1. Analiza makrootoczenia przedsiębiorstwa.

Makrootoczenie to zbiór warunków działania wszystkich przedsiębiorstw funkcjonujących w danym miejscu i czasie. Segmentacja makrootoczenia:

1. Otoczenie polityczne to przede wszystkim polityka zagraniczna i wewnętrzna rządu oraz stosunki międzynarodowe, które w dużej mierze są wynikiem polityki uprawianej przez rząd danego kraju. Zmiany w polityce wyznaczają tempo globalizacji gospodarki i tworzą nowe warunki funkcjonowania przedsiębiorstw na całym świecie.

2. Otoczenie makroekonomiczne ma najsilniejszy wpływ na przedsiębiorstwa. Przede wszystkim koniunktura gosp. kraju i świata., tendencje wzrostu dochodu narodowego stymulują lub spowalniają koniunkturę w poszczególnych branżach i sektorach. W okresie dobrej koniunktury powstaje wiele nowych przedsiębiorstw, wzrasta wartość firm, w okresie złej koniunktury upadają nie tylko przedsiębiorstwa, ale całe branże. Istotne jest także funkcjonowanie giełd, banku narodowego, banków i ubezpieczeń.

3. Otoczenie demograficzne to procesy zw. z migracją ludności, kształtowaniem się struktury wiekowej, liczbą narodzin, małżeństw czy rozwodów. Większość branż korzysta z prognoz demograficznych, aby móc przewidywać kształtowanie się popytu na swoje produkty w poszczególnych latach. Procesy makroekon. są najbardziej przewidywalnym segmentem makrootoczenia.

4. Otoczenie prawne to treść prawna, instytucje prawa oraz przestrzeganie prawa w praktyce. Najsilniej na przedsiębiorstwa wpływa prawo gosp., które reguluje warunki podatkowe i celne, zasady konkurencji, tworzenia, likwidacji i łączenia przedsiębiorstw. Na przedsiębiorstwa ma także wpływ prawo pracy, prawo cywilne i karne. Każda zmiana prawa narusza interesy jednych przedsiębiorstw, a poprawia warunki funkcjonowania innych. Otoczenia to wpływa na kształtowanie procesów makroekonomicznych i technologicznych.

5. Otoczenie społeczne to zjawiska społeczne, które mają trwały charakter i silny wpływ na gospodarkę. Takie czynniki jak kształtowanie się modelu życia obywateli, modelu rodziny, priorytetów konsumpcyjnych przekładają się na zjawiska ekon, np. popyt, skłonność do oszczędzania.

6. Otoczenie technologiczne to stan techniki i technologii w danym kraju lub regionie świata, co przekłada się na stan infrastruktury gosp. (drogi, łączność), na stan nauki i edukacji, a przede wszystkim na zdolność państwa do transferu wynalazków i postępu do gospodarki i wpływu na jej innowacyjność.

2. Analiza otoczenia konkurencyjnego

Analiza otoczenia konkurencyjnego zawiera:

1) Otoczenie konkurencyjne tworzą wszystkie podmioty, z którymi przedsiębiorstwo ma powiązania biznesowe, tzn. dostawcy, klienci, konkurenci, a także stowarzyszenia i izby branżowe, instytuty naukowe i inne organizacje zw. z branżą.

2) Relacje między elementami otoczenia mające charakter:

1. konkurencji

2. kooperacji.

3) Poziom analizy (określenie otoczenia sektorowego):

*Sektor - to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu, sprzedawane na tym samym geograficznie rynku. Kryterium wydzielania sektora jest korzystanie przez jego uczestników z tych samych źródeł zaopatrzenia i zaspokajanie tych samych potrzeb klientów. Granice sektora powinny być określone przez zakres geograficzny i segmentacja klientów (instytucje, indywidualni, wg branż, wg siły nabywczej).

*Zdefiniowanie sektorów - metoda segmentacji strategicznej. Polega na pokazaniu struktury przychodów organizacji z punktu widzenia 2 kryteriów: rodzajów produktów i rynków geograficznych, z których pochodzą te przychody. Metoda ta pozwala na wyodrębnienie branż i sektorów.

Duża dywersyfikacja branżowa - uzyskiwanie przychodów z wielu produktów i rynków jest istotnym utrudnieniem w przeprowadzaniu analizy strategicznej (duża liczba analiz).

Celem analizy sektorowej jest:

1. badanie atrakcyjności sektora dla firm, które w nim działają i nowych inwestorów

2. które sektory dają lepsze, a które gorsze perspektywy rozwojowe, jakie mogą wystąpić zagrożenia

3. jakie nowe sektory mogą być atrakcyjne i jakie są koszty wejścia do nich

*Metoda analizy sektora-analiza 5 sił Portera : (groźba pojawienia się nowych producentów, siła przetargowa dostawców, siła przetargowa nabywców, groźba pojawienia się substytutów, rywalizacja między przedsiębiorstwami). Etapy metody Portera:

a) Określenie parametrów ekonomicznych sektora (rozmiary i rentowność)

b) Określenie fazy życia badanego sektora (narodziny, rozwój, dojrzałość, starzenie się)

c) Określenia struktury i charakteru konkurencji (lista firm, które na tym samym terenie sprzedają ten sam rodzaj towarów i usług, udziały w rynku i stopień koncentracji sektora). Analiza map grup strategicznych - grupa strategiczna to firmy z tego samego sektora, które mają podobne strategie konkurencji i najsilniej ze sobą konkurują - walczą o te same segmenty klientów, mają podobny poziom technologii i ofertę, podobną politykę cenową.

d) Groźba pojawienia się nowych konkurentów (bariery wejścia, wyjścia)

e) Określenie obecnych i przyszłych substytutów (substytuty są to produkty i usługi, które pochodzą z innego sektora, a w odczuciu klienta mogą zastąpić wyroby analizowanego sektora)

f) Określenie siły dostawców i nabywców -maksymalizacja marży przez tanie zakupy i wysoką marżę

*Inną metodą stosowaną w analizie sektora jest ocena punktowa atrakcyjności sektora-wykorzystuje wyniki analizy Portera oraz wprowadza ocenę atrakcyjności sektora (np. wielkość rynku, stopa wzrostu, stopień koncentracji sektora, ostrość barier wejścia i wyjścia).

