Style kierowania - plan zajęć
I lic. Gr 1 i 2 - 27.04.2008
Styl kierowania a styl zarządzania - charakterystyka i definicja
Styl kierowania można zdefiniować jako względnie trwały i powtarzalny sposób, w jaki przełożony oddziałuje na podwładnych w celu pobudzenia i koordynacji ich działania w zespole, a przez to - osiągania celów stojących przed organizacją. Potencjalny styl kierowania jest to indywidualny pogląd kierującego dotyczący tego, jakimi metodami powinien on oddziaływać na podwładnych. Rzeczywisty styl kierowania jest to styl potencjalny, który został skorygowany pod wpływem aktualnych celów postawionych przed kierownikiem oraz warunków, w których trzeba je będzie realizować.
Tradycyjny i nowoczesny styl kierowania
Podstawą stylu tradycyjnego było tzw. 3K, czyli komenderowanie, koordynowanie i kontrolowanie, dominują takie elementy jak: polecenie, władza, autorytet, szczegółowe instrukcje. Nowy styl opiera się zaś na regule 3W, która oznacza wymaganie, wspomaganie i wiązanie działań na zasadzie sprzężenia zwrotnego, podstawą są: partycypacja, informowanie, tworzenie wizji, wspieranie, konsultowanie oraz delegowanie uprawnień i odpowiedzialności.
Teoria X i Y, Z
Punktem wyjścia do dyskusji o stylach kierowania (inaczej: zachowaniach kierowników) stały się koncepcje opracowane przez D. McGregora zawarte w teorii X i teorii Y.
Według teorii X ludzie z założenia nie lubią pracować i unikają jej jak to tylko jest możliwe, starają się unikać odpowiedzialności, są mało ambitni, ponad wszystko pragną spokoju i wolą być kierowani. Zgodnie z tym podejściem ludzie powinni być zmuszani, nadzorowani, kontrolowani i motywowani karami celu zmuszenia ich do pracy.
Zgodnie z teorią Y praca jest naturalną potrzebą człowieka, czymś oczywistym i przyrodzonym, w korzystnym klimacie psychologicznym, wywołanym odpowiednimi metodami kierowania stają się bardzo ambitni, kreatywni i sami dążą do jak największej odpowiedzialności i samodzielności, zaś angażując się w realizację celów organizacji pragną sami siebie kontrolować i kierować. Ludzie staja się takimi, jak ich przedstawia teoria X pod wpływem traktowania, z jakim spotykają się w zakładach pracy.
Początkowo uważano, że kierownik powinien umieć stosować określony, najlepszy styl. Współcześnie twierdzi się raczej, że kierownik jest tym efektywniejszy, im szerszy posiada repertuar stylów kierowania i im lepiej potrafi dobrać najwłaściwszy styl do danej sytuacji. Zatem rolą kierownika jest poznawać style i warunki ich stosowania.
Teoria Z - człowiek jest zmienny, raz X raz Y
Inny podział stylów kierowania (do wyboru)
Charakterystyka stylów kierowania Lewina-Lipitta-White'a
Pierwsze klasyfikacje stylów kierowania w literaturze przedmiotu wiążą się z badaniami prowadzonymi przez Kurta Lewina, Ronalda Lipitta i Ralpha K. White'a.
Przeprowadzili oni wiele eksperymentów, których celem było prześledzenie wpływu stosowania trzech odmiennych stylów kierowania:
autokratycznego
demokratycznego
nieingerującego
Kierownik autokrata - sam ustala cele grupy i zadania prowadzące do ich osiągnięcia oraz sam dokonuje podziału pracy w zakresie ustalenia celów między uczestników grupy.
Kierownik demokrata - zachęca grupę do podejmowania decyzji w zakresie ustalenia celów jej działania, zadań prowadzących do ich realizacji i podziału czynności. Jednocześnie sam bierze udział w pracy wykonywanej przez grupę.
Kierownik nieingerujący - pozostawia członkom grupy maksimum swobody w ramach realizacji zadań. Sam nie podejmuje żadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy, nie ocenia też pracy podwładnych.
