analiza strategiczna w teorii (28 str), Analiza i inne

SPIS TREŚCI

Rozdział I

Analiza strategiczna w teorii

Analiza strategiczna - zakres i wykorzystanie................................................2
Analiza makrootoczenia..................................................................................7
Analiza otoczenia konkurencyjnego..............................................................10
Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa...............................................12

Rozdział II

Analiza strategiczna przeprowadzona dla przedsiębiorstwa „ELAGBA”

2.1 Charakterystyka przedsiębiorstwa „ELAGBA”............................................19

2.2 Analiza makrootoczenia przeprowadzona metodą scenariuszową................20

2.3 Analiza otoczenia konkurencyjnego

2.3.1 Punktowa ocena atrakcyjności sektora...............................................28

2.3.2 Mapy grup strategicznych..................................................................29

2.4 Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa na podstawie analizy SWOT..................................................................................................................40

2.5 Proponowana strategia dla przedsiębiorstwa „ELAGBA”............................58

Spis tabel.............................................................................................................59

Spis rysunków....................................................................................................60

Spis literatury.....................................................................................................61

Rozdział I

Analiza strategiczna - zakres i wykorzystanie

Aby zrozumieć działanie analizy strategicznej należy na wstępie wyjaśnić jej pojęcie. Otóż „analiza obejmuje system różnorodnych metod badania naukowego, które polegają na rozłożeniu badanego przedmiotu lub zjawiska na części składowe w celu wykrycia składników albo logicznej abstrakcji niezbędnej do pełnego poznania całości sformułowania odpowiedniej decyzji.” Zdaniem F. Bławata „Analiza, (niekoniecznie ekonomiczna), jest metodą poznania obiektów i złożonych zjawisk poprzez ich podział na elementy proste i zbadania związków między nimi, szczególnie zaś związków przyczynowo-skutkowych.” Natomiast pod pojęciem strategia kryje się proces określenia długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz przyjęcia kierunków działania, a także alokacji zasobów koniecznych dla zrealizowania tych celów. We współczesnej literaturze pojęcie analizy strategicznej jest bardzo szeroko rozumiane. G. Gierszewska i M. Romanowska w książce „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa” przedstawiają analizę strategiczną w dwóch ujęciach: czynnościowym i narzędziowym. „ W sensie czynnościowym analiza strategiczna jest zbiorem działań diagnozujących organizację i jej otoczenie, umożliwiających zbudowanie planu strategicznego i jego realizację. W sensie zaś narzędziowym analiza strategiczna jest zestawem metod analizy, które pozwalają na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju.” Analiza strategiczna różni się od innych analiz przede wszystkim tym, że nie tylko bada otoczenie i organizację ale jednocześnie konfrontuje wyniki tych badań, jak i tym, iż wykorzystuje metody ilościowe i jakościowe z dziedzin ekonomii, finansów, socjologii, psychologii, statystyki i marketingu.

Analiza strategiczna stanowi pierwszy etap procesu jakim jest zarządzanie strategiczne. Drugim etapem procesu zarządzania jest planowanie. Planowaniem określamy proces ukierunkowania działań, który polega na:

zdefiniowaniu celu,
określeniu sytuacji obecnej,
określeniu uwarunkowań sytuacji w przyszłości,
analizie alternatywnych kierunków działania,
wdrożeniu planu i ocenie wyników.

Do korzyści jakie przynosi planowanie na pewno należy zaliczyć ukierunkowanie działań na przyszłość oraz usprawnienie koordynacji działań. Planowanie stanowi także punkt odniesienia dla przyszłej funkcji kontrolnej. Planowanie strategiczne , natomiast, postrzegane jest jako sformalizowany proces długofalowego planowani stosowanego do określenia i realizacji misji i celów organizacji. Trzecim etapem procesu zarządzania strategicznego jest realizacja opracowanej strategii. Zarządzaniem strategicznym nazywamy połączeniem sztuki i wiedzy za pomocą którego otrzymamy odpowiedź na pytanie: Jak kierować rozwojem organizacji w długim okresie aby w umiejętny sposób wykorzystać szanse, uniknąć zagrożeń i przetrwać. Zarządzaniem strategicznym nazywamy „proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wyprzedzający te zmiany, a nawet je wywołujący, oraz sprzężony z nim proces implementacji, w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane, by realizować przyjęte długofalowe cele rozwoju, a także by zabezpieczyć istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach nieciągłości”. A. Thompson i A. Stricland stworzyli następującą koncepcję zarządzania strategicznego, która składa się z pięciu faz:

Określenie misji organizacji i celów.
Analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego.
Opracowanie wariantów strategii, wybór wariantu optymalnego, przygotowanie planu strategicznego pozwalającego określić za pomocą czego, w jaki sposób i w jakich okresach należy realizować strategię i postawione cele.
Opracowanie planów zasobów i wdrożenie przyjętej strategii.
Monitoring (kontrola efektów) procesu realizacji strategii zarządzania.

