

• Społeczne

• Kulturowe

Proces zarządzania organizacją:

• Planowanie

• Organizowanie

• Przewodzenie

Henry Mintzberg - role kierownika:	Podział kierowników	Funkcje kierownicze to:
Interpersonalne - rola reprezenta­cyjna, przywódcy (zatrudnianie, szkolenie, motywowanie), łącznika między ludźmi. Informacyjne - rola monitora (poszu­kiwanie informacji), upowszechniają­cego, rzecznika wobec osób spoza jednostki lub organizacji. Decyzyjne - rola przedsiębiorcy (udoskonalanie jednostki), przeciw­działającego zakłóceniom, rozdziela­jącego zasoby, negocjatora.	Najniższy Średni Najwyższy	planowania organizowanie rozkazywanie koordynowanie kontrolowanie

Proces zarządzania

• planowanie - wytyczanie celów organizacji, potrzebnych środków, metod i prób do zrealizowania celu,

• podejmowanie decyzji - wybór trybu działania spośród zestawu dostępnychmożliwości,

• przewodzenie - koordynowanie działań oddziaływanie na pracowników (motywowanie) aby zachęcić do tego, by do­brze wykonywali pracę,

• kontrolowanie - sprawdzenie efektów (od początku do końca), wychwycenie błędu i doskonalenie celu.

H.Ford - amerykański przemysłowiec, twórca FORD Motor Company, przyczynił się do rozkwitu przemysłu samochodo­wego (poprzez wprowadzenie na szeroki rynek niedrogiego modelu Ford T). Jako pierwszy wprowadził w swoich zakła­dach taśmę montażową; stosował w praktyce metody scientific mana­gement, realizował produkcję masową.

Rola Forda:

• Produkcja taśmowa

• Produkcja masowa

• podział pracy ,

• zasada wzmacniania pracowników poprzez podwyższenie ich płacy

Robert Owen:

Krytykował wolną konkurencję, własność prywatną, wadliwy podział pracy, struktury klasowe, ubóstwo robotników i kapitalizmu. Twierdził, że aby człowiek się zmienił, trzeba przebudować, a najlepiej stworzyć ustrój komunistyczny. Chciał uspołecznić środki produkcji, zcentralizować zarządzanie produkcją i zatrudnieniem. Wychowaniem i kształceniem powinno jego zdaniem zajmować się państwo. Wysunięto również postulat emancypacji kobiet. Twierdził, że człowiek jest produktem społecznym, a źle zorganizo­wane społeczeństwo kształtuje ludzi złych, którzy popełniają przestępstwa; złe społeczeństwo to złe instytucje polityczne. Mówił, że w złym społeczeństwie rozdział dóbr jest nieracjonalny. Racjonalny podział dóbr miał w jego opinii zapewnić szczęście ludziom a racjonalnie zorganizowane społeczeństwo ma zlikwidować przestępczość.

Charles Babbage jest jednym z czołowych przedstawicieli nurtu Industrial engineering. Zasłynął ze skonstruowania maszyny liczącej, która znacznie ułatwiła obliczenia matematyczne.

• skróceniu czasu niezbędnego na naukę zawodu,

• wyeliminowaniu strat czasu dotyczącego przechodzenia z jednej czynności do drugiej,

• nabyciu wprawy poprzez częste powtarzanie tych samych czynności,

• polepszeniu przystosowania maszyn do wykonywania konkretnych czynności.

• zwiększeniu sprawności każdego robotnika

• Zastosowanie technik pomiaru czasu.

• Analiza zadań produkcyjnych i kosztów.

• Określenie najlepszych sposobów formułowania pytań.

• Zapoczątkowanie badań i rozwoju.

• Określenie popytu na podstawie danych opartych na zysku

Tomasz Bata

• zasada decentralizacji

• podział pracy

• podział pracowników, kierowników

• modele nowoczesnego szefa

• udział pracowników w zyskach zakładu

Co zmienił Gant w metodzie Taylora?

-Zwiększył wydajność poprzez odpowiedni dobór maszyn, osób, szkolenia, odpowiednie wynagrodzenia.