3. Analiza łańcucha wartości

Koncepcja łańcucha wartości, spopularyzowana przez M.E. Portera w połowie lat 80-tych, nawiązuje do koncepcji ścieżki ekonomicznej oraz do organizacyjnej koncepcji analizy wartości. Ścieżka ekonomiczna obrazuje drogę, jaką przebywają surowce i materiały, zanim dotrą do ostatecznego nabywcy w postaci produktu czy usługi. Jednym ze sposobów definiowania sektora i określania jego atrakcyjności jest wyodrębnienie tego sektora na ścieżce ekonomicznej. Pozwala to wskazać dostawców i nabywców sektora. Przedsiębiorstwo może działać równocześnie w kilku ogniwach ścieżki ekonomicznej, np. sami projektują, produkują proste elementy oraz prowadzą własne sklepy. Każdy sektor jest ogniwem w łańcuchu wartości gospodarki, a w sektorze każde przedsiębiorstwo jest ogniwem łańcucha złożonego z dostawców przedsiębiorstwa, przedsiębiorstwa i jego odbiorców. Ponadto każde przedsiębiorstwo tworzy wewnętrzny łańcuch wartości, który składa się z kilku faz nazwanych przez Portera funkcjami podstawowymi, są to:

• działalność przedprodukcyjna, np. badania i rozwój, projektowanie wyrobów, zakupy surowców i materiałów, zakupy urządzeń i technologii, transport materiałów;

• działalność produkcyjna, np. produkcja podzespołów i części, montaż, pakowanie;

• funkcja sprzedaży, np. dystrybucja i transport do odbiorców, naprawy, dostawy części zamiennych, konserwacja i podtrzymywanie kontaktów z użytkownikiem.

Funkcje te nie mogą być dobrze wykonywane bez istnienia działań zarządczych i doradczych, czyli funkcji pomocniczych.

Przedstawienie przedsiębiorstwa jako łańcucha wartości umożliwia szukanie źródeł sukcesów i porażek firmy w jakości poszczególnych ogniw i ich koordynacji. W sprawnym przedsiębiorstwie suma wartości generowanych przez poszczególne ogniwa łańcucha przewyższa sumę kosztów. Źle funkcjonujące lub źle skoordynowane ogniwa łańcucha wartości są słabymi stronami przedsiębiorstwa, a równocześnie utrudniają wykorzystanie potencjału innych ogniw łańcucha. Łańcuch wartości jest użytecznym narzędziem badania wewnętrznych i zewnętrznych źródeł przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa i konstruowania zwycięskiej strategii, do podejmowania decyzji o fuzjach, akwizycjach i aliansach strategicznych, a także o zmianie strategii wobec dostawców i nabywców.

4. Analiza SWOT

Jest to kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza. Analiza ta jest propozycją systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych czynników określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy firmy. Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji: wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dzielą się na:

• zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych,

• wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny.

Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników:

1. zewnętrzne pozytywne- szanse,

2. zewnętrzne negatywne- zagrożenia,

3. wewnętrzne pozytywne- mocne strony,

4. wewnętrzne negatywne- słabe strony.

Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu wymienionych czterech grup czynników, opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji, a także możliwości organizacji osłabiania lub wzmacniania siły ich oddziaływania. Zderzenie ze sobą szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami daje pojęcie o trudnościach, przed jakimi stoi przedsiębiorstwo, i wyzwaniach związanych z działaniem konkurencji, rynku i makrootoczenia. Dokładna analiza pozwala na szukanie odpowiedzi na pytanie: w jaki sposób wykorzystać mocne strony przedsiębiorstwa, aby osłabić wpływ zagrożeń, wykorzystać szanse i poprawić obecne słabe strony. Znalezienie odpowiedzi na to pytanie to pomysł na strategię przedsiębiorstwa.

Zaletą analizy SWOT jest przełamywanie złych nawyków myślowych zniekształcających ocenę sytuacji firmy. Te złe nawyki kadry kierowniczej polegają na postrzeganiu wszystkich ograniczeń i trudności na zewnątrz, w otoczeniu firmy, a źródeł sukcesów wewnątrz firmy. Schemat analizy SWOT wymusza postrzeganie otoczenia również w kategorii szans, a swojej firmy z perspektywy jej słabości.

5. Model rozwoju przedsiębiorstwa Ansoffa

Zdaniem Ansoffa wybór strategii rozwoju polega na wybraniu określonego zakresu rozwoju produktu i rozwoju rynku, czyli odnalezieniu optymalnego dla danej organizacji punktu na przedstawionej macierzy.

Możliwe są cztery modelowe strategie rozwoju:

1. Strategia penetracji rynku polega na podejmowaniu działań mających na celu zwiększenie sprzedaży produktów przedsiębiorstwa na dotychczasowym rynku przez zachęcanie klientów do zwiększenia ilości i częstotliwości zakupów lub poszukiwanie nowych klientów. Podejmowane są takie działania, jak poprawa jakości produktu, doskonalenie produktu, zainteresowanie klientów innym jego zastosowaniem, lepsza obsługa klientów, obniżanie ceny, wzmocnienie promocji, stosowanie reklamy przypominającej, intensyfikacja działań marketingowych, szczególna dbałość o klientów dokonujących dużych i częstych zakupów.

Strategia penetracji stawia na rozwój i jest szczególnie zalecana przedsiębiorstwom o małym potencjale ekonomicznym i działającym w niesprzyjającym otoczeniu.

2. Strategia rozwoju produktu polega na inwestowaniu w produkty i wprowadzaniu modyfikacji produktu oraz innowacji produktowych, a przede wszystkim rozszerzenie gamy produktów, wchodzenie w nowe sektory i branże.

3. Strategia rozwoju rynku polega na oferowaniu dotychczas świadczonych usług na nowych geograficznie rynkach lub nieobsługiwanym dotąd segmentom klientów.

4. Strategia dywersyfikacji polega na wchodzeniu na nowy rynek z nowymi produktami. Ze względu na ogromne koszty potrzebne do równoczesnego inwestowania w nowe sektory i pokonywania barier wejścia na nowe geograficznie rynki, tylko wielkie międzynarodowe korporacje mieszczą się w tej kategorii strategii.

Przedsiębiorstwo rozstrzyga, jaki poziom dywersyfikacji produktowej i geograficznej jest dla niego najlepszy, biorąc pod uwagę potencjał, posiadane kompetencje, a także zachowania innych uczestników rynku.

Model Ansoffa wskazuje alternatywny charakter różnych możliwości rozwoju przedsiębiorstwa. Może być stosowany jako narzędzie pomocne w ustaleniu najlepszej dla przedsiębiorstwa strategii rozwoju, a także może być podstawą do zdefiniowania bieżącej strategii przedsiębiorstwa lub jej zmian w czasie.

6. Cele dywersyfikacji

1. Dywersyfikacja zmniejsza ryzyko działalności gospodarczej przez jego rozproszenie. Firma działająca tylko w jednym sektorze jest skazana na ponoszenie skutków zmian koniunktury tego sektora, a także wahań związanych z sezonowością. Szczególnie w okresie kryzysu czy gorszej koniunktury przedsiębiorstwo wąsko wyspecjalizowane są narażone na trudności, a nawet na bankructwo.