W nawiązaniu do pierwszej fazy każda organizacja powinna posiadać własną wizję, teraz i w przyszłości, oraz dostosować do niej misję. Pod pojęciem wizji kryje się koncepcja przyszłości firmy, aspiracja, która powinna być wspólna dla kierownictwa, jak i pozostałych członków organizacji. Jest to obraz przyszłości firmy, którą pracownicy chcą wykreować. Natomiast misją organizacji określany jest szczególny powód istnienia tej organizacji, który wyróżnia ją od wszystkich innych organizacji. Pokazuje cel działalności firmy oraz sposób dotarcia do tego celu przy uwzględnieniu zasobów będących w posiadaniu organizacji. Misja powinna wyznaczać kierunek i dotyczyć przyszłości, powinna wyrażać marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników. Proces realizacji misji powinien być wiarygodny.

W nowoczesnej analizie strategicznej znajdują się różne podejścia, metody i techniki analizy. „Zakres i kombinacja metod zależą w dużej mierze od konkretnych potrzeb użytkownika, jego umiejętności, możliwości czasowych i finansowych.” Poszczególne grupy użytkowników wyników analizy strategicznej przedstawia tabela nr 1.

Tabela nr 1

Użytkownicy wyników analizy strategicznej

Nazwa użytkownika	cel analizy
kierownictwo i specjaliści z przedsiębiorstw	potrzeby formułowania i realizacji strategii
banki finansujące przedsiębiorstwo	podjęcie decyzji kredytowej lub ocena programu restrukturyzacji
udziałowcy przedsiębiorstwa	oszacowanie przyszłej wartości i stopnia ryzyka swoich inwestycji kapitałowych
istniejący i potencjalni dostawcy i kooperanci przedsiębiorstwa	określenie swojej strategii w stosunku do przedsiębiorstwa
konkurenci z sektora lub grupy strategicznej	opracowanie strategii konkurencyjnej lub określenie swojej pozycji strategicznej w stosunku do analizowanego przedsiębiorstwa
potencjalni inwestorzy	określenie barier wejścia, atrakcyjności sektora i sytuacji poszczególnych uczestników sektora
inne podmioty np. agendy rządowe, fundusze inwestycyjne, instytucje ubezpieczeniowe	w zależności od planów i oczekiwań w stosunku do przedsiębiorstwa

Źródło: Opracowanie własne na podstawie G.Gierszewska, M.Romanowska: Analiza...op.cit.,s.29

„Każdy z wymienionych użytkowników potrzebuje innego zestawu informacji, o innym poziomie szczegółowości i przetworzenia. Najszerszy, najbardziej kompleksowy zestaw wyników analizy jest potrzebny kadrze kierowniczej przedsiębiorstwa do opracowania strategii (lub jej korekty) i realizacji tej strategii, podczas gdy banki są głównie zainteresowane analizami ekonomicznymi i portfelowymi, akcjonariusze zaś uproszczoną analizą struktury kapitału i wyników ekonomicznych.”

Następnym zagadnieniem ściśle związanym z analizą strategiczną jest metodyka planowania strategicznego. Wyznacza ona potrzeby informacyjne i sposób prowadzenia analizy strategicznej poprzez budowę planu strategicznego. Przystępując do budowy planu strategicznego należy najpierw przeprowadzić analizę rzeczywistości, w której znajduje się przedsiębiorstwo tzn. zbadać jego otoczenie oraz słabe i mocne strony przedsiębiorstwa. Na podstawie danych dotyczących przeszłości i rzeczywistości przedsiębiorstwa dokonuje się prognozy zmian w otoczeniu w oparciu o scenariusze przyszłości. „Zderzenie wiedzy o przedsiębiorstwie ze świadomością obecnych i przyszłych szans i zagrożeń jest początkiem myślenia o zmianach, jakie muszą być wprowadzone, aby dostosować przedsiębiorstwo do wyzwań przyszłości. Plan strategiczny powinien odpowiedzieć na pytanie: jak przedsiębiorstwa o powinno działać w przyszłości oraz wykorzystać swoje mocne strony
i potencjał zmian, aby przetrwać zagrożenie i nie zmarnować szansy.” Odpowiadając na to pytanie można jedynie wytyczyć cele strategiczne - ogólne kierunki działalności i priorytety, lub też zaplanować poszczególne rodzaje działalności i funkcje zarządzania na podstawie scenariuszy przyszłości. Prawidłowy plan strategiczny powinien być budowany w odpowiedniej kolejności:

podjęcie przez zarząd decyzji odnośnie kształtu portfela działalności - liczba
i rodzaj sektorów przyszłej działalności, rodzaj technologii, docelowe segmenty nabywców, zakres geograficzny sprzedaży;
wyznaczenie kierunków i sposobów rozwoju działalności - strategia rozwoju firmy;
wyznaczenie strategii sektorowych: strategia wobec dostawców i strategia wobec konkurencji;
wyznaczenie strategii funkcjonalnych: marketingowe, finansowe, technologiczne, kadrowe;

