ISTOTA I ZNACZENIE MOTYWOWANIA PRACOWNIKÓW W NOWOCZESNYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH.

„Rozwój jednostek i korporacji jest oparty
bardziej na uczeniu się niż na posiadaniu:
jest on w mniejszym stopniu związany z tym, ile się posiada, 
a większym z tym, co można zrobić dzięki temu co się posiada.”

Russell L. Ackoff

„Jeśli myślisz, że możesz - masz rację,
jeśli myślisz, że nie możesz - również masz rację.”

Henry Ford

1. WSTĘP

Globalizacja, informatyzacja, konkurencja, dostępność kapitału, rozwój handlu elektronicznego - to główne parametry wyścigu w dzisiejszej gospodarce. Dzięki burzliwemu rozwojowi informatyki i komunikacji świat stał się globalną wioską i dąży do zatarcia granic, również tych fizycznych, dzielących poszczególne narody.

Nowe pokolenie pracowników, ma zupełnie inny stosunek do pracy i życia. Chce być niezależne. Młodzi ludzie uważają, że lojalność wobec firmy jest przeżytkiem i można z dużym prawdopodobieństwem przypuszczać, że będą wiązać się z organizacjami, które tworzą prawdziwe poczucie wspólnoty. Aby wykorzystać drzemiący w tych ludziach potencjał intelektualny i twórczy trzeba zapewnić im odpowiedni poziom warunków pracy. Same pieniądze za wykonanie zadanie nie są w stanie zaspokoić potrzeb i motywować do jeszcze większego wysiłku.

Najbliższa przyszłość zapowiada się jako niepewny układ zagrożeń i szans, w których nie systemy i struktury, ale niepowtarzalne jednostki ludzkie i złożone z nich zespoły będą decydować o sukcesie nowoczesnych organizacji.

Nowoczesne organizacje rozumiejąc, że pracownicy to najważniejszy element ich działania, a efektywne kierowanie zasobami ludzkimi jest podstawą ich sukcesu, zaczynają inwestować w "kapitał ludzki" i systemy pracy. Dzięki temu osiągają większą sprawność techniczno - organizacyjną systemów, wyższą jakość pracy i silniejszą motywację swoich pracowników, wynikającą z godziwych zarobków i możliwości wykonywania angażującej pracy.

Nauka i praktyka dowiodły, że dbałość o zasoby ludzkie w bardzo dużym stopniu wpływa na efektywność firmy, że sukcesy firm, które nie stosują najnowocześniejszych technik produkcji zależą głównie od wartości osobowych pracowników, ich wiedzy, kwalifikacji i kreatywności oraz od motywów, którymi kierują się w swoim dążeniu do lepszej pracy, zmian i postępu. Człowiek by być aktywnym i twórczym musi mieć zapewniony odpowiedni poziom bezpieczeństwa, wygody i komfortu, musi ponosić odpowiedzialność za swą pracę, dostrzegać w niej sens i znaczenie, mieć możność spożytkowania w niej swoich kwalifikacji i uzdolnień, a także świadomość, że stoją przed nim szanse rozwoju, awansu i postępu.

2. TEORIA MOTYWACJI

Rozwój teorii motywacji nie został zapoczątkowany w ostatnich latach, ale znacznie wcześniej. Człowiek od początku swojego istnienia był zmuszony do pracy zarówno dla siebie i swoich najbliższych, jak i dla większej społeczności, w której przyszło mu żyć. Swoją pracę traktował jako obowiązek wynikający z konieczności zaspokojenia podstawowych potrzeb (głodu, pragnienia, poczucia bezpieczeństwa). W miarę ich zaspokajania, uzyskiwania i gromadzenia coraz nowszych dóbr, motywy działania stawały się coraz bardziej zróżnicowane.

Teorie motywacji można prezentować w różnych ujęciach:

1. Teoria motywacji w ujęciu tradycyjnym (Taylor).

2. Teorie motywacji w ujęciu przedmiotowym:

• Teorie treści, których Istotą jest odpowiedź na pytanie co motywuje, a więc zrozumienie wewnętrznych czynników człowieka, które wywołują jego określone zachowanie. Wyróżnić można tutaj następujące teorie: teorię potrzeb Maslowa, Herzberga, Alderfera, McGregora, teorię osiągnięć.