2. Dywersyfikacja pozwala na uzyskanie efektu synergicznego - efekt synergii, zwany też efektem „2+2=5”, związany z ekonomiką zakresu i polega na osiąganiu nadzwyczajnego efektu połączenia różnych rodzajów prowadzonej działalności i potrzebnych do tego różnych zasobów oraz umiejętności.

Efekt synergiczny definiuje się jako „rezultat zjawiska synergii, którego łączny wymiar ekonomiczny przewyższa wielkość sumy efektów oddzielnego wykorzystania elementów wyznaczających to zjawisko”. Synergia może się pojawiać w sferze technologii, w działalności handlowej, zarządzaniu i finansach przedsiębiorstwa; jest tym silniejsza, im bardziej pokrewne są sektory działalności przedsiębiorstwa.

3. Dywersyfikacja pozwala firmie zracjonalizować portfel działalności, dodając do niego sektory o dużej i rosnącej atrakcyjności, przez co wzrasta wartość firmy. Szczególnie duże znaczenie ma możliwość uniknięcia negatywnych skutków starzenia się dotychczasowych sektorów działalności.

Dywersyfikacja pozwala na utrzymanie dodatniej dynamiki przychodów i zysków, a także na likwidowanie obecności przedsiębiorstwa w najmniej atrakcyjnych sektorach.

7. Rozwój wewnętrzny a zewnętrzny.

Rozwój wewnętrzny i zewnętrzny związane są ze sposobem rozwoju przedsiębiorstwa. Sposobem rozwoju nazywamy wybór źródła pozyskiwania zasobów przedsiębiorstwa potrzebnych do realizacji planu strategicznego. Decydując się na oparcie realizacji strategii na budowaniu własnych zasobów, stawiamy na rozwój wewnętrzny, natomiast decydując się na poszukiwanie zasobów strategicznych poza przedsiębiorstwem, wybieramy rozwój zewnętrzny.

Rozwój wewnętrzny polega na rozszerzaniu potencjału przedsiębior­stwa przez rozbudowywanie istniejącej firmy w formie np. zwiększania zatrudnienia, remontów, zakupu nowych linii produkcyjnych, inwestowa­nia w nowoczesne technologie i metody organizacji produkcji. Inną formą rozwoju wewnętrznego jest budowanie od podstaw nowego przedsiębior­stwa i włączanie go do struktury kapitałowej lub organizacyjnej przedsię­biorstwa macierzystego, czyli inwestycje typu green field. Inwestycje ty­pu green field polegają na budowie zakładów produkcyjnych, jak też sie­ci dystrybucji, centrów logistycznych i innych przedsiębiorstw lub ich części realizujących cały łańcuch wartości lub jego wybrane ogniwo

Alternatywą dla rozwoju przez rozbudowę obiektów lub inwestycje typu green field jest rozwój zewnętrzny, czyli rozbudowa potencjału przez fuzje, zakup innych przedsiębiorstw lub ich części, a także przez zawieranie aliansów strategicznych.

Rozwój wewnętrzny i zewnętrzny, a także ich poszczególne formy różnią się przede wszystkim poziomem ryzyka, jaki ze sobą niosą. Rozwój wewnętrzny uważany jest za mniej ryzykowną drogę rozwoju niż rozwój zewnętrzny, gdyż większa jest przewidywalność skutków działania w sektorze i lepsza synchronizacja nowej dziedziny z pozostałymi. Budowa od podstaw zakładu pozwala na zwiększenie efektu synergicznego przez wykorzy­stanie już wypróbowanych technologii, sieci dystrybucji, marki handlo­wej, zasobów ludzkich, układów lobbistycznych. Mniejsze ryzyko wiąże się też z możliwością precyzyjnego planowania budowy i funk­cjonowania nowej części przedsiębiorstwa oraz rozłożenia w czasie kosztów inwestycji. Rozwój wewnętrzny i zewnętrzny różnią się również czasem po­trzebnym do zrealizowania zamierzenia strategicznego. Rozwój we­wnętrzny trwa kilka lat, natomiast rozwój ze­wnętrzny jest dużo szybszy i pozwala w ciągu kilku miesięcy zrealizo­wać zamierzenie strategiczne i podjąć konkurencję w warunkach, dla ja­kich został opracowany.

Kolejną cechą różniącą rozwój wewnętrzny i zewnętrzny jest cha­rakter przepływów pieniężnych związanych z realizacją inwestycji. W rozwoju wewnętrznym inwestycje są wieloetapowe, dokonywane w miarę pozyskiwania środków z zysków, ale stosowane do zdolności zadłużania się lub pozyskiwania środków z innych źródeł. W rozwoju zewnętrznym jed­norazowo duże środki inwestycyjne są potrzebne na opłacenie przynaj­mniej pierwszej raty należności za nabyte udziały, ale przy prawidłowej decyzji i szybkiej integracji zyski mogą się pojawić natychmiast. Pod tym względem najlepiej można ocenić alians, gdzie nakłady inwestycyj­ne nie sana ogół duże, a efekty pojawiają się szybko.

Ponadto rozwój zewnętrzny pozwala uniknąć wielu kosztów i kłopo­tów związanych z uzyskaniem urzędowych zezwoleń, znalezieniem do­stawców i klientów, pokonaniem działań odwetowych konkurentów.

Porównując rozwój zewnętrzny i wewnętrzny, nie ma podstaw do twierdzenia, że jedna z tych dróg rozwoju jest lepsza. Należy w każdym konkretnym przypadku dokonać analizy korzyści i zagrożeń związanych z różnymi sposobami pokonywania barier wejścia do nowych dziedzin działalności. Obserwacja praktyki gospodarczej daje wskazówki, w ja­kich sytuacjach należy wybierać rozwój wewnętrzny, a w jakich lepsze będzie nabycie obcej firmy lub zawiązanie aliansu z konkurentem.

8. Fuzje firm.

Fuzja {merger) polega na połączeniu się dwóch lub więcej niezależ­nych przedsiębiorstw. Zasadą jest, że bez względu na rozmiary i sytu­ację każdego z przedsiębiorstw fuzja wymaga zgody każdego z nich i prowadzenia partnerskich negocjacji. Rozróżnia się dwa rodzaje fuzji: wcielenie i konsolidację. Wcielenie, zwane też in­korporacją, polega na tym, że tylko jedno z łączonych przedsiębiorstw traci osobowość prawną i staje się częścią drugiego uczestnika transak­cji, który pozostaje w rejestrze przedsiębiorstw z tą samą nazwą. Konsolidacja polega na utracie osobowości prawnej przez wszystkich uczestników transakcji i zarejestrowaniu połączonych przedsiębiorstw jako nowego podmiotu prawnego. W wyniku konsolidacji powstaje no­wy podmiot gospodarczy, często w nazwie zachowujący nazwy uczest­ników fuzji. Generalnie wpływ procesów konsolidacyjnych na gospodarkę jest pozytywny, ponieważ pro­wadzi do lepszego wykorzystania zasobów i mocy produkcyjnych, dyna­mizuje rozwój gospodarczy, pozwala rozwijać drogie technologie i obni­żać koszty działalności, co przekłada się na obniżanie cen towarów i ich wyższą jakość. Ze względu jednak na duże ryzyko tych transakcji maso­wość fuzji i przejęć może prowadzić do destabilizacji rynku kapitałowe­go i naruszać interesy akcjonariuszy. W pewnym stopniu są też zagrożo­ne interesy pracowników masowo zwalnianych przy okazji łączenia się przedsiębiorstw, a także interesy małych i średnich przedsiębiorstw, które z trudem konkurują z gigantami. Dużym zagrożeniem są też wrogie prze­jęcia osłabiające bezpieczeństwo działalności gospodarczej.