Celem analizy otoczenia jest nie tylko identyfikowanie szans i zagrożeń, ale również dostosowanie się do zmian trendów charakterystycznych dla tego otoczenia jak
i oddziaływanie na nie w kierunku zwracania uwagi na to, co zachodzi w danej firmie.

Analiza strategiczna rozróżnia zjawiska w stosunku do przedsiębiorstwa na zewnętrzne i wewnętrzne. Powszechnie stosowany jest podział otoczenia na:

makrootoczenie (dalsze),
mikrootoczenie czyli otoczenie konkurencyjne (bliższe).

Powyższy podział został zilustrowany na rysunku nr 1.

Rysunek nr 1

Obszary analizy przedsiębiorstwa

Źródło: G.Gierszewska, M.Romanowska: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2002

Analiza makrootoczenia

Makrootoczeniem nazywamy zespół warunków wpływających na funkcjonowanie przedsiębiorstwa w określonym kraju i regionie, w określonej strefie klimatycznej, w danym układzie politycznym, prawnym itp. „Cechą makrootoczenia jest to, że bardzo silnie określa możliwości działania i rozwoju przedsiębiorstwa, przedsiębiorstwo jednak nie jest w stanie zmienić tych warunków. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa warunki tworzone przez makrootoczenie są więc datami, zjawiskami, które trzeba znać i przewidywać, ale które nie podlegają jego oddziaływaniu. Przedsiębiorstwo odczytuje bodźce nadawane przez otoczenie jako szanse lub zagrożenia, bez możliwości aktywnego na nie reagowania.” Makrootoczenie składa się z następujących elementów:

otoczenie ekonomiczne,
otoczenie technologiczne,
otoczenie społeczne,
otoczenie demograficzne,
otoczenie polityczne i prawne,
otoczenie międzynarodowe.

Otoczenie ekonomiczne przedsiębiorstwa kształtowane jest przez kondycję gospodarki mierzoną następującymi wskaźnikami:

stopa wzrostu ekonomicznego - wzrost ekonomiczny w gospodarce powoduje wzrost wydatków konsumenta co stwarza szanse rozwoju organizacji i osłabia walkę konkurencyjną; recesja natomiast wywołuje spadek popytu, wzrost walki konkurencyjnej i może doprowadzić słabsze organizacje do bankructwa;
stopa procentowa - wpływa na poziom popytu na produkty przedsiębiorstwa;
kursy wymiany walut - konkurencyjność na rynkach światowych kształtowana jest poprzez wahania kursów walut w stosunku do dolara;
stopa inflacji - czynnik odpowiadający za wzrost gospodarczy, wysoka inflacja może destabilizować gospodarkę, ograniczać tempo wzrostu ekonomicznego, powodując wzrost stopy procentowej i wahania kursów wymiany walut;
stopa spożycia, poziom bezrobocia, sposoby funkcjonowania rynku, organizacja rynku kapitałowego itp.

Otoczenie technologiczne wywiera bardzo silny wpływ na gospodarkę i zarządzanie

gdyż „zmiany technologiczne mogą spowodować bardzo szybki upadek jednych gałęzi przemysłu i powstanie nowych, mogą wiec oznaczać szansę dla jednych przedsiębiorstw, a zagrożenie dla innych.”

Na otoczenie społeczne mają wpływ takie czynniki jak: panujące systemy wartości, wzrost ochrony środowiska, odwrót od państwa opiekuńczego, globalizacja itp.

Na otoczenie demograficzne wywierają wpływ czynniki demograficzne takie jak np. wiek, płeć, zawód, struktura zawodowa. Obecnie obserwujemy malejący wskaźnik urodzeń w Europie Zachodniej, co wpływa na zmianę popytu. Spada zapotrzebowanie na produkty dziecięce z wzrasta na produkty dla osób starszych.

Na otoczenie polityczne i prawne mają wpływ następujące tendencje: „trend deregulacji”, znoszenia zakazów, restrykcji, barier prawnych, celnych.