Charakterystyka stylów kierowania według R. Likerta i R.F. Balesa
Rensis Likert i R.F. Bales, amerykańscy teoretycy, wyodrębnili dwa style kierowania:
konsultacyjny
partycypialny
Kierownik używający stylu konsultacyjnego wydaje polecenia pracownikom po omówieniu tematu z nimi i zasięgnięciu ich opinii. Przewiduje on pewien stopień aktywizacji podwładnych w procesie kierowania zespołem.
Styl partycypacyjny odznacza się tym, że grupa pracowników sama ustala cele i sama podejmuje decyzji, kierownik najczęściej tylko je akceptuje. Panują stosunki otwarte, przyjazne, oparte na obustronnym zaufaniu. Opiera się na pełnym zaufaniu między kierownikiem a jego podwładnymi i prowadzi do faktycznego współzarządzania zespołem. Większość decyzji podejmowanych jest wspólnie, przy czym członkowie grupy są w równym stopniu obarczani odpowiedzialnością, jak udziałem w korzyściach uzyskiwanych wynikiem zespołowym. Udział w kierowaniu stanowi podstawowy czynnik motywujący podwładnych do zaangażowania w pracę dla dobra grupy i zapewniający ich integrację z całą organizacją.
Likert uznaje za najlepszy styl partycypacyjny. Twierdzi, że jest to styl wzorcowy, do stosowania którego dążyć powinien każdy kierownik.
Charakterystyka stylów kierowania Reddina
Ciekawa koncepcję stylów kierowania przedstawił William J. Reddin. Wyróżnił on cztery podstawowe style:
Przyjazny (towarzyski) - kierownik koncentruje się na problemach pracowniczych, w niewielkim stopniu na zadaniach. Lubi kontakty z podwładnymi i ma zdolność rozwiązywania konfliktów, jednak nie pobudzania podwładnych.
Kompleksowy (zintegrowany) - kierownik koncentruje się zarówno na aktualnie wykonywanych zadaniach, jak i docenia znaczenie indywidualizacji pracowników. Narady grupowe są dla niego formą ustalania zadań, a ludzi ocenia ze względu na ich przydatność. Jest dalekowzroczny i kieruje ludźmi przez wskazywanie im ideałów i stawianie ambitnych zadań.
Wyizolowany (separujący się) - w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania, i na ludzi. Stosuje kary w postaci cofania uprawnień decyzyjnych. Unika innowacji, preferuje metody znane i wypróbowane. Ma trudności z nawiązaniem kontaktów i współdziałaniem z ludźmi. Ceni racjonalność, a za zgubne uważa uleganie emocjom.
Gorliwy (poświęcający się) - skoncentrowany na zadaniach, chce uzyskać dominację nad innymi, udzielając podwładnym instrukcji i wskazówek. Działa w krótkiej perspektywie, a podwładnych ocenia z punktu widzenia ich przydatności do wykonywania zadań. Nagrody i kary uważa za najlepsze narzędzia kierowania.
Wśród nich wyróżnił style mniej i bardziej efektywne.
Style mniej efektywne
Misjonarz - wkłada wiele wysiłku przede wszystkim w zapewnienie jak najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie jest odbierany jako człowiek miły, ale nieskuteczny, nie umiejący stawiać zadań a bardziej jeszcze egzekwować ich wykonanie.
Kompromista (ugodowy) - bardzo podatny na wpływ otoczenia. Lubi zgadzać się ze wszystkimi i zawsze. Koncentruje się przede wszystkim na rozwiązywaniu zagadnień bieżących, pomijając te o dłuższym horyzoncie czasu.
Dezerter - ucieka od kierowania. Wiele problemów, które powinien rozwiązywać, bądź nie rozwiązuje ich wcale, bądź przekazuje do rozwiązania innym. Przez otoczenie jest oceniany jako niezaangażowany w pracę.