14 zasad H. Fayola

1. Podział pracy. Im bardziej ludzie się wyspecjalizują, tym sprawniej mogą wykonywać swoją pracę. (przykład- współcze­sna linia montażowa)

2. Autorytet. Kierownicy muszą wydawać polecenia, aby praca była wykonywana. Autorytet formalny daje im prawo roz­kazywania, ale nie zawsze zapewnia posłuszeństwo, jeżeli nie będzie mu towarzyszyć także autorytet osobisty(na przykład wynikający z potrzebnej wiedzy)

3. Dyscyplina. Członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień nią rządzących. (nagradza­nie za lep­sze wyniki, kary za wykroczenia)

4. Jedność rozkazodawstwa. Każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia od jednej tylko osoby. (podporządko­wa­nie do wielu przełożonych prowadzi do sprzecznych poleceń i zakłócenia autorytetu)

5. Jednolitość kierownika. Jeden kierownik powinien kierować prowadzącymi w organizacji do jednego celu (w jed­nym dziale nie może być dwóch szefów prowadzących różne polityki zarządzania)

6. Podporządkowanie interesów osobistego interesom ogółu. W żadnym przedsięwzięciu interesy poszczególnych pracow­ników nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości.

7. Wynagrodzenie. Płaca za wykonaną pracę powinna być sprawiedliwa zarówno z punktu widzenia pracownika, jak i pra­codawcy.

8. Centralizacja. Ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację, zwiększenie zaś ich roli- decentralizację.(problem polega na znalezieniu w każdym wypadku właściwego stopnia centralizacji)

9. Hierarchia. Linie podporządkowania w organizacji - przebiegają od naczelnego kierownika do najniższego szcze­bla w przedsiębiorstwie.

10. Ład. Każdy człowiek i każda rzecz powinna być na właściwym miejscu we właściwym czasie. Ludzie powinni zajmo­wać te stanowiska, które są dla nich najodpowiedniejsze.

11. Odpowiednie traktowanie pracowników. Kierownicy powinni odnosić się do pracowników sposób przychylny
    i sprawie­dliwy.

12. Stabilność personelu. Duża fluktuacja pracowników niekorzystnie wpływa na sprawność funkcjonowania organi­zacji.

13. Inicjatywa. Podwładni powinni mieć swobodę tworzenia i realizacji swoich planów, nawet jeżeli może to prowa­dzić do pewnych błędów.

14. Esprit de corps. Sprzyjanie powstawaniu poczucia przynależności do zespołu.

Mark Weber

Z pojęciem organizacji Weber utożsamiał biurokrację. Idealną biurokrację określał jako zorganizowany, hierarchiczny system stanowisk. Jako że zajmujący je urzędnicy powinni stosować się do przepisów prawa, pojęcie biurokracji ściśle związane jest z systemem władzy legalnej. Biurokracja opiera się na następujących zasadach:

• W działalności urzędowej panuje zasada kompetencji przejawiająca się stałym podziałem obowiązków oraz ści­śle okre­ślonym zakresem prawa wydawania poleceń.

• Urzędnicy niższych instancji są odpowiedzialni wobec urzędników wyższej instancji.

• Urzędnicy za pracę otrzymują wynagrodzenie - pieniężne lub w naturze.

• Stanowiska urzędowe nie mogą stać się prywatną własnością urzędników.

• Działalność w instytucji urzędowej traktowana jest jako podstawowe zajęcie urzędnika.

• Urzędnikiem może zostać tylko osoba wykwalifikowana i wyspecjalizowana w wykonywaniu funkcji urzędo­wej.

• Działalność urzędowa uregulowana jest formalnymi przepisami.

Główne założenia szkoły behawioralnej

Elton Mayo Doszedł do wniosku, że największe znaczenie ma to, jak kształtowane są stosunki w czasie pracy. Stwierdził również, że organizacja to człowiek, jego problemy i to one są najważniejsze. Doszedł do wniosku, że wydajność pracow­ników można zwiększyć dzięki odpowiedniej motywacji, którą można osiągnąć przez większe troszczenie się kadry kierowniczej o ich dobrobyt oraz poświęcenie im szczególnej uwagi.