Uczestnikami fuzji są z jednej strony przedstawiciele strony inicjującej połączenie, z drugiej przedstawiciele przedsiębiorstwa, które wyraża zgodę na połączenie. Miejsce, gdzie są dokonywane transakcje, nazywamy rynkiem kontroli przedsię­biorstw.

Generalnie można powiedzieć, że przedsiębiorstwa szukają w fuzjach i przejęciach efektu skali lub efektu synergii. W zależności od tego, który cel jest dominujący, wyróż­niamy fuzje i przejęcia oparte na logice konkurencyjnej i logice transak­cyjnej.

Większość transakcji fuzji i przejęć należy do nieudanych. Jako przyczyny niepowodzeń najczęściej podaje się: wadliwie for­mułowane oczekiwania, przepłacanie, złe zarządzanie nabytymi przed­siębiorstwami.

Wadliwe formułowanie oczekiwań wynika z niedostatecznego przemyślenia strategii przedsiębiorstwa i doboru niewłaściwego part­nera. Przepłacanie wynika z przeceniania pozytywnych efektów trans­akcji, ale także z nieumiejętnego prowadzenia negocjacji oraz nad­miernego pośpiechu. Złe zarządzanie nabytymi przedsiębiorstwami polega na nie­umiejętności zintegrowania nowo nabytego przedsiębiorstwa z pozo­stałymi częściami przedsiębiorstwa kupującego, przez co nie osiąga się spodziewanej obniżki kosztów ani efektu synergicznego.

9. Przejęcia firm.

Przejecie, czyli akwizycja (takeover, buyout) polega na zakupie przez jedno przedsiębiorstwo całego lub większościowego pakietu udziałów innego przedsiębiorstwa, czyli przejęciu przez kupującego kontroli nad nabywanym przedsiębiorstwem, co wyklucza równo­rzędną pozycję uczestników transakcji. W wyniku akwizycji nabywa­ne przedsiębiorstwo staje się własnością innej firmy, zostaje zacho­wana jej nazwa i osobowość prawna. Przedsiębiorstwo może też być kupione i wchłonięte przez nowego właściciela przez włączenie go do już istniejącego majątku. W zależności od sytuacji ekonomicznej uczestników transakcji może ona mieć charakter bardziej partnerski i polegać na namówieniu słabszego partnera do dokonania transakcji lub też polegać na nabyciu słabszej firmy bez zabiegania o jej zgodę, a nawet podstępnie. W pierwszym przypadku mamy do czynienia z tzw. przyjaznym czy białym przejęciem (fńendly takeover), w dru­gim — z przejęciem wrogim.

Przejęcia są procesami, w których uczestniczą z jednej strony przedstawiciele strony nabywającej , z drugiej przedstawiciele przedsiębiorstwa, które wystawia swoje aktywa do sprze­dąży. Miejsce, gdzie są dokonywane transakcje, nazywamy rynkiem kontroli przedsię­biorstw. Nabywcą na rynku kontroli przedsiębiorstw jest każdy, kto nabywa udziały lub akcje przedsiębiorstw lub przejmuje ich aktywa w całości, również indywidualny inwestor giełdowy czy nabywca jednostek. Po stronie przedsiębiorstwa sprzedającego swoje udziały, , występują dwa podmioty decyzyjne: za­rząd i inwestorzy.

J.G. Hooke wyróżnia cztery typy sprzedawców przedsiębiorstw":

• rodzinny interes, czyli mała firma, która utrzymuje rodzinę i najczę­ściej jest sprzedawana po przejściu właściciela na emeryturę,

• średniej wielkości spółki, którym na pewnym etapie rozwoju brakuje środków na finansowanie rozwoju lub nie mają kompetencji, aby skutecznie konkurować z dużymi przedsiębiorstwami,

• duże korporacje dokonujące częstych restrukturyzacji, „czyszczące" swoje portfele działalności,

• duże korporacje odsprzedające kontrolne pakiety akcji jednej z wie­lu posiadanych spółek.

Czasami wystawienie przedsiębiorstwa na sprzedaż jest poprzedzo­ne podjęciem decyzji o jego podziale co po­lega na podziale przedsiębiorstwa na odrębne podmioty prawne.

10. Rodzaje dywersyfikacji

• W zależności od stopnia rozbudowania asortymentu mamy do czynienia z:

1. dywersyfikacją produktową

2. dywersyfikacją branżową

Dywersyfikacją branżową nazywamy rozszerzenie gamy produkowanych wyrobów i usług poza granice jednego sektora- prawidłowo przeprowadzona, pozwala na poprawę pozycji strategicznej przedsiębiorstwa, a także przyczynia się do poprawy wyników ekonomicznych i wzrostu jego wartości.

[Z praktyki wynika, że szczególne wskazania do zastosowania strategii dywersyfikacji branżowej są następujące:

• przedsiębiorstwo działa w bardzo burzliwym otoczeniu (kryzys gospodarczy kraju, załamanie koniunktury branży),

• przedsiębiorstwo posiada nadwyżkę mocy produkcyjnych lub środków finansowych niemożliwą do wykorzystania w obecnym sektorze, np. ze względu na malejący popyt,

• przedsiębiorstwo osiągnęło lub zbliża się do udziału w rynku uznanego za dominujący przez organ antymonopolowej,

• przedsiębiorstwo nie odnosi sukcesów w dotychczasowym sektorze ze względu na przewagi strategiczne konkurentów,

• na rynku kontroli przedsiębiorstw pojawiają się nadzwyczajne okazje zakupu przedsiębiorstw z innych sektorów obiecujące wysoki zwrot z inwestycji.]

Dywersyfikacja produktowa oznacza rozszerzanie gamy wyrobów w ramach jednego sektora przez wprowadzanie nowych produktów lub tych samych produktów opartych na innej technologii.

Przykład:

Działanie firmy produkującej pralki, które polega na rozpoczęciu produkcji lodówek, będzie dywersyfikacją produktową, natomiast podjęcie przez tę firmę produkcji telewizorów będzie dywersyfikacją branżową.

