Planowanie w procesie podejmowania decyzji

„Plan działań danego sprawcy - to opis działań przezeń zamierzonych [...]; plan - to opis możliwego w przyszłości doboru i układu czynności zjednoczonych wspólnym celem lub możliwego w przyszłości doboru i układu części składowych wytworu czynności tak zjednoczonych”.

Podjęcie decyzji przez podmiot rozumny, który chce aby jego decyzja była racjonalna, a działanie sprawne, następuje w wyniku wielu czynności przygotowujących tę decyzję. Planowanie występuje we wszystkich dziedzinach działalności ludzkiej i stanowi niezbędny warunek każdego racjonalnego działania. Istota jego polega na przewidywaniu, kalkulowaniu i dokonywaniu wyboru optymalnych zadań oraz określaniu warunków i środków do ich wykonania. Codziennie każdy człowiek coś planuje. Przedsiębiorca, menedżer, naukowiec, urzędnik, lekarz, murarz itp. robi plany nie tylko w życiu prywatnym ale i w życiu zawodowym.

W wyniku tych czynności tworzy się mniej lub bardziej rozwinięty opis zamierzonego działania lub możliwych wariantów realizacji. Powstały opis nazywamy planem, a proces tworzenia i podejmowania decyzji - planowaniem.

Planowanie działania wg J. Zieleniewskiego jest to obmyślenie środków i sposobów działania, dostosowanych zarówno do celów, jak i do warunków; albo inaczej: organizowanie toku działań.

Planowanie pracy wg L. Buczkowskiego to nic innego jak przemyślenie i przewidzenie do wykonywania zadań uznanych za celowe w przyszłości i związanych z ich realizacją czynności, obowiązków i uprawnień (decyzji, poleceń). Jest to zatem wybór przyszłych działań.

Planowanie pracy A. Bilska i R. Flasza definiują jako ustalenie celów i wynikających z nich zadań oraz ustalenie środków i metod, jakimi powinny być zrealizowane.

Planowanie jako funkcję zarządzania wg K. Zimniewicza można sprowadzić do określenia przyszłych relacji między warunkami i środkami działania oraz do wyznaczania celów wynikających z zachodzących relacji.

Najistotniejszą treścią funkcji planowania wg L. Krzyżanowskiego jest formułowanie celów organizacji i niezbędnych do tego zasobów.

Planowanie wg B. Kuca jest to określanie celów i sposobów ich realizacji.

Planowanie w organizacjach J. Stoner, R. Freeman i D. Gilbert nazywają procesem ustalania celów i wybierania środków do ich osiągania.

Zasadami sprawnego, racjonalnego działania zajmuje się nauka zwana prakseologią.

Każda organizacja (firma, przedsiębiorstwo) funkcjonuje w nieustannie zmieniającym się, burzliwym otoczeniu. Aby realizować swój główny cel, którym jest przetrwanie i rozwój musi planować swoją przyszłość. Realizację celu zapewnia podejmowanie właściwych decyzji na wszystkich szczeblach zarządzania organizacją. Planowanie staje się koniecznością zarówno dużego, jak i małego przedsiębiorstwa. Planowanie jest działalnością uniwersalną, ale nie ma dwóch organizacji, które postępowałyby identycznie.

Istota planowania polega na formułowaniu celu lub celów, które będą realizowane w bliższym lub dalszym horyzoncie czasu, na określeniu przyszłych wariantów i sposobów działania, a także wskazówek dotyczących realizacji wybranych rozwiązań.

Ogólny schemat planowania, pewien rodzaj wzorca przedstawia poniższy rysunek:

Rys. Proces planowania wg Ricky W. Griffin

Otoczenie

Przedmiotem planowania jest przyszła działalność organizacji tzn. coś, co wiąże się z wielką liczbą niewiadomych. Niewiadome dotyczą kształtu problemu, okoliczności, w których ma on być rozwiązywany. Wszystkie zmienne, które są niezależne od decydującego podmiotu należy rozpoznać i określić. Zaspokojenie tych potrzeb umożliwiają rozwijające się współcześnie studia prognostyczne, w toku których buduje się różnego rodzaju prognozy.