• Teorie procesu, próbujące odpowiedzieć na pytanie jak motywować. Wyróżnić można tutaj następujące teorie: oczekiwań, sprawiedliwości, popędu.

3. Teoria wzmocnienia.

Motywacja wg Taylora

Na przełomie XIX i XX wieku najważniejszym czynni­kiem motywującym była płaca, uzyskiwana za ilość, szybkość i jakość wy­konywanych zadań. Pogląd ten znalazł odzwierciedlenie w filozofii nurtu klasycznego (tzw. naukowej szkoły organizacji), której przedstawicielem był W. Taylor (1856 - 1915). Inspiracją dla tej szkoły były stosunki panujące w feudalizmie, gdzie zarządzający miał władzę, zaś podwładny zobowiązany był do wykonywania swoich obowiązków. Stąd motywowanie pierwotnie polegało na stosowaniu środków przymusu (fizyczny, psychiczny oraz administracyjny). Motywowanie pracowników środkami przymusu prowadzi w konsekwencji do niechęci, a wręcz wrogości.

Z biegiem czasu podwładnego zaczęto traktować jak równego partnera, a kary zamieniono na nagrody. Zaczęto również stosować środki perswazji i zachęty. Do najczęściej stosowanych form perswazji zaliczano:

• informowanie,

• doradzanie,

• perswazję oddziałująca na sferę emocjonalną (najszybsze skutki, ale krótkotrwałe),

• perswazję oddziałująca na sferę intelektualną (skutki trwałe, ale długo osiągane),

• perswazję oddziałująca na sferę duchową.

Taylor uważał, że najlepszym środkiem motywacji są pieniądze. Odwoływał się on do idei człowieka homo economicus. Człowiek będzie wykonywał takie działania, których efektem będzie wyższe wynagrodzenie. Jeżeli przełożony ustali, że pracownik otrzyma wyższe wynagrodzenie, jeżeli osiągnie wyższą produktywność, to należy spodziewać się, że działania człowieka będą ukierunkowane na osiągnięcie tego celu. Wszystkie teorie poparł prowadzonymi przez siebie badaniami. Stworzona przez niego teoria motywacji i związana z nią ściśle teoria potrzeb, były wykorzystywane celowo lub nieświadomie przez wielu specjalistów.

Teoria potrzeb Maslowa

Prace nad właściwym motywowaniem prowadził również amerykański psycholog Abraham Harold Maslow (1908-1970), twórca i czołowy przedstawiciel tzw. psychologii humanistycznej. W 1954 roku opracował teorię potrzeb, późniejszą podstawę teorii wielu innych autorów. W trakcie prac nad teorią potrzeb Maslow korzystał z osiągnięć Eltona Mayo. Postawił on tezę, że człowiek w swoim działaniu dąży do zaspokojenia zespołu potrzeb, które tworzą logiczną hierarchię rozpoczynającą się od potrzeb niższego stopnia, a kończącą się wyższego stopnia potrzebami osobistymi i abstrakcyjnymi.

HIERARCHIA POTRZEB MASLOWA:

(w kolejności od potrzeb podstawowych do złożonych)

Potrzeby

samorealizacji

Potrzeby szacunku

Potrzeby społeczne

(przyjaźń, miłość)

Potrzeby bezpieczeństwa

Potrzeby fizjologiczne (pragnienie, głód, posiłek)

Maslow twierdził, że muszą być zaspokojone przede wszystkim potrzeby niższego rzędu, aby było możliwe zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu. W przypadku, gdy potrzeba niższego rzędu została już zaspokojona, to przestaje ona stanowić źródło motywacji. W trakcie swoich prac wyróżnił również tzw. potrzeby dodatkowe (takie, które mogą ujawniać się tylko u niektórych ludzi - wiedzy, estetyczne).

Struktura występowania określonych potrzeb związana jest z osobowością człowieka. Wraz z rozwojem osobowości zauważa się większą motywację do zaspokajania potrzeb wyższego rzędu.