Abraham Maslow Skupiał się głównie na zjawiskach interpersonalnych. Według niego człowiek jest motywowany przez dążenie do zaspokajania potrzeb ludzkich. Przedstawił hierarchię potrzeb zaczynając od podstawowych: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności do grupy, uznania, samorealizacji.

McGregor Stworzył dzieło pt. "Teoria X" przedstawiając charakterystykę złych cech pracownika oraz "Teorię Y", w którym stwier­dza, że człowiek samorealizuje się w pracy i nie potrzebuje kontroli. Styl zarządzania ma charakter demo­kratyczny Skinner Twierdzi, że zachowanie człowieka jest konse­kwencją otrzymywanych dotychczasowych nagród i kar. Zakłada on, iż nagrodzone zachowanie będzie prawdopodobnie powtó­rzone, natomiast zachowanie ukarane będzie unikane. Istotą tej teorii jest sposób reakcji człowieka na bodziec wywołujący konsekwencje negatywne lub pozytywne.

Szkoła ilościowa - powołuje się mieszany zespół specjalistów z odpowiednich dziedzin do przeanalizowania problemu
i zaproponowania kierownictwu odpowiednich właściwych działań, zespół ten buduje matematyczny model symulu­jący problem, który przedstawia wszystkie istotne czynniki wpływające na ten problem przez zmianę wartości zmiennych analizy można określić skutki każdej zmiany (planowania finansowe, programowanie produkcji, opracowanie strategii, wdrażania nowych wyrobów, planowania programów doskonalenia siły roboczej, utrzymania zapasów na optymalnym poziomie), nie potrafi rozwiązywać problemów człowieka w przedsiębiorstwie.

Struktura macierzowa najczęściej buduje się ją wokół problemów lub projektów, w których realizację zaangażowana jest organizacja. Są one na ogół ujmowane w wierszach macierzy. Kolumny macierzy są odpowiednikami stałych, powtarzal­nych funkcji, podobnych do funkcji występujących w strukturze funkcjonalnej.

• struktura ta polega na odpowiednim pogrupowaniu czynności realizowanych w organizacji;

• kolumnom macierzy przypisuje się stałe, powtarzalne funkcje, a wiersze odnoszą się do zadań tymczasowych
  i zmien­nych w czasie;

• pracownicy są tutaj jednocześnie członkami jednostki funkcjonalnej jak i zespołu powołanego do realizacji kon­kret­nych zadań;

• ma tu miejsce, tzw. wielokrotne podporządkowanie, czyli każdy pracownik może podlegać zarówno przełożo­nemu funkcjonalnemu jak i jednemu lub kilku kierownikom zadaniowym;

• takie rozwiązanie prowadzi do odciążenia naczelnego kierownictwa i równocześnie sprzyja większej koordyna­cji prac na niższych szczeblach zarządzania;

• struktura ta charakteryzuje się dużą elastycznością działania, wysokim stopniem specjalizacji, głęboką decentraliza­cję i niewielkim stopniem formalizacji;

• po wykonaniu zadania zespoły są rozwiązywane i powoływane nowe w zależności od potrzeb.

Zalety: pobudzenie współpracy interdyscyplinarnej; odciążenie naczelnego kierownictwa; zwiększenie odpowiedzialności kierowników za powie­rzone zadania w całym cyklu realizacyjnym; usprawnienie przepływu informacji; dobra koordynacja działań, wymagająca pełnej współpracy pracowników między grupami, lepsze zrozumienie członków innych grup; silna motywacja i duże zaangażowanie w sprawy motywa­cji; unikanie dublowania pracy; wykorzystuje się tylko tyle pracowników ilu rzeczywiście potrzeba.

Wady: zachęta do walki o władzę; brak wzajemnego zaufania i zrozumienia kierowników; wysokie wymagania wobec grup zadaniowych mogą powo­dować trudności z ich skompletowaniem; trudności przystosowania się pracowników; brak jasno i wyraźnie określonych zależności służbowych; podwójne podporządkowanie.