• Ze względu na stopień pokrewieństwa sektorów, w których działa przedsiębiorstwo:

1. dywersyfikacja pokrewna

2. dywersyfikacja niepokrewna (lateralna)

Dywersyfikacja pokrewna polega na wchodzeniu przedsiębiorstwa do sektorów w jakiś sposób powiązanych z dotychczas prowadzona przez nie działalnością. Związek ten może polegać na wchodzeniu we wcześniejsze fazy działalności gospodarczej, np. produkcję podzespołów, opakowań, surowców do produkcji (dywersyfikacja pionowa wstecz), lub fazy następujące, np. handel hurtowy wyrobami naszego sektora, handel detaliczny, usługi posprzedażowe (dywersyfikacja pionowa w przód), lub też na podejmowaniu działalności w sektorach pokrewnych produktowo, rynkowo lub technologicznie, w których możemy wykorzystać posiadane zasoby i umiejętności (dywersyfikacja pozioma).

[Dywersyfikacja pokrewna opiera się najczęściej na istnieniu synergii technologicznej. Firma, która opanowała dobrze pewien rodzaj technologii i obudowała go potencjałem produkcyjnym złożonym z budynków, maszyn, sprzętu, wykwalifikowanych ludzi, oprogramowania itp., ma dużą zdolności do wchodzenia w nowe sektory, gdzie te umiejętności mogą być wykorzystane.

Podstawą udanej dywersyfikacji działalności może też być synergia handlowa polegająca na wykorzystaniu umiejętności dystrybucji, serwisu, marki handlowej i reputacji firmy.]

Dywersyfikacja niepokrewna polega na wchodzeniu w dziedziny działalności zupełnie niezwiązane z dotychczas prowadzoną działalnością. Firmy realizujące tę strategie są nazywane konglomeratami. Konglomeraty z powodzeniem wykorzystują synergię finansową i zarządczą, a także mogą liczyć na rozproszenie ryzyka i odmłodzenie firmy. W przypadku konglomeratu efekt rozproszenia ryzyka może być większy niż w firmach prowadzących strategię dywersyfikacji pokrewnej - działanie w zupełnie nie związanych ze sobą przemysłach i sektorach pozwala na uniknięcie efektu domina, czyli przenoszenia kryzysu na związane ze sobą sfery gospodarki. Konglomeraty powstają często w wyniku wykupu przedsiębiorstw przeżywających trudności, ale mające dobre perspektywy rozwojowe.

• Cztery modelowe typy dywersyfikacji związane z atrakcyjnością obecnie prowadzonej działalności i pozycją konkurencyjną przedsiębiorstwa na rynku:

1. inwestycyjna - jest przeznaczona dla dobrych przedsiębiorstw działających w atrakcyjnych, rozwojowych sektorach. Duże zyski osiągane przez liderów pozwalają im lokować nadwyżki finansowe w tworzenie nowych przedsiębiorstw w innych sektorach. U podstaw decyzji leży tu przekonanie kierownictwa, że te same pieniądze zainwestowane w już istniejącą działalność przyniosłyby mniejsze zyski, a wejście w nowe dziedziny daje firmie nowy napęd, rozproszenie ryzyka i możliwość ekspansji.;

2. schodzenia z branży - jest zalecane dla dobrych przedsiębiorstw działających w schyłkowych i nieatrakcyjnych sektorach, Zanim pojawią się istotne ograniczenia rozwojowe związane z działanie w starym sektorze, zaleca się firmom lokowanie nadwyżek finansowych w młodszych sektorach.

3. podtrzymująca - jest godna polecenia przedsiębiorstwom o słabej pozycji konkurencyjnej jako sposób na poprawę ich kondycji i perspektyw rozwojowych. Słabe firmy działające zarówno w atrakcyjnych, jak i nieatrakcyjnych sektorach, stosując dywersyfikację, szczególnie pokrewną, mogą obniżyć koszty jednostkowe, poprawić swój wizerunek na rynku, polepszyć efekty działalności w podstawowym dla nich sektorze.

4. zabezpieczająca przeżycie - to sposób działania dla przedsiębiorstw znajdujących się w sytuacji kryzysowej. Przedsiębiorstwo, które ze względu na brak środków nie może inwestować i sprostać kosztownej konkurencji w dotychczasowej sferze działania, może wyzbyć się części majątku i ulokować uwolnione środki w sektorze, gdzie warunki konkurencji są łatwiejsze. Innym sposobem w ramach tej strategii jest dywersyfikacja w przód, np. uruchomienie handlu hurtowego w celu dynamizacji sprzedaży produkowanych przez siebie wyrobów i przejęcie marży hurtownika.

12. Alianse strategiczne.

Alians strategiczny to sposób współdziałania przedsiębiorstw, który zmienia charakter gry ekonomicznej w danym przemyśle przez znaczące umocnienie pozycji aliantów, wyeliminowanie innego konku­renta czy umocnienie pozycji przetargowej aliantów w stosunku do do­stawców lub klientów. Strategiczny charakter może mieć alians tylko dla jednego z jego uczestników. Dla jednego z partnerów alians ma stra­tegiczne znaczenie, ponieważ umożliwia mu dostęp do kluczowej tech­nologii czy nowego segmentu rynku, podczas gdy dla drugiego alianta jest jedną z wielu form działania i nic ma większego wpływu na jego przyszłość.

13. Alianse strategiczne rodzaje.

Podstawowa klasyfikacja.
1.Alianse nieformalne - alianse zawierane „po cichu” nie podlegające kontroli urzędów antymonopolowych

2. Alianse formalne - jawne, legalne mające swoje potwierdzenie w podpisanych umowach.

Alianse formalne dzielimy na :

Spółki joint venture - są formą aliansu często stosowaną w strategii ekspansji zagranicznej oraz przy realizacji dużych przedsięwzięć nie­możliwych do sfinansowania przez jedno przedsiębiorstwo. Cechy:

• powstaje odrębny podmiot prawny w postaci spółki, w której przed­siębiorstwa zawierające alians mają określone udziały.

• zachowana zostaje pełna niezależność aliantów.

• spółka jest zarządzana przez powołany wspólnie zarząd i kontrolo­wana przez partnerów.

• korzyści i ryzyko są dzielone według zasad ustalonych w umowie spółki.

Alianse kapitałowe to forma współpracy polegająca na zasileniu ka­pitałowym partnera wykupem mniejszościowego pakietu jego udziałów. Udział mniejszościowy nie jest jedno­znacznie zdefiniowany, ale w zasadzie nie powinien przekraczać 15% wartości udziałów. Mniejszościowy pakiet udziałów w ręku przedsiębiorstwa nic da­je możliwości sprawowania kontroli nad partnerem, ale zobowiązuje go do traktowania alianta inaczej niż pozostałych konkurentów.