Przez prognozę rozumiemy zbiór opartych na naukowych podstawach przewidywań dotyczących pewnych zdarzeń w przyszłości. Celem prognozy jest rozpoznanie tych zdarzeń. Prognoza nie przedstawia zamiaru ani woli określonego ukształtowania tych zdarzeń.

Według M. Cieślak prognoza powinna posiadać następujące właściwości:

- jest formułowana z wykorzystaniem dorobku nauki;

• jest stwierdzeniem odnoszącym się do określonej przyszłości;

• jest stwierdzeniem weryfikowanym empirycznie;

• nie jest stwierdzeniem sformułowanym, ale stwierdzeniem akceptowanym.

Każda prognoza spełnia następujące funkcje:

• preparacyjną, według której prognoza jest działaniem, które przygotowuje inne działania;

• informacyjną, polegającą na oswajaniu ludzi z nadchodzącymi zmianami, zmniejszaniu lęku przed przyszłością;

• aktywizującą, polegającą na pobudzaniu do podejmowania działań sprzyjających realizacji prognozy, gdy zapowiada ona zdarzenia korzystne i przeciwstawiających się, gdy przewidywane zdarzenia są oceniane jako niekorzystne.

Prognozowaniem nazywa się opracowywanie prognoz na podstawie naukowych metod przewidywania przebiegu różnych zjawisk w przyszłości.

Ogólnie mówiąc celem prognozowania jest:

• przewidywanie prawdopodobnego przebiegu zjawisk i procesów zarówno pod względem ilościowym jak i jakościowym;

• stwarzanie podstaw do podejmowania decyzji uwzględniających lub pobudzających pożądane zmiany lub zapobiegających zmianom niepożądanym.

Ukształtowanie zadań jest zadaniem właściwego planu działania. Plan określa nie tylko cele działania, ale przedstawia wytyczne odnośnie użycia odpowiednich środków.

Do celu prowadzi wiele dróg, można używać różnych środków i sposobów realizacji. Wszystkie zbiory przedstawiające sposoby działań i użycia środków, za pomocą których możliwa jest realizacja konkretnego celu nazywamy programami.

Organizacja wybiera program optymalny, tzn. spośród programów wewnętrznie zgodnych i dopuszczalnych wybierany jest ten, który zakłada możliwie najbardziej korzystne relacje między stopniem realizacji wyznaczonego celu a ilością i rodzajami przeznaczonych na to środków .

Zasadą planowania jest to, aby duże przedsięwzięcie podzielić na mniejsze części, by łatwiej można było zarządzać. W procesie realizacji każdy powinien wiedzieć co, gdzie i kiedy robi. Przyszłość zależy od dobrego planowania. Wszelkie decyzje oraz działania podejmowane dzisiaj mają swoje konsekwencje w przyszłości. Planowanie jest obecne na każdym szczeblu zarządzania. Służy zaprojektowaniu przyszłych działań. Bez planowania trudno sobie wyobrazić przyszłość.

Planowanie ma wieloprzekrojowy charakter. Planowanie funkcjonalne wiąże się ściśle z planowaniem okresowym. Każdy plan jest wielowymiarowy, a samo planowanie pełne jest pułapek i bywa, że kończy się niepowodzeniem. Dzieje się tak, gdy osoby, które mają realizować plan:

• nie rozumieją jego zasad,

• kiedy plan nie jest konsultowany z osobą, od której zależy jego realizacja,

• lub też osoba zarządzająca układa plan bez porozumienia z innymi.

Dzieje się tak również wówczas, gdy zespół planujący jest przekonany o łatwości realizacji planu.

Planowanie jest działaniem, które ma zapewnić, że zadanie zostanie wykonane w odpowiednim terminie, w ramach przewidzianego na ten cel budżetu oraz na pożądanym poziomie wartości.