Otoczenie międzynarodowe zależy od układu współdziałania między czynnikami występującymi w otoczeniu krajowym i zagranicznym a czynnikami znajdującymi się w otoczeniu zewnętrznym dla danego kraju.

W analizie makrootoczenia wyróżniamy dwie zasadnicze koncepcje: wielorakich możliwości i scenariuszowe. Koncepcja wielorakich możliwości opiera się na jednej wersji strategii rozwoju. „Koncepcje scenariuszowe polegają na przygotowaniu wielu rozmaitych wersji scenariuszy opisujących sytuację organizacji gospodarczych i stan otoczenia, w którym będą one w przyszłości funkcjonować, oraz zbudowaniu dla każdej wersji strategii działania.”

Na podstawie tych dwóch koncepcji analiz makrootoczenia można wyróżnić następujące szczegółowe metody:

ekstrapolacja trendów,
analiza luki strategicznej,
opinie ekspertów,
scenariusze możliwych zdarzeń,
scenariusze symulacyjne,
scenariusze stanów otoczenia,
scenariusze procesów w otoczeniu.

Analiza przeprowadzona metodą ekstrapolacji trendów dostarcza informacji
o rozwoju poszczególnych zjawisk w dziedzinach o małej dynamice rozwoju, stabilnym
i ustrukturalizowanym otoczeniu (np. analiza ryzyka inwestycyjnego).

Za pomocą analizy luki strategicznej „bada się dostosowanie istniejących strategii i sposobów działania organizacji do wymogów otoczenia i prognozowanych zmian w otoczeniu w przyszłości. Luka jest to miejsce niczym nie zapełnione, puste.”Metoda ta stosowana jest w kontroli bieżącej , wynikowej i w prognozowaniu. Wskazuje na sposób zmniejszenia lub zlikwidowania danej luki.

Następną metodą służącą do prognozowania przyszłości jest ocena ekspertów zwana także metodą delficką. „ W metodzie delfickiej bezpośrednie dyskusje ekspertów zostały zastąpione serią starannie przygotowanych pytań, ujmowanych w formie ankiet, kilkakrotnie powtarzanych, które wymagają odpowiedzi ujętych w liczbach.” Metoda ta ma szerokie zastosowanie w badaniach rynkowych i marketingowych.

Metody scenariuszowe służą do analizy zmian nieciągłych. „Nie służą one prognozowaniu przyszłości, tak jak metody ekstrapolacyjne, lecz analizie planowania strategicznego w warunkach zmiennego i ustrukturalizowanego otoczenia. Nie uzyskuje się na ich podstawie dokładnego obrazu przyszłości, lecz pobudzają one kierownictwo przedsiębiorstwa do przewidywania różnego rodzaju zjawisk i badania ich wpływu na przedsiębiorstwo. W scenariuszu dąży się do wskazania, w jakim przedziale zmienności przyszłość najprawdopodobniej będzie się zawierać.”

Scenariusze możliwych zdarzeń opierają się na logice intuicyjnej. Stosowane są do oceny stopnia ryzyka , przewidywania podstawowych zmian i do wyboru konkurujących ze sobą celów strategicznych przedsiębiorstwa.

Do wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych organizacji w zależności od oddziaływania otoczenia służą scenariusze symulacyjne.

Scenariusze stanów otoczenia mają charakter ilościowy, tzn. że oceniają siłę wpływu poszczególnych procesów występujących w otoczeniu na organizację oraz określają prawdopodobieństwo wystąpienia tych procesów w określonej przyszłości. Scenariusze te tworzone są na podstawie wiedzy ich autorów. Procedura tworzenia scenariuszy stanów otoczenia składa się ze scenariuszy:

optymistycznego,
pesymistycznego,
niespodziankowego,
najbardziej prawdopodobnego.

Metoda scenariuszy procesów w otoczeniu jest rozwinięciem metody scenariuszy stanów otoczenia, odróżnia się tym, że koncentruje się na procesach najbardziej istotnych, o potencjalnie dużej sile wpływu na organizację. „Scenariusze procesów w otoczeniu są szczególnie przydatne w sektorach i organizacjach będących w sytuacjach kryzysowych. koncentrują się one bowiem na procesach kluczowych, analizując je pod kątem silnego oddziaływania na organizację i powiązań między sobą.”

Analiza otoczenia konkurencyjnego

Do składników otoczenia konkurencyjnego zalicza się wszystkie podmioty gospodarcze, które mają z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne. Przede wszystkim są to:

dostawcy,
nabywcy,
istniejący i potencjalni konkurenci.