Motywacja wg Alderfera

Alderfer dokonał znacznej modyfikacji teorii Maslowa. Według niego hierarchiczna klasyfikacja potrzeb nie odzwierciedla złożoności zachowania człowieka. Odczuwanie potrzeb przez ludzi ma charakter bardziej dynamiczny oraz ciągły (ludzie mogą odczuwać kilka potrzeb równocześnie). dokonał również rozdziału potrzeb według czasu ich odczuwania na krótkotrwałe, długotrwałe oraz okazjonalne.

Według Alderfera pod pojęciem motywacji należy rozumieć pragnienie zaspokojenia potrzeb sklasyfikowanych w następujących grupach:

1. Potrzeby egzystencji - do których należą m.in. potrzeby fizjologiczne, materialne, poprawa warunków pracy (potrzeby niższego rzędu w teorii Maslowa),

2. Potrzeby stosunków społecznych - potrzeby i aspiracje, potrzeba integracji w zespole (potrzeby społeczne),

3. Potrzeby rozwoju osobowego (potrzeby wyższego rzędu).

W teorii tej motywacja jest funkcją intensywności potrzeby, którą można przedstawić wg poniższego schematu:

Alderfer wyjaśnił również, na czym polega demotywacja człowieka. Według jego teorii, z demotywacją mamy do czynienia wówczas, gdy człowiek nie może zaspokoić danej potrzeby i w wyniku niezadowolenia przenosi swoje pragnienia na inną kategorię potrzeb.

3. ISTOTA I ZNACZENIE MOTYWOWANIA

Pojęcie „MOTYWACJA” wywodzi się z łacińskiego słowa motus (poruszyć, wprawić w ruch) i oznacza uzasadnienie, wyjaśnienie pobudek, umotywowanie.

Powszechnie wiadomo, że stan bycia zmotywowanym wyzwala kreatywność, efektywność, entuzjazm, lojalność i zaangażowanie w pracę. Zrozumienie tego procesu, to zrozumienie tego co wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje zachowania ludzi. Trzeba jednak zauważyć, że wszystko w tej materii jest względne i zależne od osoby motywującej, osoby motywowanej i całej mnogości czynników sytuacyjnych. Siła motywacji tkwi we wnętrzu człowieka - jednych ludzi „coś” popycha do działania, innych zaś wyhamowuje; jedni są leniwi, bierni i żadne sposoby nie są w stanie zmusić ich do działania, drudzy ciągle się rozwijają i przekraczają granice swych obowiązków. To „coś” tkwiące w naszym wnętrzu - to potrzeby.

PRACOWNIK

ZASPOKAJANIE POTRZEB

ZADOWOLENIE

WYDAJNOŚĆ

Istotą motywacji jest doprowadzenie do sytuacji, w której pracownicy spełniają trzy podstawowe założenia:

• znają cele nadrzędne przyświecające organizacji;

• podporządkowują im swoje działanie;

• utożsamiają się z nimi.

Inaczej można powiedzieć, że ich cele cząstkowe i sposób ich realizacji, są zbieżne z celami i działaniem całej organizacji i całkowicie się z nimi pokrywają.

Najogólniej można powiedzieć, że motywowanie dąży do tego, aby ludzie chcieli chcieć.

Często zdarza się, że cele organizacji i poszczególnych pracowników znacznie się różnią, a pracownicy nie chcą i nie czują potrzeby robienia rzeczy, na których zależy menedżerowi. Powody tego są różne: niezadowolenie z niskiego wynagrodzenia; niewłaściwa atmosfery w pracy; małe zainteresowanie wykonywaniem powierzonych zadań na wysokim poziomie; niedostatecznie przekonanie i zmotywowanie; zbyt odległe i trudne do osiągnięcia cele.

Zadaniem motywowania jest, przy wykorzystaniu całego zestawu środków motywacyjnego oddziaływania (nie tylko płacowych), doprowadzenie do sytuacji, w której pracownicy podejmują, realizują wyznaczone funkcje i zadania oraz założone cele i misję organizacji, a także przyjmują postawy i zachowania korzystne z punktu widzenia interesów firmy - nie sprzecznych z prawem i etyką.