Planowanie obejmuje trzy główne kwestie:

- rozwój pomysłu,

- wyznaczenie celów,

- rozpoznanie przeszkód i ograniczeń

Przedmiotem planowania są:

- cele,

- metody realizacji tych celów,

- niezbędne zasoby,

- sposoby ich pozyskiwania,

- określone działania, czas i miejsce ich wykonania

W procesie podejmowania decyzji planowanie może być sformalizowane lub nieformalne.

W planowaniu nieformalnym spisuje się bardzo niewiele albo nic. To, co ma być osiągnięte, pozostaje w pamięci jednej lub kilku osób. Takie planowanie ma charakter ogólny i brakuje mu ciągłości.

W planowaniu sformalizowanym spisuje się konkretne cele i powiadamia o nich członków organizacji, co oznacza, że kierownictwo wyraźnie określa ścieżkę, którą zamierza podążać

z miejsca, w którym obecnie się znajduje, tam, gdzie chce być.
Choć planowanie sformalizowane zyskało dużą popularność w latach sześćdziesiątych XX w., to krytycy tego planowania wysuwają przeciwko niemu szereg argumentów, takich jak:

• planowanie może prowadzić do usztywnienia organizacji poprzez krępowanie jej konkretnymi celami, które ma się osiągnąć w ustalonych terminach,

• nie da się opracować planu w dynamicznym środowisku - jest to zaprzeczenie istocie planowania, bo gdyby organizacje nie miały do czynienia ze zmianami w środowisku, planowanie nie byłoby potrzebne,

• sformalizowane plany nie mogą zastąpić intuicji i pomysłowości,

• planowanie powoduje skupianie uwagi kierownictwa na konkurencji w dniu dzisiejszym, a nie na przetrwaniu w przyszłości,

• sformalizowane planowanie utwierdza sukces, co może prowadzić do upadku.

Również W. Kobyliński uważa, że "Spisywanie wszystkich zamierzeń [...] prowadzić może do nadmiernego sformalizowania i zbiurokratyzowania pracy, osłabienia uwagi i odwracania

jej od merytorycznej strony danego przedsięwzięcia".
W działaniach wysoce zorganizowanych należy mieć sformalizowane plany.

Pisemny plan ułatwia procesy komunikowania się, a przede wszystkim odciąża pamięć, pozwala ewidencjonować poszczególne czynności i analizować ich wykonanie. Panuje przekonanie, że wysiłek włożony w sporządzenie dobrego, pisemnego planu pracy jest zazwyczaj opłacalny.

Pisemną formę planu nie należy zawsze traktować jako bezwarunkową, bowiem "nie ma podstaw do stwierdzenia, że ktoś nie zaplanował pracy, skoro nie może okazać pisemnej wersji przyjętego planu". Również "nieprawdziwe byłoby stwierdzenie, że planujące [w sposób sformalizowany] organizacje zawsze uzyskują wyniki lepsze od tych, które tego nie robią".

Podział planów ze względu na:

1. kryterium przedmiotowe - jaki jest cel:

• plany produkcyjne,

• inwestycyjne,

• marketingowe,

• finansowe,

• zatrudnienia,

2. kryterium podmiotowe - kto przygotowuje

• przedsiębiorstwa,

• wydziały,

3. horyzont czasowy:

• plan krótkoterminowy - do 1 roku,

• średnioterminowy - 3 - 5 lat,

• perspektywiczny - > 5 lat;

4. kryterium miejsca planu w zarządzaniu:

• plan operacyjny - obejmuje jakiś wycinek działania firmy, charakter krótkoterminowy;

• plan taktyczny: średnie szczeble zarządzania, średni horyzont czasu;

• plan strategiczny: na najwyższym szczeblu, długi horyzont czasu.

W praktyce możemy spotkać się z następującymi sposobami planowania:

- planowanie centralistyczne tzn. z góry do dołu

plan uszczegółowiany przy przechodzeniu przez kolejne szczeble;

najwyżej powstają pewne założenia, niżej następuje konkretyzacja;

zalety: prostota planowania, łatwość wymuszania planów na niższych szczeblach,

duża szybkość planowania, duża spójność takiego planu;

wady: centralizm, plan może być nierealny, trudno pozyskać ludzi do takiego planowania.