Autokrata - dążący za wszelką cenę do wykonania zadań. Przez otoczenie oceniany jest jako nie mający zaufania do ludzi, apodyktyczny, nieżyczliwy, co sprawia, że trudno mu uzyskiwać dobre rezultaty, nie mówiąc już o klimacie wewnątrz kierowanego zespołu.
Styl bardziej efektywny:
Rozwojowiec (otwarty) - uważany za człowieka ufnego, delegującego uprawnienia na podwładnych, dbającego zarazem o ich rozwój. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy, tym większe, im bardziej zintegrowany jest zespół.
Administrator (dyrektorski) - umie stawiać i stawia wysokie wymagania sobie i podwładnym. Kładzie nacisk na pracę zespołową, potrafi skutecznie dobierać ludzi, co zapewnia mu skuteczność działania.
Biurokrata - przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli podlegającego mu personelu. Przez otoczenie ceniony jest jako sumienny i skrupulatny. Może osiągnąć niezły wyniki działania.
Życzliwy autokrata - stara się realizować zadania bez zrażania sobie ludzi. Tych ostatnich traktuje co prawda instrumentalnie, ale w miarę im ufa i pozostawia samodzielność działania. Dzięki temu może mieć dobre wyniki nawet przy ambitnych zadaniach.
Charakterystyka stylów kierowania Fiedlera
Fred Fiedler zanalizował warunki, od których zależy sprawne kierowanie. Wyróżnił trzy kryteria, według których można dokonać oceny wszystkich sytuacji kierowniczych: łatwe - przeciętnej - trudnej do kierowania. Podstawą takiej klasyfikacji są następujące kryteria:
kontakty emocjonalne w układzie pracownicy - kierownik
typ zadań - proste lub złożone
zakres władzy kierownika - szeroki lub wąski
Charakterystyka stylów kierowania według J.A.Browna
Brown dzieli kierowników na autokratów, demokratów i uchylających się od ingerencji. Kierownicy autokraci z kolei dzielą się na surowych, życzliwych i nieudolnych.
Autokrata surowy oczekuje wiernego podporządkowania się, utrzymuje dystans, wzbudza w pracownikach lęk i stosuje zwykle kary materialne. Nie włącza pracowników w proces podejmowania decyzji ,nie korzysta z ich rad i sugestii, polecenia wydaje w formie rozkazu.
Autokrata życzliwy oczekuje pełnego podporządkowania się w zamian za określone przywileje, czasami stosuje nagrody dla najbardziej posłusznych, życzliwie traktuje pracowników, ale rzadko korzysta z ich rad. Nagradza przede wszystkim lojalność, dzieląc dobra, których jest dysponentem stosownie do przejawiania odpowiadających mu zachowań. Ma tu więc miejsce pełne podporządkowanie podwładnych w zamian za uzyskiwane przywileje. System motywacyjny ma inspirować podwładnych do ubiegania się o łaskawość dysponenta pożądanych zasobów. Kierownik stwarza im możliwość wyrażania własnych sądów i opinii, ale ostateczne decyzje w sprawach ważnych podejmuje sam.
Autokrata nieudolny jest apodyktyczny, zmienny, nieobliczalny w podejmowaniu decyzji. Pracownicy mający autokratycznego kierownika są podejrzliwi, niekoleżeńscy, nie ma współpracy w zespole, jest mało interakcji pomiędzy nimi i są one podszyte obawą.
Charakterystyka stylów kierowania według G.S Sergiego [edytuj]
Sergio wymienia następujące style kierowania: osobisty, osobisty impulsywny, bezosobowy, zbiorowy, spokojny.
Styl osobisty cechuje określony egocentryzm kierownika, który samodzielnie podejmuje decyzje w przeświadczeniu o swojej nieomylności, jest wymagający, żąda dyscypliny, zwiększa kontrolę i spoistość organizacyjną, a jednocześnie jest zmienny w nastrojach.