W celu realizacji w/w zadań w firmie należy uwzględnić następujące założenia:

• należy zaakceptować potrzebę efektywnej, skutecznej motywacji, która jest wyrażana nie tylko przez płacowe środki motywacyjnego oddziaływania;

• celem motywowania jest wypełnianie misji organizacji (nie indywidualnych interesów) i realizowanie związanych z tym zadań;

• motywowanie powin­no być etyczne tak co do celów, jak i form i intencji. Motywowanie nie powinno być manipulowaniem ludźmi.

Motywowanie pracowników to wielka sztuka, bo w każdy z nas w pewnym stopniu jest jak małe dziecko, które z jednej strony wymaga opieki, ale z drugiej - nie znosi kontroli. I tak w firmie wszyscy pracownicy oczekują ciągłych informacji zwrotnych o wykonywanych przez siebie obowiązkach i oczywiście... KOMPLEMENTÓW. Chcieliby pracować w zespołach, ale za wszelką cenę chcą się też wyróżnić z tłumu.

PYTANIE: Jak to wszystko pogodzić?

ODPOWIEDŹ: Właściwie motywować.

4. SYSTEMY MOTYWOWANIA W NOWOCZESNEJ FIRMIE

Motywowanie pracowników to spowodowanie, żeby im się chciało. Niestety w nowoczesnych przedsiębiorstwach siłą (fizyczną) zmusić nikogo do działania nie można. Proces motywowania, jak każdy inny proces wdrażany w nowoczesnej firmie, jest ściśle sprzężony z innymi procesami i procedurami, które porządkują życie przedsiębiorstwa.

Jeszcze niedawno nikt nie wymagał, aby pracownik rozumiał cele, jakie przyświecają właścicielowi przedsiębiorstwa, i utożsamiał się z nimi. Liczyły się m.in. liczba miejsc pracy oraz utrzymanie zatrudnienia.

W wielu firmach wprowadzane są różne systemy motywacyjne oparte między innymi na zróżnicowaniu;

• poziomów wynagrodzeń;

• premii i bonusów;

• klas samochodów służbowych i innych narzędzi;

• standardu stosowanego przy podróżach służbowych;

• częstotliwości szkoleń i wyjazdów motywacyjnych;

• wielu innych widocznych i wymiernych elementów.

Wszystkie te działanie i dodatki wpływają znacznie na podniesienie jakości wykonywanej pracy, jednak po krótkim czasie okazuje się, że tak finezyjnie dobrane składniki systemu motywacyjnego są traktowane przez pracowników jak rzeczy należące im się "jak psu zupa", a co za tym idzie tracą one niestety swoje pozytywne oddziaływanie gdy są, natomiast ich brak budzi poczucie krzywdy. Nie należy jednak rezygnować ze stosowania takich elementów, gdyż ich umiejętne wprowadzanie i stosowanie daje pewne efekty, a poza tym każda firma funkcjonuje w pewnym otoczeniu, wyznaczającym średnie rynkowe standardy oferowane pracownikom.

„Staraj się wykrzesać ze swoich ludzi dodatkowe 10% ponad to,

co już prezentują”

System nagradzania

Nagrody są bardzo skutecznym środkiem motywowania. Menadżer powinien zrozumieć siłę nagród. Są kierownicy, którzy nawet często sięgają po nagrody, ale nie zawsze osiągają rezultaty, gdyż stosują niewłaściwą strategię nagród.

Aby motywować nagrodami, trzeba wiedzieć, że:

• Nagrody muszą wypływać z dobrego wykonania pracy (im lepsze wykonanie, tym wyższa nagroda).

• Podwładny ocenia nagrodę pod kątem, ile włożył wysiłku oraz czy inni też dostali tę samą nagrodę za podobny wysiłek.

• Zadania do wykonania powinny być jasne i na poziomie możliwości wykonawców. Ustalenie zbyt wysoko poprzeczki powoduje, że ludzie nie mają szans na nagrodę, co osłabia lub eliminuje motywację do pracy.

• Nie wszyscy powinni dostać tę samą nagrodę. Trzeba pamiętać, że pracownicy porównują swój wkład pracy i poziom wykonania z innymi. Oceniają sprawiedliwość nagrody i oczekują, że będą one zróżnicowane.