• planowanie demokratyczne tzn. z dołu do góry

niższe szczeble same planują swoje działanie, dalej następuje agregacja danych idąc po szczeblach w górę;

zalety: demokratyzm - wszyscy mogą twórczo pracować nad planem, plan taki uwzględnia warunki rzeczywiste;

wady: długi czas planowania, niespójność planu, ukrywanie rezerw;

Plany w organizacji układają się w pewną hierarchię ściśle powiązaną i odpowiadającą strukturze organizacyjnej.

Na każdym szczeblu zarządzania organizacją plany odgrywają dwojaką rolę:
1) wyznaczają cele, które mają być osiągnięte przez plany niższego szczebla,
2) stają się instrumentem realizacji celów, ustalonych przez plan kolejnego, wyższego szczebla.
Najczęściej w opisach planów określa się ich:

• charakter jako strategiczny albo taktyczny, (inaczej operacyjny),

• ramy czasowe - długookresowy albo krótkookresowy

• oraz częstotliwość jego wykorzystywania - jednorazowy albo trwale obowiązujący.

Związki między poszczególnymi rodzajami (typami) planów przedstawia poniższa tabela.

Charakter planu	Ramy czasowe	Szczegółowość	Częstotliwość wykorzystywania
strategiczny	długookresowy	kierunkowy	jednorazowy
taktyczny	krótkookresowy	szczegółowy	trwale obowiązujący

Plany strategiczne odnoszą się do całej organizacji, wyznaczają nadrzędne cele i służą do określenia jej pozycji względem środowiska. Plany te wyznaczają kierunki działań zmierzających do osiągania celów, a na niższych szczeblach organizacji służą jako podstawa planów taktycznych.

Planowanie strategiczne to takie planowanie, które wywołuje trwałe skutki, trudne do odwrócenia. Planowanie strategiczne oznacza dążenie do poznania szans i zagrożeń w otoczeniu, tak obecnie, jak i w przyszłości. Umożliwia gromadzenie informacji i wykorzystuje je. Plan strategiczny pomaga reagować na zmiany, ponieważ umożliwia przeanalizowanie i przekształcenie struktury organizacji oraz jej programu i działań w procesie ciągłym. Planowanie strategiczne jest planowaniem długoterminowym. Pomaga prawidłowo wykorzystać zasoby ludzkie i materialne, pomaga w osiągnięciu określonych zadań oraz zapewnia prawidłową drogę do osiągnięcia wyznaczonych celów.

Do celów strategicznych określonych na podstawie misji należą;

- cele ekonomiczno-finansowe

- cele społeczne

- cele prestiżowe

Opracowanie planu strategicznego wymaga dużych nakładów pracy ze strony wszystkich osób związanych z daną organizacją. Plan ten określa, które działania są najbardziej priorytetowe, które cele muszą być osiągnięte w pierwszej kolejności, aby można było nadal się rozwijać. Plan strategiczny musi wyznaczać kolejność działań, korygowanych w trakcie realizacji planu. Wykorzystuje kwalifikacje, zdolności i możliwości poszczególnych osób należących do organizacji (przedsiębiorstwa). Plan strategiczny umożliwia lepsze radzenie sobie ze zmianami. Podlega analizie i przekształcaniu jeżeli zmieniają się cele lub okoliczności.

Elementy planu strategicznego:

1. przygotowanie planu,

2. ustalenie aktualnej wizji i misji organizacji,

3. analiza otoczenia zewnętrznego -możliwości i zagrożenia,

4. analiza słabych i mocnych stron organizacji,

5. wyznaczenie celów strategicznych,

6. opracowanie strategii,

7. podejmowanie decyzji strategicznych,

8. opracowanie systemów oceny procesu planowania

Planować strategicznie to znaczy myśleć strategicznie, czyli:

• badać szanse i zagrożenia w obecnej chwili oraz w przyszłości,

• opracowywać i realizować plany wykorzystując do tego zebrane informacje,

• tworzyć nowe strategie,

• posiadać wolę zmian oraz umiejętnie podejmować ryzyko.