Struktura funkcjonalna

• Struktura ta oparta jest na funkcjonalnym podejściu do strukturyzacji:

• występuje tu specjalizacja funkcji kierowniczych oraz odchodzi się od zasady jedności rozkazodawstwa;

• jest to grupowanie zadań, polega na grupowaniu kompetencji kierowniczych w całym procesie wytwórczym;

• podwładny podlega przełożonym służbowym, którzy decydują o tym, co ma być wykonane jaj również podle­gają prze­łożonym funkcyjnym, którzy decydują o sposobie realizacji poszczególnych funkcji;

• w strukturze tej jest wymagana ścisła współpraca pomiędzy specjalistami wysokiej klasy, którzy tworzą kierownic­two;

• istotne tutaj jest wzajemne zaufanie, zrozumienie a także zdolność do rozwiązywania konfliktów;

• kierownik posiada określone uprawnienia decyzyjne w swojej branży jest on przede wszystkim specjalistą;

• czynności kierownicze:

• planowanie,

• organizowanie,

• kontrola,

• motywowanie,

Zalety: - wiedza fachowa jest podstawą kompetentnych decyzji; - krótkie drogi przepływu informacji; - większa elastyczność w działaniu, szybka reakcja na zmiany; - odbiurokratyzowanie, przewaga specjalnej wiedzy nad pozycją w hierarchii organizacyjnej.

Wady: - krzyżowanie się poleceń w stosunku do wykonawców; - spory na tle ważności; - osłabienie odpowiedzialności za skutki wydanych decyzji; - poczucie niepewności i niestabilności u przełożonych i podwładnych; - struktura ta jest efektywna przy stabilnym otoczeniu.

Struktura sztabowo-liniowa

• Struktura ta powstaje w wyniku połączenia zasady jedności rozkazodawstwa z zasadą specjalizacji funkcji kierow­ni­czych:

• - powołuje się tutaj stanowiska lub komórki sztabowe, które mają wspomagać decyzje podejmowane przez kie­rowni­ków liniowych;

• - kierownicy liniowi odpowiadają za całokształt zadań realizowanych przez podległą komórkę;

• - stanowiska bądź komórki sztabowe pełnią rolę doradczą;

• - podstawowe zadania doradców sztabowych:

• opiniowanie,

• prognozowanie,

• przygotowanie różnych wariantów przyszłych decyzji, na podstawie zebranych i przetworzonych in­forma­cji.

• - jest to struktura kompromisowa, ponieważ występuje tu struktura liniowa i sztabowa;

• - kierownik - wybór i akceptacja projektu i przekazanie projektu wykonawcy do realizacji;

• - zdarza się, że stanowiska sztabowe podejmują samodzielne decyzje, jednak odbywa się to na mocy delegowa­nia uprawnień bądź po formalnej akceptacji kierownika liniowego;

Zalety: - realizacja zadań zgodnie z zasadą jednoosobowego kierow­nictwa; - możliwość zachowania zasady jedności rozkazodawstwa w bardzo różnorodnych organizacjach; - jasno określony podział pracy, kompetencji i odpowie­dzial­ności; - podejmowanie decyzji w oparciu o specjalną wiedz; - szybkość procesów decyzyjnych; - prostota i przejrzystość konstrukcji; - możliwość bieżącej pomocy specjalistów.

Wady: - konflikty między kierownikami liniowymi a sztabami; - ignorowanie opinii doradców przez kierowników linio­wych; - niebezpieczeństwo przekształcenia się więzi funkcjonal­nych w liniowe; - nieefektywność komórek sztabowych w przypadku zatrud­nienia osób o niewłaściwych kwalifikacjach.

Alternatywy dla specjalizacji:

• Rotacja stanowisk

• Szkolenia

Rola Taylora - dokonał jawnej oceny pracowników, zmniejszył godz pracy do 8,5h, udzielał stawki akordowe, dokonał selekcji pracowniczej, naukowe wyszkolenie i doskonalenie pracowników, bezpośrednia przyjazna współpraca miedzy kierownikiem i pracownikiem.