• Nagrody „każdemu równo” zachęcają do przeciętnego wkładu pracy i przeciętnych wyników. Odsuwają osoby uzyskujące wysokie wyniki, a wzmacniają te z niskimi wynikami.

• Ważne jest informowanie, co trzeba robić, aby osiągnąć nagrodę. Jeśli pracownik popełnił błąd, powinien dostać informację i uzasadnienie, dlaczego nie przyznano mu nagrody.

Rodzaje nagród:

• Gratyfikacje finansowe - ludzie dostrzegają wysoki poziom wykonania zadań jako środek do wysokich wynagrodzeń finansowych. Z punktu widzenia motywacji do pracy musi istnieć związek między wykonaniem pracy a płacą. Niektórzy menadżerowie błędnie dostrzegają tę relację uważając, że o płacy decyduje tylko staż czy kwalifikacje zapominając o wynikach. Siła gratyfikacji finansowych zależy od związku wykonania zadań z gratyfikacją bezpośrednio po wykonaniu zadań, postrzeganej słuszności, sprawiedliwości gratyfikacji.

• Nagrody zewnętrzne - są to oprócz płacy inne nagrody, jakie stosuje firma np. awans, uznanie, przydzielenie interesującej pracy, dobre warunki pracy. Pracownicy, którzy wiedzą, że będą mieli w niedalekiej przyszłości możliwość awansu będą się bardziej angażować. Stosując rekrutację wewnętrzną oraz zapewniając pracownikom rozwój, poprzez organizowanie kursów doszkalających lub posyłanie ich na szkolenia na zewnątrz firmy, bardziej motywujemy ich do wytężonej pracy.

• Nagrody wewnętrzne - zaspokajają potrzeby wyższego rzędu, np. samo-realizacji, satysfakcji, uznania itp. Optymalne warunki dla motywowania ludzi to współwystępowanie nagród zewnętrznych i wewnętrznych.

• Bonusy - nagrodą nie muszą być wyłącznie pieniądze. Możesz wprowadzić system kafeteryjny inaczej zwany bonusowy. Są to rozmaite usługi i świadczenia oferowane pracownikom, do których należą m.in.: talony obiadowe, fundusz emerytalny, wycieczka do ciepłych krajów, kilka dni wolnych, refundacja opłat za mieszkanie, karnet na basen, ubezpieczenie na życie.

System karania

Karanie jest jednym z często używanych, zwłaszcza przez polskich menadżerów, środków motywowania. Uważa się, że kara będąc odwrotnością nagrody, spowoduje zmianę zachowania. Nie jest to jednak do końca tak. Nagrody z pewnością zwiększają prawdopodobieństwo reakcji pozytywnych w przyszłości, natomiast efektu kar nie można jednoznacznie określić. Stosowanie kar powoduje osłabienie, a niepożądanych konsekwencji eliminację niepożądanych zachowań.

Aby kara zadziałała, powinna następować przed niepożądanym zachowaniem, aby ono nie wystąpiło ponownie.

Menadżerowie powinni pamiętać o tym, że:

• Kara staje się wzmocnieniem pozytywnym np. zwrócenie uwagi podwładnemu na forum publicznym.

• Kara tylko okresowo powstrzymuje od zachowań negatywnych. Nie wpływa na trwałe zmiany zachowania.

• Dobrze jest, aby po zastosowaniu kary nastąpiło wzmocnienie pozytywne.

• Kara jest skuteczna, jeśli jest stosowana w trakcie wystąpienia niepożądanego zachowania lub przynajmniej bezpośrednio po min. Im dłużej czeka się na karę, tym bardziej traci ona sens.

• Należy uważać, aby nie przerywać karania, bo może to być również traktowane jako wzmocnienie pozytywne, tak samo jak przerwanie nagrody jest odbierane jako karzące.

Klasyczne teorie motywacji podkreślały podobieństwo wszystkich pracowników oraz istnienie jednego (lub co najwyżej kilku) najlepszego sposobu motywowania pracowników. Współczesne koncepcje, zwłaszcza teorie oczekiwań i nierówności starają się uwzględniać różnice pomiędzy osobami.