Plany operacyjne są planami ogólnymi ustalanymi z dużym stopniem ogólności na okres 3 do 5 lat. Dopiero w oparciu o te plany ustala się plany szczegółowe, w których zawarte są cele oraz niezbędne środki do ich realizacji.

Planowanie operacyjne jest podsystemem w systemie planowania. Plany operacyjne najpierw przedstawia się w ujęciu rzeczowym, a następnie pieniężnym. Wykonanie planu pociąga za sobą koszty, które nie mogą przewyższać możliwości finansowych organizacji.

Planowanie operacyjne dotyczy narzędzi i mechanizmów, za pomocą których realizuje się cele strategiczne.

Elementy planowania operacyjnego to:

1. wybór i wyznaczenie zadań krótkookresowych

2. określenie niezbędnych środków na realizację zadań

3. ustalenie warunków realizacji ustalonych celów i zadań

Planowanie operacyjne powinno być elastyczne, ponieważ wszystkie zmiany zewnętrzne i wewnętrzne wymuszają zmiany planów operacyjnych. Zazwyczaj organizacja ustala kilka planów równocześnie, tzn. określa różne warianty tego samego planu.

Na poziomie operacyjnym występują następujące plany funkcjonalne:

• marketingowe i sprzedaży - wykorzystuje się badania marketingowe w podejmowaniu decyzji strategicznych i operacyjnych, szczególnie w planowaniu działalności podstawowej

• podstawowej działalności - planuje się działania w zakresie rozmiarów, metod i środków działalności

• zaopatrzenia i zapasów - należy skoordynować przepływ materiałów i produktów między zaopatrzeniem, działalnością podstawową i sprzedażą

• zatrudnienia i płac -obok wielkości finansowych przeznaczonych na wynagrodzenia należy uwzględnić wydajność pracy, pracochłonność produkcji oraz wydajność pracy

• kosztów - ustala się wielkość nakładów potrzebnych do wykonania założonych celów, a także uwzględnia się możliwości obniżki kosztów

• finansów - należy wziąć pod uwagę wynik finansowy i rentowność działania przedsiębiorstwa

Planowanie operacyjne można podzielić według następujących kryteriów:

- okres planowania

- zakres planowania

- przedmiot planowania

Do instrumentów planowania operacyjnego zalicza się planowanie finansowe.

Plan finansowy powinien obejmować:

• wielkość zapotrzebowania na środki finansowe potrzebne do zrealizowania celów

• kwoty zapotrzebowania na środki finansowe

• alternatywne rozwiązania, oraz wybór najkorzystniejszych źródeł finansowania zewnętrznego

• wyznaczenie wielkości majątkowej potrzebnej do prowadzenia działalności operacyjnej

• ustalenie sposobów postępowania, które w efekcie dadzą najlepszy wynik finansowy oraz nadwyżkę finansową

• zaprojektowanie przyszłych działań i decyzji niezbędnych do realizacji celów oraz kontrola realizacji procesów

Prognoza potrzeb finansowych winna zawierać:

• określenie wielkości zasobów pieniężnych, potrzebnych do realizacji planu

• określenie wielkości środków, które firma jest w stanie wygenerować własnymi siłami

• określenie koniecznego zewnętrznego finansowania

Plany taktyczne (plany operacyjne) określają szczegóły sposobów realizacji nadrzędnych zamierzeń. Różnicę między taktyką a strategią doskonale uchwycił C. Clausewitz w dziele O wojnie. Otóż "taktyka uczy wykorzystania sił zbrojnych w bitwach, strategia zaś uczy nas wykorzystania bitew do osiągnięcia celów wojny".
Plany strategiczne i taktyczne różnią się pod trzema podstawowymi względami:

1. zasięgu w czasie (horyzontu czasu),

2. zakresu,

3. stopnia szczegółowości.