Alianse umowne to wszystkie formy aliansów, które nie tworzą no­wych podmiotów i nie wiążą się z przejęciem części udziałów, a polega­ją na podpisaniu umowy o współpracy w określonej dziedzinie. Zaliczamy tu:

• zwykłe umowy o współpracy, regulują zasady współdziałania w określonym ob­szarze, np. wspólnej produkcji czy dystrybucji, prowadzenia badań i rozwoju technologii.

• umowy licencyjne zawierane między partne­rami nie równorzędnymi — większy i bardziej zaawansowany technolo­gicznie partner udziela drugiemu prawa do stosowania swojej technolo­gii na warunkach określonych w umowie..

• umowy franchisingowe są specjalnym rodzajem umów licencyj­nych. Określają zasady użyczania szeroko rozumianego know-how wraz ze znakiem firmowym i modelem zarządzania. Znanym przykła­dem jest McDonald's.

• umowy o stowarzyszaniu się przedsiębiorstw to rzadko spotykaną forma aliansu. Przyjmować formę długoletnich umów o współpracy podpartych np. or­ganizacją wspólnych projektów, a nawet przedsiębiorstw, mogą mieć też charakter klubu przedsiębiorstw. W pewnym sensie takimi aliansami są dobrowolne izby gospodarcze, w których konkurenci ustalają wspólne interesy i organizują lobbing na rzecz swojej branży

Klasyfikacje dla ambitniejszych

Alianse symetryczne i niesymetryczne.

Alians uważa się za symetryczny, jeżeli równocześnie są spełnione dwa warunki:

• potencjały ekonomiczne partnerów są porównywalne.

• każdy z partnerów ma takie same możliwości wpływania na decyzje dotyczące aliansu, ponosi takie samo ryzyko i odnosi takie same ko­rzyści z aliansu.

Z aliansami niesymetrycznymi mamy do czynienia w przypadku współpracy przedsiębiorstw z krajów rozwiniętych i słabo rozwiniętych, a także liderów technologicznych i firm, którym udzielają licencji lub franchisingu.

Doświadczenia kilkudziesięciu lat stosowania aliansów jako sposo­bu rozwoju przedsiębiorstw pokazują że szczególnie efektywne w do­bie globalnej gospodarki są trzy rodzaje aliansów:

Alians rozwoju rynku alianse dużych przedsiębiorstw o aspiracjach globalnych z lokalnymi przedsiębiorstwami. Przedsiębior­stwa wchodzące na nowy rynek dzięki aliansowi znacząco zmniejszają koszty i ryzyko działania na obcym terenie, a ich lokalni partnerzy zo­stają zasileni w kapitał i nowe technologie, razem alianci wypracowują dobre standardy działania na lokalnym rynku

Alians dywersyfikacji to alians międzysektorowy służący realizacji strategii dywersyfikacji pokrewnej. W wyniku połączenia działalności przedsiębiorstw z różnych, ale po­krewnych sektorów, powstają nowe rodzaje usług i produktów przyczy­niające się do lepszej obsługi klientów i rozwoju rynkowego partnerów

Alians technologiczny to połączenie umiejętności dwóch lub więcej firm mających już duże osiągnięcia w dziedzinie technologu prowadzi do większej skali prac badawczych i ich specjalizacji, często doprowadza do powstania nowych generacji technologii.

14. Przesłanki i cele aliansów.

Przesłanki (przyczyny powstania aliansów)

• globalizacja rynków umożliwiająca przedsiębiorstwom lokowanie się na nowych geograficznie segmentach rynku, w krajach o często zupełnie odmiennej kulturze, poziomie technologii i organizacji,

• wzrost suwerenności krajów dotychczas politycznie i gospodarczo uzależnionych od Europy i Stanów Zjednoczonych, co utrudniało przedsiębiorstwom zachodnim wchodzenie na rynki tych krajów,

• wzrost kosztów rozwoju przedsiębiorstw w krajach wysoko rozwi­niętych — koszty badań i utrzymania pozycji na rynku przekracza­ ją często możliwości finansowe nawet dużej i dobrze prosperującej firmy,

• skracanie cyklu życia produktu i technologii; zjawisko rozpraszania się technologii w połączeniu z małą dynamiką popytu w krajach roz­winiętych wywołuje przymus działania na wielką skalę, częstej zmiany modeli i krótkiej ich eksploatacji

Cele aliansów:

• obniżenie kosztów działania przedsiębiorstwa na rynku;

• ograniczenie walki konkurencyjnej między partnerami w celu wzmocnienia ich pozycji konkurencyjnej w stosunku do pozostałych uczestników sektora

• realizacja strategii globalizacji przedsiębiorstwa przez ułatwienie pokonywania barier wejścia na nowe rynki.

• uzyskanie dostępu do zasobów strategicznych, na które przedsiębiorstwo nie stać, a którymi dysponuje jego konkurent.

15.Czynniki wpływające na efektywność aliansu.

Czynniki o decydującym znaczeniu dla efektywności aliansu to:

1. Strategia aliansu korzystna dla wszystkich partnerów - oznacza spełnienie postulatu, że korzyści odnoszą wszyscy partnerzy aliansu proporcjonalnie do wkładów i ryzyka, jakie ponoszą.

2. Dobry klimat współpracy - oparty na wzajemnym zaufaniu pozwała przezwyciężyć różnice poglądów i interesów oraz współdziałać w wa­runkach odmienności kulturowej partnerów. Staje się on często podstawą do szukania kolejnych wspólnych zadań i przedłu­żania aliansu, a niekiedy przekształcenia go w fuzje lub przejecie.

3. Ochrona niezależności partnerów to prawo i obowiązek partnerów do ochrony swoich kluczowych zasobów i kompetencji. Każdy alians jest ograniczony do jakiejś sfery działania partnerów i nie ma potrzeby udostępniania mu innych zasobów (chodzi o nie dopuszczenia partnera do tajemnic rynkowych). Pozwala to po zakończeniu aliansu utrzymać niezależność i podjąć konkurencję. Bezpieczne są alianse dotyczące: prowadzenia badań i rozwoju technologii, także wspólnego zaopatrzenia lub produkcji wybranych elementów wyrobu. Niebezpieczne są alianse, które dotyczą marketingu, dystrybucji, serwisu, ponieważ dają partnerowi dostęp do klientów i rynku konkurenta.

4. Dobre stosunki z otoczeniem są ważne dla zmniejszenia nacisku na alians ze strony konkurentów, którzy każde porozumienie w sektorze odbierają jako zagrożenie swojej pozycji. Ważne jest umocnienie przekonania dostawców i nabywców, że alians jest korzyst­ny dla nich i będzie elementem aktywizacji rynku.