System motywacji zespołowej

Zespoły składają się z jednostek, dlatego należy do­stosować techniki motywacyjne do poszczególnych osób, znajdujących się w danym zespole. Pracownicy czują motywację z powodu przynależności do zespo­łu, który osiąga znaczące sukcesy, dlatego należy skierować wszystkie działania w kierunku stworzenia warunków, w których zespół będzie mógł to osiągnąć sukces wspólnymi siłami. Poszczególne jednostki powinny mieć na wspólnym koncie sukcesy, jakich nie byliby w stanie odnieść w pojedynkę.

Aby osiągnąć powodzenie każdy członek zespołu musi mieć jasno okre­śloną funkcję i rolę w zespole, której wypełnienie przyczyni się do wypełnienia wspólnego zadania, prowadzącego w dalszej perspektywie do sukcesu. Aby umotywować zespół, trzeba włożyć ogromny wysiłek myślowy i twórczy, w opracowanie najlepszej kombinacji osobowości, które powinny pracować razem przy określonych zleceniach.

Firma to system utworzony z grup roboczych, musi istnieć w niej integracja potrzeb, zadań, zwierzchników, podwładnych itp. Te stosunki wspierające są możliwe przy zastosowaniu nie tylko motywowania jednostkowego, lecz również technik grupowego motywowania czyli oddziaływania na cały zespół.

Do najbardziej znanych grupowych technik motywowania należą:

• techniki projektowania pracy (Job design)

• tworzenie grup autonomicznych (kółka jakości)

• techniki rozwijanie organizacji (Organization Development)

System dialogu (przełożony - podwładny)

Pierwszoplanowym zadaniem w kształtowaniu procesu motywacyjnego w firmie jest dbałość o przekazywanie personelowi odpowiedzialnych i precyzyjnie opisanych zadań do realizacji.

Aby w firmie można było tego dokonać potrzebne są dwa elementy:

• pracownik powinien rozumieć powierzane mu zadanie i jego stopień ważności. Powinniśmy jako pracodawcy pamiętać o tym, że żaden pracownik, niezależnie od tego czy jest specjalistą, czy szeregowym podwładnym nie będzie wykonywał rzetelnie zadania, którego status ważności nie został precyzyjnie określony.

• każdy pracownik powinien mieć swojego lidera, który będzie potrafił:

• odpowienio słuchać i odpowiadać na pytania podwładnego;

• podtrzymywać lub podnosić poczucie wartości u podwładnego;

• dzielić się przemyśleniami z podwładnym;

• zwracać się o pomoc do podwładnego i zachęcać go do większego zaangażowania podczas wykonywanego zadania;

• zapewniać wsparcie podwładnemu ale, co istotne bez odbierania mu odpowiedzialności za wykonywane zadanie

Dwustronna komunikacja, zakładająca planową i ciągłą wymianę ocen, wrażeń, opinii na temat wykonywanych zadań jest podstawową właściwością tzw. coachingu. Wszyscy pracownicy w firmie (niezależnie od jej wielkości) w toku nieustannej komunikacji z przełożonym, rozwijają wiedzę, umiejętności i kompetencje, co oczywiście przekłada się na dobre rezultaty w pracy. Bardzo istotnym czynnikiem w procesie dialogu przełożony - podwładny jest częste stosowanie wobec podwładnych uznania i pochwał. Dobrzy pracownicy chcą odnosić sukcesy oraz być zauważeni i docenieni za swój trud.

Niestety, wielu kierowników, liderów, zwierzchników nie potrafi lub nie chce okazywać swojego uznania. Tego typu postawę liderzy komentują niechęcią do chwalenia ludzi za to, co jest ich podstawowym zadaniem.

5. ZAKOŃCZENIE

Spośród wszystkich dostępnych zasobów można powiedzieć, że obecnie najważniejsze są zasoby ludzkie. Zarządzanie nimi jest niesamowicie trudną sztuką. Doskonałość w zarządzaniu może być osiągnięta tylko poprzez doskonałą pracę każdej osoby, a nie nadludzkie wysiłki kilku indywidualistów. Kluczowym czynnikiem jest w związku z tym motywacja, ale niestety nie ma prostej odpowiedzi jak motywować ludzi.