Plany taktyczne na ogół dotyczą krótszych okresów (mniej niż jeden rok), na przykład: miesięcznych, tygodniowych i dziennych, natomiast plany strategiczne obejmują zazwyczaj dłuższe okresy (wykraczają poza jeden rok), i w mniejszym stopniu zajmują się szczegółami. W planowaniu strategicznym formułuje się cele, zaś w planowaniu taktycznym zakłada się, że są one dane. Plany taktyczne opisują, w jaki sposób te zamierzenia zostaną osiągnięte.

Plany taktyczne (operacyjne) dzielą się na dwa ogólne rodzaje:
1) plany jednorazowe - które nie zostaną powtórzone w przyszłości w takiej samej postaci - opracowane do uzyskania konkretnych celów i tracące swą ważność z chwilą osiągnięcia tych celów,
2) plany trwale obowiązujące, określające znormalizowany sposób postępowania w powtarzających się i przewidywanych sytuacjach.
Na plany trwale obowiązujące składają się zasady postępowania, reguły i szczegółowe procedury.

Zasada postępowania jest ogólną wytyczną podejmowania decyzji i wyznacza ich granice, wskazując, jakie decyzje można podejmować, a jakich nie można. Dzięki temu sposób myślenia członków organizacji jest zgodny z jej celami.

Niektóre zasady postępowania obejmują też reguły, czyli stwierdzenia określające konkretne działania, jakie należy podjąć w danej sytuacji. Większości zasad postępowania towarzyszą szczegółowe procedury (standardowe procedury operacyjne, standardowe metody), które są zbiorem szczegółowych instrukcji, w jaki sposób należy wykonywać określone, często lub regularnie powtarzające się działania.

Aby plan był dobrym planem, powinien odpowiadać określonym warunkom, tzn. charakteryzować się odpowiednimi cechami. Klasyczną koncepcję tych cech przedstawił Tadeusz Kotarbiński. Również inni autorzy, m.in. K. Piłejko i J. Szaban podobnie wypowiadali się na temat pożądanych cech dobrego planu.

Cechy dobrego planu

T. Kotarbinski	K. Piłejko	J. Szaban
celowy	celowy	konkretny
wykonalny	wykonalny	realny
zgodny wewnętrznie	zgodny wewnętrznie
operatywny	operatywny
elastyczny	elastyczny	elastyczny
szczegółowy	szczegółowy
długodystansowy	długodystansowy	perspektywiczny
terminowy	terminowy	terminowy
zupełny	kompleksowy	kompletny
racjonalny	racjonalny
sprawny
komunikatywny
		hierarchizujący zadania
		mobilizujący

Według T. Kotarbińskiego cechy dobrego planu są rozumiane następująco:

celowy - trafnie określający cel i środki prowadzące do jego osiągnięcia,

wykonalny - powinien zawierać prawdopodobieństwo osiągnięcia celu w istniejących warunkach i z wykorzystaniem realnych zasobów,

zgodny wewnętrznie (konsekwentny) - plan nie powinien nigdy zawierać sprzecznych ze sobą tendencji, np. wykonania planu i niewykonania go równocześnie,

operatywny - łatwy do zastosowania w konkretnym działaniu,

elastyczny (giętki, plastyczny, zwrotny) - dający się łatwo modyfikować w trakcie realizacji, gdyby się to okazało potrzebne,

dostatecznie szczegółowy (szczegółowość należycie ograniczona) - zbyt ogólnikowy plan nie ma waloru operatywności, natomiast zbyt szczegółowy krępuje swobodę działania i utrudnia orientację w kwestii ważności zawartych w nim treści,

długodystansowy - plan powinien wybiegać w przyszłość w granicach możliwości do przewidywania przyszłych zdarzeń (nie powinno się nigdy wybiegać nadmiernie myślą w przód, jeśli plan pracy nie ma być fikcją, a narzędziem działania osadzonym w realiach codziennego życia),

terminowy - powinien określać terminy realizacji całego przedsięwzięcia, a w miarę możliwości także poszczególnych jego części,