„Cechą otoczenia konkurencyjnego jest to, że między jego elementami
a przedsiębiorstwem zachodzi sprzężenie zwrotne: podmioty otoczenia konkurencyjnego oddziałują na przedsiębiorstwo, ale też przedsiębiorstwo ma możliwość aktywnego reagowania na te bodźce. Wzajemne stosunki mają zatem charakter gry ekonomicznej, mogą być przez kierownictwo nie tylko badane i przewidywane, lecz także kształtowane. Możliwość oddziaływania przedsiębiorstwa na otoczenie konkurencyjne jest zróżnicowana i zależy od jego pozycji konkurencyjnej, zawsze jednak jest bardzo ważnym elementem strategii przedsiębiorstwa.”

Analiza sektora, w którym działa przedsiębiorstwo, informuje o szansach
i zagrożeniach związanych z wiekiem i dynamiką sektora, o zachowaniach dostawców, klientów, istniejących konkurentów i o ryzyku związanym z przebywaniem w sektorze lub wchodzeniem w niego. „Celem analizy sektorowej jest znalezienie odpowiedzi na pytania:

Jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora, jakie szanse i zagrożenia dla rozwoju przedsiębiorstwa stwarza funkcjonowanie w określonym sektorze?
Które sektory dla funkcjonujących w nim przedsiębiorstw dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju, łączenie jakich sektorów daje efekt synergiczny, aby zmniejszać ryzyko i zwiększać efekty strategii?
Jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania przedsiębiorstwa i jakie należy ponosić koszty wejścia do tych sektorów?

Analizę sektora działalności można zbadać za pomocą analizy „pięciu sił” M.E. Portera. Analiza ta polega na zbadaniu pięciu czynników kształtujących sektor dla bieżących i przyszłych inwestorów. Czynnikami tymi są:

siła przetargowa dostawców (możliwość wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora),
siła przetargowa nabywców (możliwość wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora),
rywalizacja między przedsiębiorstwami sektora,
groźba pojawienia się nowych producentów,
groźba pojawienia się substytutów.

„Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze, im silniejsza jest presja na sektor ze strony dostawców i nabywców, im większe są możliwości wejścia do sektora nowych producentów lub pojawienia się na rynku substytutów, a także im ostrzejsza jest walka konkurencyjna między producentami w obrębie sektora. W modelu Portera relacje między wymienionymi czynnikami określają intensywność konkurencji wewnątrz sektora i w efekcie jego rentowność.”

Drugim etapem analizy sektora jest metoda oceny punktowej. Metoda ta polega na konstrukcji listy czynników, które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjności. Następnym krokiem jest porównanie wszystkich elementów kilku sektorów według oceny punktowej. Ze względu na fakt, iż poszczególne kryteria mają niejednakowe znaczenie dla oceny sektora, dlatego należy zastosować oceny ważone.

„Mapa grup strategicznych jest graficzną prezentacją sytuacji konkurencyjnej w sektorze. Jest przestrzenią strategiczną, w której można wyróżnić obszary o większej lub mniejszej atrakcyjności. Dla pary kryteriów opisujących strategie można określić obszar korzyści konkurencyjnych.” Konstruowanie mapy grup strategicznych składa się z następujących czynności:

identyfikacji kryteriów, które różnicują przedsiębiorstwa w danym sektorze,
sporządzenie różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących przedsiębiorstwo,
wyznaczenie miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej,
narysowanie koła wokół każdej grupy strategicznej, proporcjonalnego do wielkości grupy.

„Mapa grup strategicznych jest bardzo użytecznym i niezbyt trudnym do sporządzenia narzędziem analizy sektora. Pozwala ona lepiej poznać charakter konkurencji wewnątrz sektora oraz podjąć decyzje dotyczące zmiany sektora lub grupy strategicznej.”

Koncepcja gron pozwala na rozszerzenie analizy konkurencji. „Analiza gron pozwala poznać rzeczywisty potencjał konkurencyjny przedsiębiorstwa wzmocniony zasobami i umiejętnościami uczestników grona. Firma, która w kontekście tradycyjnej analizy grup strategicznych nie wydaje się zbyt konkurencyjna, w świetle analizy grona, do którego należy, prezentuje się zupełnie inaczej.”

Krzywa doświadczeń porównuje sytuację kosztową wszystkich przedsiębiorstw sektora oraz informuje potencjalnych inwestorów o ekonomicznej barierze wejścia do sektora. Im bardziej stroma jest krzywa, tym trudniej jest pokonać barierę wejścia do sektora, jaką jest minimalny opłacalny wolumen produkcji. Krzywa doświadczeń ukazuje również miejsce konkurentów co jest istotną informacją w budowaniu strategii zachowania się wobec konkurentów.

Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa

Konstrukcja metody SPACE sprzyja subiektywnym ocenom i wyborom. Zmodyfikowano ją po to, by poprzez jej dalszą operacjonalizację otrzymać bardziej obiektywne oceny sytuacji strategicznych i w efekcie strategie bardziej zbliżone do optymalnych . Wśród metod określania pozycji strategicznej firmy analiza SPACE wyróżnia się skwantyfikowanym podejściem w oszacowaniu miejsca danej organizacji w otoczeniu, oryginalnymi wymiarami organizacji i otoczenia oraz ciekawą interpretacją wyników
i propozycji zachowań strategicznych . Przestrzeń, w której identyfikuje się pozycje firmy , jest określona czterema wymiarami:

dwoma wewnętrznymi, dotyczącymi konkretnej firmy, tj. :

- mocą finansową ( FS)

-przewagą (pozycją) konkurencyjną (CA) ,

dwoma zewnętrznymi, dotyczącymi otoczenia firmy, tj. :

-siłą sektora ( branży ) (IS)

-stabilnością ( turbulencją) otoczenia (ES).

Istotnym założeniem techniki SPACE jest przeciwstawienie sobie wymiaru siły sektora (IS) i pozycji konkurencyjnej firmy (CA) oraz turbulencji otoczenia (ES) i siły finansowej firmy (FS) .Siłę finansową firmy (FS) opisuje się za pomocą różnych zmiennych .Są to m.in.:

zwrot inwestycji,

-leverage,

-płynność finansowa ,

-kapitał obrotowy,

-przepływ gotówki,

-łatwość zmiany rynku,

-ryzyko w biznesie.

Przewagę konkurencyjną (CA) określa się między innymi za pomocą :

-udziału w rynku ,

-jakości wyrobów,

-cyklu życia wyrobów,

-lojalności konsumentów ,

-wykorzystywania zdolności potencjału,

-technologicznego know-how,

-kontroli dostawców i dystrybutorów,

Stabilność otoczenia (ES) można identyfikować np. poprzez :

-zmiany w technologii

-stopę inflacji,

-zmienność popytu,

-poziom cen wyrobów

-bariery wejścia na rynek,

-intensywność konkurencji,

-elastyczność popytową cen .

Siłą sektora (IS) można określać np. za pomocą następujących zmiennych :

- potencjału wzrostu,

- potencjału zysku,

- stabilności finansowej,

- technologicznego know-how,

wykorzystywania zasobów,
intensywności kapitału,
łatwości wejścia na rynek,
produktywności, wykorzystania potencjału.

Metoda SPACE umożliwia wstępną identyfikację pozycji strategicznej firmy w danej branży (sektorze).

Metody portfelowe są uniwersalnym i użytecznym sposobem analizy możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa, stanowią dobrą podstawę do planowania strategicznego.

Macierz BCG jest najstarszą, najprostszą i wciąż bardzo użyteczną metodą prezentacji portfela produkcji. Została ona skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: stopy wzrostu rynku oraz względnego udziału w rynku badanego produktu lub grupy produktów. Konstrukcja macierzy BCG opiera się na obserwacji cyklu Życia produktów
i badaniu efektu skali, z których wynika, że produkty we wczesnych fazach życia nie generują wysokich zysków, ponieważ wymagają dużych nakładów finansowych, a wysoka rentowność jest silnie powiązana z dużym udziałem produktu na rynku.

Do zbudowania macierzy potrzebne jest zgromadzenie informacji dotyczących:

udziału każdego z produktów w przychodach ze sprzedaży danego przedsiębiorstwa,
przebiegu cyklu życia każdego z produktów i dynamiki sprzedaży,
przepływów finansowych generowanych przez każdy produkt,
udziału w rynku każdego produktu w stosunku do największego producenta (najbliższego konkurenta).

Na podstawie powyższych informacji każdy wyrób firmy można umieścić w jednym z czterech pól macierzy BCG. Produkty znajdujące się w czterech polach macierzy BCG przyjęto oznaczać symbolami:

Dojne krowy inaczej „żywiciele”. Są to produkty, które przynoszą firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby.

Gwiazdy inaczej „przeboje”. Są to produkty, które wymagają jeszcze nakładów
i nie przynoszą na ogół nadwyżki, choć uzyskuje się z nich znaczne przychody.

Dylematy inaczej „ znaki zapytania”. Są to produkty deficytowe, trudno jest określić ich możliwości. Mają względnie niski udział w rynku, ale charakteryzują się dużą dynamiką i w dłuższej perspektywie jeśli zostaną odpowiednio doinwestowane, mogą stać się „gwiazdami”.

Kule u nogi inaczej „psy”. Są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki
i nie rozwojowe. Produkty te mają słaba pozycję konkurencyjną i nie generują dodatnich przepływów finansowych.