Czy motywować mogą pieniądze?

Tak, lecz same pieniądze nie wystarczą. Zasoby ludzkie pozostają kluczowym czynnikiem, przywództwo najważniejszym składnikiem, przy czym motywacja została dopasowana do potrzeb indywidualnych każdego pracownika.

Motywowanie do pracy musi być oparte na nowoczesnych zasadach i technikach, a nie na starych systemach nagród i kar. Na pracowników należy patrzeć jak na ludzi posiadających własne potrzeby, pragnienia i wartości oraz godność, którą trzeba uszanować i umocnić. Należy budować organizacje ściśle połączonych i wysoko-efektywnych grup, które są zaangażowane w osiąganie celów organizacji.

Występujące różnice w charakterze pracowników, warunkach pracy oraz założonych celach powodują, że nie ma jednej, idealnej drogi wiodącej do sukcesu. Każda firma musi wypracować własną, niepowtarzalną metodę motywowania pracowników, popełniając własne pomyłki i odnosząc własne zwycięstwa.

Do osiągnięcia sukcesu można doprowadzić stosując w praktyce kilka, z pozoru bardzo prostych zabiegów, które sprawiają, że ludzie angażują się w sprawy firmy i dbają o nią jak o swoją własność.

POŚWIĘCAJ PRACOWNIKOWI WYSTARCZAJĄCĄ ILOŚCI CZASU

ZAPEWNIENIAJ PRACOWNIKOM DOSTĘP DO INFORMACJI

DAJ PRACOWNIKOM PRAWO PODEJMOWANIA DECYZJI

TRAKTUJ POPEŁNIANIE BŁĘDÓW JAKO ŚCIEŻKĘ UCZENIA SIĘ

BIBLIOGRAFIA:

1. Jay ROS, KIEROWANIE ZESPOŁEM, s. 25 - 64.

2. Olive LUNDY, Alan COWLING, Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, dom wydawniczy ABC, Kraków 2000, s. 298 - 304.

3. Tadeusz OLEKSYN, SZTUKA KIEROWANIA, WSZiP, Warszawa 2001, s. 233 - 266.

4. Bogdan PIASECZKI, EKONOMIKA I ZARZĄDZANIE MAŁĄ FIRMĄ, PWN, WARSZAWA 1998, s. 193.

5. Ricky W. GRIFFIN, PODSTAWY ZARZĄDZANIA ORGANIZACJAMI, PWN, Warszawa 1999.

6. RZECZPOSPOLITA, 21.07.1999 r., Jak motywować pracowników

SPIS TREŚCI:

1. WSTĘP 3

2. TEORIA MOTYWACJI 4

3. ISTOTA I ZNACZENIE MOTYWOWANIA 7

4. SYSTEMY MOTYWOWANIA W NOWOCZESNEJ FIRMIE 10

5. ZAKOŃCZENIE 15

6. BIBLIOGRAFIA 16

Ph. Sadle, Zarządzanie w społeczeństwie postindustrialnym, WPSB, Kraków 1997, s. 115 - 116.

Taylor Frederick Winslow, amerykański ekonomista, inżynier i wynalazca, twórca podstaw naukowej organizacji i kierownictwa, założyciel w 1911 Society to Promote the Science of Management (Towarzystwo Promocji Naukowego Kierownictwa). Główna praca: Zarządzanie warsztatem wytwórczym (1903, wydanie polskie 1926).

Psychologia humanistyczna, współczesny kierunek w psychologii, będący w opozycji zarówno do psychoanalizy jak i behawioryzmu, w ramach którego poszukuje się nowych rozwiązań metodologicznych i przedmiotowych.

W. Opaliński, Słownik Wyrazów Obcych, Świat Książki, Warszawa 2002.

T. Oleksyn, Sztuka Kierowania, WSZIP, Warszawa 2001

1

POZIOM INTENSYWNOŚCI POTRZBY

STOPIEŃ ZASPOKOJENIA POTRZEBY

MOTYWACJA

---