kompletny (zupełny) - uwzględniający całość działania (powinien zawierać wszystko, co jest potrzebne do osiągnięcia celu),

racjonalny - ugruntowany poznawczo, oparty na rozumowych podstawach,

sprawny - spełnia postulaty sprawnej roboty (skuteczności, korzyści, ekonomiczności itd.),

komunikatywny - zrozumiały przez wszystkich, dla których jest przeznaczony

Prawidłowo ułożony plan określa m.in. następujące czynniki:
1. zasoby, które będą wykorzystywane: pomieszczenia i budynki, urządzenia, materiały,

środki finansowe, informacje oraz załogi pracownicze,
2. metody, procesy i procedury, które będą zastosowane,
3. zadania, które mają być wykonane,
4. porządek lub procedury, które należy zachować,
5. osoby, które mają wykonać zadanie oraz te, które będą odpowiedzialne za implementację

(wdrażanie, wprowadzanie w życie, realizację) planu i osiągnięcie celów,
6. ponowne określenie celu związanego z planem, bądź sprecyzowanie lub przejęcie tego

celu stosownie do danego planu,
7. miejsce, w którym planowane działania mają się odbyć,
8. wiążące terminy, rozkłady i harmonogramy,
9. punkty, w których sprawdzony zostanie dokonywany postęp,
10. wyznaczone miary, wykorzystywane do oceny postępów i weryfikacji osiągnięcia

celów.

Ważnym etapem planowania jest również planowanie awaryjne. Należy wyznaczyć alternatywne działania na wypadek zakłóceń planu głównego. W planie powinno się uwzględnić wydarzenia nieoczekiwane, czyli rozważyć różne warianty sytuacji. Jest to planowanie „na wszelki wypadek”. Jednak nie powinno się o nim zapominać, gdyż nieprzewidziana sytuacja może zniszczyć każdy plan.

Na drodze ustalania celów i planów pojawiają się również bariery. Do najczęściej występujących należą:

• niewłaściwe cele - np. te, które są nieosiągalne lub, które kładą wysoki nacisk

na ilościowe lub jakościowe mierniki powodzenia

• niewłaściwy system nagradzania - czyli nagradzanie, lub karanie osób

niewłaściwych

• dynamiczne i złożone otoczenie - intensywna konkurencja oraz szybkie zmiany mogą utrudnić ocenę sytuacji

• niechęć do ustalania celów - może to być wynikiem braku wiary w sukces lub

strachem przed niepowodzeniem

- opór wobec zmian - ludzie na ogół obawiają się zmian

- ograniczenia - np. niedobór zasobów, restrykcyjna polityka lub silna konkurencja

Planowanie nie jest zdarzeniem jednostkowym, o wyraźnym początku i końcu. Jest procesem ciągłym uwzględniającym możliwość zmian, zachodzących w otoczeniu każdej organizacji i dostosowującym się do nich, procesem, który nie kończy się z chwilą uzgodnienia planu. Musi on być realizowany, a w razie potrzeby modyfikowany, ponieważ nie da się wszystkiego przewidzieć zgodnie z przysłowiem: errare humanum est (łac. błądzić, mylić się, jest rzeczą ludzką).

Praca według planu oszczędza ludzki wysiłek, zapobiega powstawaniu strat i chroni przed marnotrawstwem zasobów. Na ogół sprzyja osiąganiu znacznie lepszych wyników, niż praca żywiołowa i chaotyczna. Postępując zgodnie z planem można zdążać do celu najbardziej odpowiednią drogą i w ten sposób ustrzec się przed szeregiem organizacyjnych napięć i trudności.