W analizie strategicznej szczególne znaczenie ma metoda SWOT. Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów Strengths (mocne strony organizacji), Weaknesses (słabe strony), Opportunities (szanse w otoczeniu), Threats (zagrożenia w otoczeniu). Metoda SWOT jest opisywana w literaturze, jako jedna z metod rejestracji i klasyfikacji czynników warunkujących strategię firmy.

H. Weihrich kładzie nacisk na sekwencję rozwiązywania problemów w procesach formułowania strategii. Operuje on pojęciem TOWS Analyse nieprzypadkowo, gdyż uważa, że punktem wyjścia powinno być oszacowanie otoczenia przedsiębiorstwa. Analizy wnętrz organizacji są niezbędne do konfrontacji szans i zagrożeń w otoczeniu z możliwościami wewnętrznymi przedsiębiorstwa.

Inspiracją naukową i metodologiczną do opracowania założeń analizy SWOT była koncepcja analizy pola sił, opracowana przez K. Lewina w latach pięćdziesiątych. Koncepcja to została zoperacjonalizowana i od wielu lat jest stosowana w konsultingu, szkoleniach
i badaniach naukowych.

Wszystkie czynniki kształtujące zmiany w organizacji dzieli się na dwie grupy: sprzyjające i nie sprzyjające zmianom, wyodrębniając w każdej z tych grup czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Każdy czynnik jest poddawany ocenom grupowym, w wyniku których ustala się następujące wskaźniki:

siłę i kierunek wpływu poszczególnych elementów otoczenia na organizację,
stopień trudności sytuacji przedsiębiorstwa,
ocenę stanu przedsiębiorstwa w podziale na mocne i słabe strony,
pole swobody manewru w zakresie słabych i mocnych stron,
sumaryczne pole swobody manewru,
antycypowane możliwości pokonania trudności.

Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji. Wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dzieli się na:

zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych,
wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny.

Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników:

zewnętrzne pozytywne - szanse,
zewnętrzne negatywne - zagrożenia,
wewnętrzne pozytywne - mocne strony,
wewnętrzne negatywne - słabe strony.

Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu wymienionych czterech grup czynników, opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji, a także możliwości organizacji osłabiania lub wzmacniania siły ich oddziaływania.

Zderzenie ze sobą szans i zagrożeń z mocnymi i słabymi stronami firmy pozwala na określenie jej pozycji strategicznej, a także może być źródłem ciekawych pomysłów strategii.

Jak wynika ze schematu, SWOT składa się z siedmiu kroków: cztery pierwsze należą do etapu analizy, a trzy kolejne to czynności zmierzające do wyboru strategii przedsiębiorstwa. Szczegółowy opis postępowania w analizie SWOT według H. Weihricha jest następujący:

Krok I

Udzielenie odpowiedzi na podstawowe pytania dotyczące profilu działalności przedsiębiorstwa, zakresu jego działania, określenia klientów i ich potrzeb (określenia segmentów obsługiwanego rynku) oraz orientacji naczelnego kierownictwa organizacji.

Krok II

Identyfikacja otoczenia firmy, zarówno makrootoczenia, jak i otoczenia konkurencyjnego oraz ich ocena w kategoriach szans i zagrożeń.

Krok III

Sporządzenie analizy bieżącej sytuacji przedsiębiorstwa i prognoz na przyszłość w kontekście przewidywanych szans oraz zagrożeń występujących w otoczeniu.

Krok IV

Określenie słabych i mocnych stron organizacji i skupienie się na wewnętrznych zasobach przedsiębiorstwa, którymi będzie ono dysponowało w przyszłości.

Krok V

Sformułowanie wariantów strategicznych dla przedsiębiorstwa.

Krok VI

Określenie działań i taktyk, które musi podjąć przedsiębiorstwo, aby osiągnąć cele strategiczne . Ponowna analiza kroków od pierwszego do szóstego, test na logiczność, zwartość, określenie powiązań, wyeliminowanie ewentualnych sprzeczności.

Krok VII

Przygotowanie planu strategicznego będącego wypadkową analizy słabych i mocnych stron organizacji w powiązaniu z szansami oraz zagrożeniami występującymi w otoczeniu.

H. Weihrich wyróżnił cztery modelowe sytuacje strategiczne przedsiębiorstwa w zależności od przewagi czynników pozytywnych lub negatywnych w otoczeniu i wewnątrz firmy oraz cztery modelowe typy strategii odpowiadające tym sytuacjom.

Sytuacja SO - strategia Maxi - Maxi

Sytuacja dotyczy przedsiębiorstwa, wewnątrz którego przeważają mocne strony,

w otoczeniu zaś szanse. Takiej sytuacji odpowiada strategia Maxi - Maxi: silnej ekspansji

i zdywersyfikowanego rozwoju.