16. Cechy strategii niskich kosztów.

• Jest nastawiona na minimalizację kosztów całkowitych i przyciągnięcie nabywców ceną niższą od ceny stosowanej przez konkurencję

• Poprawia pozycję przetargową wobec nabywcy ze względu na większą elastyczność w negocjacjach cenowych

• Zwiększa siłę negocjacyjną producenta wobec dostawców dzięki dużej skali zakupów

• Podwyższa bariery inwestycyjne wejścia i w ten sposób chroni przed potencjalnymi konkurentami

• Daje skuteczne narzędzie konkurencji wewnątrz sektora i pogarsza sytuację rywali

• Podstawa sukcesy tej strategii jest konsekwentne dążenie do osiągania zadawalającej marży mimo niskiej ceny i przeznaczanie części zysków na inwestycje w skalę, technologię i metody zarządzania obniżające koszty

• Daje dobre efekty w dużych w dużych przedsiębiorstwach o międzynarodowym zasięgu działania, zasiedziałych w branży, już mających duży udział w rynku, profesjonalnie zarządzanych ( tylko w takich przedsiębiorstwach następuje korzystne sprzężenie między inwestycjami a poziomem kosztów)

17. Źródła przewagi kosztowej

• Inwestowanie w potencjał produkcyjny i dystrybucję w celu korzystania z efektów skali produkcji, sprzedaży, transportu, itp.

• Wprowadzanie nowoczesnych technologii zmniejszających koszty zużycia surowców, energii i materiałów

• Zastępowanie pracy ludzkiej automatyzacją

• Korzystanie z różnic w kosztach wytwarzania w krajach biednych i bogatych

• Standaryzacja wyrobów i unikanie zbędnych kosztów ich różnicowania

• Ograniczanie asortymentu do wyrobów przeznaczonych dla dużych segmentów klientów

• Prowadzenie eksportu na dużą skalę

• Zawieranie aliansów strategicznych w celu zmniejszenia zarówno kosztów badań i rozwoju, jak i kosztów wytwarzania

• Optymalizacja zakresu integracji pionowej i wydzieleń działalności

• Przerzucanie części kosztów na dostawców i nabywców

• Wprowadzanie systemów motywacyjnych stymulujących wydajność pracy

• Kładzenie dużego nacisku na kontrolę kosztów

18. Źródła przewagi jakościowej

• Kreowanie marek i dbałość i wizerunek firmy i jej produktów

• Marketing zróżnicowany w zależności od segmentu klientów

• Inwestowanie w technologię w celu wprowadzania innowacji produktowych

• Inwestowanie w zasoby informacyjne i ich ochrona

• Utrzymywanie wysoko wykwalifikowanych kadr

• Pełny asortyment produktów w każdym segmencie rynku w celu kompleksowego obsłużenia klienta

• Ograniczenie sposobu dystrybucji markowych sieci lub prowadzenia własnego systemu sprzedaży

• Pielęgnowanie bliskiego kontaktu z klientem

19. Kluczowe kompetencje

Koncepcja kluczowych kompetencji pokazuje, że proces budowania przewag konkurencyjnych jest długotrwały. Przez wiele lat firmy gromadzą zasoby, uczą się je wykorzystywać, doskonalą swoje umiejętności, aby zdobyć wyróżniającą zdolność w zakresie jakości, kosztów, kompleksowości obsługi. Liczy się zdolność do odnawiania swoich przewag, utrzymywania dużego dystansu do konkurentów i skuteczna obrona przed kopiowaniem umiejętności. Jeszcze ważniejsze od utrzymania obecnej pozycji konkurencyjnej jest inwestowanie dzisiaj w te przewagi konkurencyjne, które będą się liczyły w przyszłości. Potencjał i zasoby firmy muszą być tak duże, aby sprostały wymogom dzisiejszej i przyszłej konkurencji.Cykl życia kluczowych kompetencji jest dłuższy od cyklu życia technologii i produktu, dlatego też stanowi dobrą podstawę przyszłej konkurencyjności.

We współczesnych koncepcjach zarządzania dużą rolę przypisuje się zasobom niematerialnym, w szczególności ludziom i ich wiedzy, a także wartościom intelektualnym zawartym w patentach, dokumentacji, bazach danych. Kierunek w zarządzaniu strategicznym nazwany koncepcją organizacji samouczącej się eksponuje rolę kapitału intelektualnego jako kluczowe czynnika sukcesu organizacji. W koncepcji tej zwraca się uwagę, że ze wszystkich zasobów najważniejszy jest zasób intelektualny, a ze wszystkich umiejętności organizacji najważniejsza jest umiejętność pozyskiwania kluczowych informacji i ludzi, którzy są w stanie je wykorzystać. Źródłem przewagi konkurencyjnej mogą być zasoby rzadkie, chronione, niemożliwe do zastąpienia innymi zasobami. Tego rodzaju zasoby są nazywane umiejętnościami wyróżniającymi lub kluczowymi. J. Kay definiuje wyróżniające zdolności firmy jako „coś, co może ona zrobić a czego nie mogą robić jej potencjalni konkurenci”. Zdolność firmy jest wyróżniająca wtedy, kiedy jest trwała i stanowi wyłączną własność firmy. J. Kay wyróżnia cztery rodzaje źródeł przewagi konkurencyjnej: architektura, reputacja, innowacja, zasoby strategiczne materialne i niematerialne

20. Sposoby działania lidera rynkowego wg. Kotlera (wg zarządzania)

Liderem rynku jest wg. Kotlera przedsiębiorstwo mające na danym rynku największy udział w sprzedaży, w granicach 30-40%. Lider osiąga przewagi, opierając się na efektach skali i doświadczenia; często prowadzi strategię przywództwa kosztowego. Szczególne przywileje ma lider monopolista, który poza efektem skali korzysta z braku kosztów konkurencji.

Sposoby działania lidera rynkowego:

1. Poszerzanie rynku. Lider powinien podjąć działania kreujące popyt na dany produkt, z czego skorzystają wszyscy uczestnicy sektora, ale w największym stopniu lider. Poszerzanie rynku polega na poszukiwaniu i pozyskiwaniu nowych użytkowników, nowych sposobów wykorzystania produktu i zwiększaniu częstotliwości używania produktu.

2. Obrona udziału w rynku. Istnieje wiele strategii i taktyk obrony pozycji przez lidera. Może to być atak skierowany na pretendenta lub naśladowcę w formie np. obniżenia cen lub ofensywy marketingowej. Najlepszą obroną pozycji lidera jest zwiększanie przewag konkurencyjnych przez dobre zarządzanie zasobami i dobre planowanie strategiczne.

3. Zwiększanie udziału w rynku. Jest to najbardziej agresywny sposób działania lidera zmierzający do zniszczenia, a przynajmniej osłabienia konkurencji. Najprostszym sposobem zwiększenia udziału w rynku jest przejęcie konkurenta lub znaczące obniżenie ceny.

20. Sposoby działania lidera rynkowego wg Kotlera (wg marketingu)

W wielu gałęziach funkcję lidera rynku pełni jedna firma. Ma ona największy udział w rynku danego produktu i zazwyczaj i zazwyczaj pierwsza zmienia ceny, wprowadza nowe produkty, ma największy kanał dystrybucji i najbardziej zauważalną promocję.