Etapy kontroli

• ustalenie norm i metod pomiaru

• pomiar efektywności

• sprawdzenie czy efektywność jest zgodna z normom

• podjęcie działań korygujących

CPM - model planowania i kontroli, który umożliwia kierownikowi na podjęcie zobowiązań opartych na planowanych terminach zakończenia, pozyskanie dodatkowych zasobów , dla skrócenia niektórych terminów , pozwala także na szybkie stwierdzenie, które zadania są opóźnione i o ile.

Model Freda Fiedlera - założeniem modelu jest to, że kierownikom trudno zmienić swe style kierowania, a próby

dostosowania stylu kierownika do danej sytuacji są bezużyteczne. Instrumentem pomiaru modelu jest stopień oceny danego kierownika przez jego najmniej lubianego współpracownika (NLW). Jeżeli współczynnik NLW jest wysoki kierownik jest zorientowany na stosunki międzyludzkie i uwzględnia uczucia ludzi. Kierownicy o niskim współczynniku NLW chcą doprowadzić przede wszystkim do wykonania pracy. Badania Fiedlera objęły następujące zmienne sytuacyjne:

• stosunki między przywódcą a członkami grupy

• strukturę zadania - ustrukturyzowaną bądź nie

• pozycję władczą - dotyczącą zakresu władzy przywódcy

Przywódcy o niskim wskaźniku NLW najskuteczniej działają w sytuacjach skrajnych (bardzo duża władza i wpływy lub bardzo mała władza i wpływy), zaś przywódcy o wysokim NLW - w sytuacjach, gdzie mieli umiarkowaną władzę i wpływy.

Model ścieżki do celu Martina Evansa i Roberta House'a. Model zakłada, że motywacja danej osoby zależy od oczekiwa­nia nagrody i jej atrakcyjności. Przywódca jest traktowany jako źródło nagród. Evans twierdzi, że najważniejsza jest możliwość

przydzielenia nagród oraz wyjaśnienie, co podwładni muszą zrobić, by je uzyskać. Kierownik zorientowany na pracowni­ków oferuje duży wachlarz nagród, lecz kierownik zorientowany na zadania lepiej powiąże nagrody z efektywnością podwładnych. House wyróżnił zmienne sytuacyjne pomagające w doborze najskuteczniejszego stylu przywództwa:

• Osobiste cechy podwładnych - ocena własnych uzdolnień oraz wagi swej działalności.

• Wymagania miejsca pracy.

• Czynniki środowiska: rodzaj zadań podwładnych, oficjalny system władzy w organizacji, grupa robocza (jej zinte­growanie, stosunek do pracy).

Jawna praca - zbiorcze oceny pracowników na tablicy (rywalizacja).

Frank Gilbreth

Jest jednym z przedstawicieli nurtu "Industrial Engineering?, natomiast swoją karierę rozpoczynał w budownictwie jako czeladnik murarski i stąd też jego pierwsze obserwacje i badania dotyczyły usprawnienia organizacyjnego pracy murarzy. Wraz z małżonką Lilian Moller Gilbreth, z wykształcenia psycholog, opracowali metodę badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych. Początkowo zastosowali metodę cyklograficzną. Polegała ona na tym, iż robotnikowi przyczepiano niewielkie żaróweczki połączone ze źródłem prądu elektrycznego do przegubów i łokci. Robotnik był fotografowany aparatem z migawką, nastawioną na długi czas naświetlania, podczas pracy w zaciemnionym pomieszczeniu. Na kliszy świecące się żaróweczki wyznaczały tor ruchów roboczych. Analiza takich zdjęć pozwalała badać i usprawnić przestrzenny przebieg ruchów roboczych, ale nie ukazywała ruchów w czasie. Wprowadzili więc pewne usprawnienia: do obwodu elektrycznego włączyli przerywacz prądu, pracujący z dużą, znaną częstotliwością. Po tej modyfikacji przebieg ruchów roboczych jawił się na kliszy nie linią ciągłą, lecz przerywaną. Znając częstotliwość przerywacza, mogli z dużą dokładno­ścią ustalić czas trwania ruchów elementarnych. W ten sposób powstała technika chronocyklograficzna.

---