Sytuacja WO - strategia mini - Maxi

Mamy tu do czynienia z firmą, która ma przewagę słabych stron nad mocnymi, ale sprzyja jej układ warunków zewnętrznych. Jej strategia powinna polegać na wykorzystywaniu tych szans przy jednoczesnym zmniejszaniu lub poprawianiu niedociągnięć wewnętrznych.

Sytuacja ST - strategia Maxi- mini

W opisywanej sytuacji źródłem trudności rozwojowych firmy jest niekorzystny dla niej układ warunków zewnętrznych . Przedsiębiorstwo może mu przeciwstawić duży potencjał wewnętrzny i próbować przezwyciężyć zagrożenia, wykorzystując do maksimum swoje liczne mocne strony.

Sytuacja WT - strategia mini - mini

Firma w sytuacji WT jest pozbawiona szans rozwojowych. Działa w nieprzychylnym otoczeniu, a jej potencjał zmian jest niewielki. Nie ma istotnych mocnych stron, które mogłaby przeciwstawić zagrożeniom i wykorzystać do poprawienia swoich słabych stron.

Procedura formułowania strategii SWOT:

3 etapy:

identyfikację i analizę szans i zagrożeń,
identyfikację i analizę mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa,
określanie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i kierunków rozwoju.

I ETAP - Identyfikacja i analiza szans i zagrożeń

Analiza otoczenia przedsiębiorstwa, określenie profilu działalności przedsiębiorstwa, zakresu jego działania, określenia klientów i potrzeb.

(określenie segmentów obsługiwanego rynku, zorientowanie się w jakich sektorach działa przedsiębiorstwo)

II ETAP - Identyfikacja i analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa

Opracowanie listy najważniejszych mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, ich ocena i określenie możliwości oddziaływania przedsiębiorstwa na każdą z nich.

III ETAP - Określenie pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i kierunków rozwoju

Analiza SWOT kończy się w zasadzie w momencie wypełnienia macierzy. Jednak jej przydatność ujawnia się w pełni dopiero wtedy, kiedy wyniki analizy wykorzystamy do określenia pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Możemy zastosować jedną z metod oznaczania pozycji strategicznej w ujęciu statycznym lub dynamicznym.

Analiza SWOT określa możliwości wyborów strategicznych w kategoriach maksymalizowania szans płynących z otoczenia i mocnych stron organizacji lub minimalizowania zagrożeń występujących w otoczeniu i słabych stron w organizacji. Próba przejścia z oznaczania pozycji strategicznej do fazy planowania strategicznego jest potrzebna, aby uzmysłowić sens analizy strategicznej i jej znaczenie w procesie projektowania strategii.

Bez względu na to jak traktuje się analizę SWOT, ma ona niezaprzeczalne zalety. Przede wszystkim jest to metoda analizy najbardziej kompleksowa, ponieważ w jednej macierzy prezentuje wszystkie czynniki określające potencjał rozwojowy przedsiębiorstwa. Jednocześnie pozwala skoncentrować uwagę na najważniejszych czynnikach w każdej z czterech grup.

J. Duraj: Analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1993, s.9

F. Bławat: Analiza ekonomiczna, Wydawnictwo Politechniki Gdańskiej, Gdańsk 1999, s.8

G. Gierszewska, M. Romanowska : Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2002, s.17

T. Gołębiowski: Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Diffin, Warszawa 2001, s.34-35

G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza...op.cit., s.29

Tamże s.30

Tamże, op.cit., s.31

Tamże, op.cit., s.35

Tamże, op.cit., s.42

Tamże, op.cit., s.49

Tamże, op.cit., s.51

Tamże, op.cit., s. 59

Tamże, op.cit., s. 68

Tamże, op.cit., s. 89

Tamże, po.cit., s. 35

Tamże, op.cit., s. 93

Tamże, op.cit., s. 99

Tamże, op.cit., s. 132

Tamże, op.cit., s. 137

Tamże, op.cit., s. 140

Rowe H., Mason R., Dickel K.: Strategic Management Ant Business Policy. W: A Methodological Approach. Masachusetts: 1982.

Pod redakcją R.Krupskiego: Zarządzanie strategiczne koncepcje- metody, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 1999, s 168-169,s173.

G.Gierszewska, M.Romanowska: Analiza op.cit.,

Tamże, op.cit.,

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

PRZĘDSIĘBIORSTWO

OTOCZENIE KONKURENCYJNE

MAKROOTOCZENIE

ekonomiczne

demograficzne

polityczne

prawne

społeczne

międzynarodowe

technologiczne

klienci

dostawcy

Konkurenci istniejący

i potencjalni