Utrzymanie się na wiodącej pozycji wymaga podjęcia działań na 3 frontach:

1. Firma musi znaleźć sposoby powiększania popytu całego rynku.

2. Musi chronić swoje obecne udziały w rynku poprzez skuteczne działania defensywne i ofensywne.

3. Może spróbować zwiększyć udziały w rynku nawet jeśli nie zmienia się wielkość tego rynku.

Ad.1 Rozbudowanie całego rynku

Lider rynku zazwyczaj odnosi największe korzyści gdy zwiększa się cały rynek. Lider rynku powinien szukać nowych użytkowników, nowych zastosowań i szerszych zastosowań swoich produktów.

Nowi użytkownicy- firma może szukać nowych użytkowników w 3 grupach:

- wśród tych, którzy mogliby używać produktów lub usługi, ale tego nie robią (strategia penetracji rynku),

- wśród tych, którzy nigdy nie używali produktu (strategia nowych segmentów rynku)

- wśród tych którzy zajmują inny obszar (strategia ekspansji geograficznej)

Nowe zastosowanie- równie skutecznym sposobem rozwijania rynku może być znajdowanie i promowanie nowych zastosowań istniejącego już produktu.

Zwiększenie intensywności używania- częstsze używanie produktu lub używanie go w większych niż dotąd ilościach.

Ad.2 Obrona udziału w rynku

Strategia defensywna:

• Obrona pozycyjna- zbudowanie znacznej przewagi marki, co sprawia, że pozycja marki jest praktycznie niepodważalna,

• Obrona przez oskrzydlenie- ochrona swojego terytorium, słabszych punktów, baza wypadowa do kontrataku,

• Obrona przez atak wyprzedzający,

• Obrona przez kontrofensywę- zastosowanie presji ekonomicznej lub politycznej,

• Obrona ruchoma (poszerzenie rynku, dywersyfikacja rynku),

• Obrona przez wycofanie się.

Ad.3 Powiększanie udziałów w rynku

• odbieranie klientów konkurentom,

• przejmowanie konkurentów,

• Pozyskanie lojalności nabywców.

Do najbardziej znanych liderów rynkowych należą:

• Kodak (fotografia),

• Microsoft (oprogramowanie komputerowe),

• Coca-Cola (napoje bezalkoholowe),

• Mc Donald's (fast food),

• Gillette (golarki).

17/18. Żródła przewagi kosztowej i jakościowej

Wg Portera przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa można określić jako siłę wobec konkurentów na rynku. Przedsiębiorstwa dążą do uzyskania trwałej przewagi konkurencyjnej, co umożliwia wygranie walki z konkurentami. Jest to zdolność przedsiębiorstwa do wygrywania z konkurentami, jej istota polega na trwałej zdolności przedsiębiorstwa do innowacji we wszystkich aspektach działania, przy czym liczy się nie jednorazowy akt, ale raczej zdolność do ciągłego ulepszania, przekształcania, udoskonalania. Do stworzenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku międzynarodowym mogą się przyczynić niezależne od niego czynniki istniejące w otoczeniu gospodarczym kraju macierzystego, które umożliwiają konkurencyjność krajowych firm na rynkach światowych, na co wskazują 4 determinanty osiągania międzynarodowej przewagi konkurencyjnej w Diamencie Portera.

2 podstawowe strategie - źródła - przewagi konkurencyjnej:

a) Przywództwo kosztowe - strategia niskich cen, obniżenie kosztów wytwarzania, aby sprzedawać po niższych cenach, zagrożona nadmierną koncentracją na kosztach a nie na jakości oraz uzyskania takiej przewagi przez konkurentów. Istotą tej strategii jest uzyskanie trwałej przewagi kosztów nad konkurentami.

STRATEGIA PRZYWÓDZTWA KOSZTOWEGO
- firma dąży do osiągnięcia najniższych kosztów całkowitych w sektorze
Zalety strategii niskich kosztów
- w stosunku do konkurentów - daje możliwość oferowania wyrobów po niższych cenach, a przy stosowaniu takich samych cen daje wyższe zyski
- w stosunku do nowo wchodzących konkurentów - podwyższa barierę wejścia do sektora
- w stosunku do substytutów - obniża atrakcyjność cenową substytutów
- w stosunku do dostawców - dzięki dużej skali produkcji możliwe są zakupy dużych partii towarów, co pozwala negocjować korzystne ceny zaopatrzenia
- w stosunku do nabywców - czyni firmę bardziej elastyczną przy negocjacjach cenowych

b) Różnicowanie - (dyferencjacja), istota jest osiągniecie przewagi różniczkowej nad konkurentami, stworzenie produktu postrzeganego przez klientów jako lepszego. Wszelkie elementy odróżniające od konkurentów, narażenie na ryzyko imitacji produktów markowych.

Strategia dyferencjacji nazywana też marketingiem zróżnicowanym lub strategią przywództwa jakościowego polega na szukaniu takich cech, które odróżniają poszczególną firmę (jej produkty, usługi) od innej i są ważne dla segmentu potencjalnych klientów. Przedsiębiorstwo dąży do bycia unikalnym (bądź też przekonania nabywców o wyjątkowości) w danej branży. Przez to zaspokaja potrzeby odbiorców, tych, którzy zamiast produktów standardowych wolą markowe. Są mniej wrażliwi na cenę.

Dzięki strategii dyferencjacji możliwe jest uzyskanie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej. Ogranicza ona możliwości wejścia do danego sektora. Nabywcy nie mogą wymusić spadku ceny, ponieważ na rynku nie ma innych produktów, usług o takich właściwościach.

Przed podjęciem decyzji o wyborze tej strategii należy przeanalizować sytuację przedsiębiorstwa i ocenić czy to przedsięwzięcie ma rzeczywiście uzasadnienie. Zróżnicowany produkt nie musi być od razu kierowany do wszystkich segmentów, można wybrać jeden lub kilka. Jeśli strategia jest efektywna to koszty ponoszone przy wdrożeniu (wytworzenie, marketing itp.) tej strategii są rekompensowane przez wyższe ceny.

Warunkami powodzenia strategii dyferencjacji są następujące warunki:

• musi się wyróżniać,

• musi być efektywna ekonomicznie,

• musi dać się bronić przed siłami konkurencji.

Zarówno strategię przywództwa kosztowego jak i różnicowania można rozpatrywać z punktu widzenia obejmowania przez firmę całego rynku lub tylko wybranych jego segmentów. Przewagę konkurencyjna należy rozpatrywać łącznie z zabiegiem konkurencyjnym, czyli zdolnością firmy do konkurowania na mniejszej lub większej liczbie rynków bądź segmentów danego rynku.

3

---