Literatura:

1. Ricky W. Griffin „Podstawy zarządzania organizacjami” Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997

2. Witold Bień „Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa” Wydawnictwo Difin 1999

3. Maria Cieślak „Prognozowanie gospodarcze” Wydawnictwo AE Wrocław 1993

4. Jan Lichtarski „Podstawy nauki o przedsiębiorstwie” Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 1997

5. Patricia Buhler „Zarządzanie” Wydawnictwo Helion, Gliwice 2002

6. Marian Strużycki „Zarządzanie przedsiębiorstwem” Wydawnictwo Defin, Warszawa 2002

7. Donald Waters „Planowanie w firmie” Wydawnictwo Helion, Gliwice 1999

8. A.Bilska, R. Flasza „Organizacja i metody pracy społecznej w przedsiębiorstwach” KiW, Warszawa 1978.

9. L. Buczkowski „Metody pracy kierowniczej” PWE, Warszawa 1977.

10. Ghyczy T., Oetinger B., Bassford C., Clausewitz „O strategii” PWE, Warszawa 2002.

11. W. Kobyliński „Podstawy organizacji i kierowania w oświacie” MCNEMT, Radom 1994.

12. T. Kotarbiński „Prakseologia” Część 1, Ossolineum, Wrocław - Warszawa - Kraków 1999.

13. T. Kotarbiński „Traktat o dobrej robocie” Ossolineum, Wrocław - Warszawa - Kraków 2000.

14. L. Krzyżanowski „Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu” PWN, Warszawa 1992.

15. B. Kuc „Zarządzanie doskonałe” Wyd. Menedżerskie PTM, Warszawa 2000.

16. B. Piasecki „Ekonomika i zarządzanie małą firmą”, wyd. 3, Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa-Łódź 2001

17. S. Robbins, D. DeCenzo „Podstawy zarządzania” PWE, Warszawa 2002.

18. A. Smołalski „Elementy teorii organizacji dla pedagogów” Wyd. Uniw. Wrocł., Wrocław 1979.

19. Stoner J., Freeman R., Gilbert D., „Kierowanie” PWE, Warszawa 2001.

20. P. Trybała „Skuteczne kierowanie i organizowanie” FOSZE, Rzeszów 2001.

21. B. Winiarski „Polityka gospodarcza” PWN, Warszawa 2000

22. J. Zieleniewski „Organizacja i zarządzanie” PWN, Warszawa 1975.

23. K. Zimniewicz, „Nauka o organizacji i zarządzaniu” PWN, Warszawa 1990.

T. Kotarbiński „Traktat o dobrej robocie”, wyd. 6, Wrocław-Warszawa-Kraków 1975, str. 74

B. Piasecki „Ekonomika i zarządzanie małą firmą”, wyd. 3, Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa-Łódź 2001, str.189 (wg Hamer R.M., 1992, str. 13)

M. Cieślak „Prognozowanie gospodarcze” Wydawnictwo AE Wrocław 1993

B. Winiarski „Polityka gospodarcza” Wydawnictwo 2000 str. 117

S. Robbins, D. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002, str. 131.

Ibidem, s. 133-135.

W. Kobyliński, Podstawy organizacji i kierowania w oświacie, MCNEMT, Radom 1994, str. 55.

Ibidem, str. 55.

S. Robbins, D. DeCenzo, op. cit., str. 135

J. Stoner, R. Freeman i D. Gilbert, „Kierowanie”, PWE, Warszawa 2001., str. 263

S. Robbins, D. DeCenzo, “Podstawy zarządzania”, PWE, Warszawa 2002, str.. 136

J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001., str. 263

T. Ghyczy, B. Oetinger, C. Bassford, Clausewitz o strategii, PWE, Warszawa 2002, str. 119

J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 20, str. 291-292

P. Trybała „Skuteczne kierowanie i organizowanie”, FOSZE, Rzeszów 2001, str. 90-91

T. Kotarbiński „Prakseologia”, str. 286 i nast.; T. Kotarbiński „Traktat...”, str. 117-124

B. Kuc, “Zarządzanie doskonałe” Wyd. Menedżerskie PTM, Warszawa 2000., s. 104

8

Misja organizacji

Cele Przesłanki Wartości Kierunki

Cele strategiczne

Cele taktyczne

Cele operacyjne

Plany strategiczne

Plany taktyczne

Plany operacyjne

---