Styl osobisty impulsywny jest odmianą stylu osobistego. Kierownik jest entuzjastą, człowiekiem o impulsywnej naturze, niezwykle kreatywny, nie potrafi jednak konsekwentnie realizować swoich pomysłów. Zaniedbuje organizację podstawową, dobiera ludzi kierując się doraźnym entuzjazmem. Wprowadza chaos organizacyjny.
Styl bezosobowy zdecydowanie różni się od stylu osobistego. Kierownik nie angażuje się emocjonalnie, reprezentuje postawę racjonalną o określonej skali powściągliwości i dystansu.
Styl zbiorowy jest odpowiednikiem stylu demokratycznego. Kierownik jest członkiem grypy pełnym życzliwości, decyzje podejmowane są kolektywnie w wyniku dyskusji.
Styl spokojny jest funkcją uporządkowanej i spokojnej natury kierownika. Podstawowymi cechami tego stylu są ład i spokój. Decyzje podejmowane są ze spokojem i rozważnie.
Charakterystyka stylów kierowania według J. Zieleniewskiego [edytuj]
J. Zieleniewski klasyfikuje style kierowania według trzech wyznaczników: zleceń, bodźców i argumentów
Zlecenia to informacje przekazywane podwładnym dotyczące tego czego od nich przełożony oczekuje.
Bodźce to oddziaływanie na podwładnych lub inaczej przekształcanie pewnych składników ich sytuacji w celu wywołania pobudek do działania.
Argumenty to te składniki stylu kierowania którymi posługuje się przełożony zmieniają osobowość podwładnych.
Charakterystyka stylów kierowania według J. Kurnala [edytuj]
Według J. Kurnala istnieją dwa podstawowe style kierowania. Pierwszy to model dyrektywny polegający na silnym podkreśleniu formalnego czynnika hierarchii organizacyjnej. W modelu tym specjalna rola przypada czynnościom kontrolnym, natomiast nie są brane pod uwagę zachowania nieformalne. Model przeciwstawny zaś to styl integratywny, polegający na pełnej akceptacji celów instytucji przez pracowników.
Charakterystyka stylów kierowania według Z. Pietrasińskiego [edytuj]
Z. Pietrasiński dzieli style kierowania na autokratyczne i demokratyczne. Kierownik autokrata nie dopuszcza podwładnych do udziału w podejmowaniu decyzji, nie porozumiewa się z nimi, rządzi żelazną ręką, jest bezkompromisowy, nie wyjaśnia swoich działań, nie pozwala na samodzielność i inicjatywę podwładnych. Kierownik demokrata natomiast wyjaśnia podwładnym swoje zamiary i działania, dyskutuje z grupą, informuje ją, wysłuchuje opinii, krytyki i propozycji. Podwładni biorą udział w podejmowaniu decyzji.
Rodzaje odpowiedzialności - wg koncepcji Kwiatkowskiego Charakterystyka stylów kierowania według S. Kwiatkowskiego [edytuj]
Według S. Kwiatkowskiego na wybór stylu kierowania ma wpływ to, w jaki sposób kierownik jest rozliczany ze swoich wykonywanych działań przez przełożonego. Są dwa rodzaje odpowiedzialności ponoszonej przed kierownikiem wyższego szczebla:
odpowiedzialność heteronomiczna - oczekiwania przełożonego są szczegółowe, podwładni muszą przestrzegać ustalonych procedur i instrukcji, a sankcje za zadania niewykonane są ostre;
odpowiedzialność autonomiczna - oczekiwania przełożonego są ogólne i dotyczą całościowego ujęcia zadania, a nie sposobów realizacji, natomiast sankcje za niewykonanie zadań są łagodne.
Te dwa typy odpowiedzialności, wiąże autor z dwoma stylami kierowania:
styl instruktażowy
styl zadaniowy
Wg Kwiatkowskiego ze względu na sposób wydawania poleceń:
zadaniowy (w poleceniu określa cel końcowy);
instruktażowy (sposób na wykonanie zadania).
Styl wg postępowania z podwładnymi:
stopień nastawienia kierownika na zadanie czyli stopień zainteresowania pracą (nadzór nad poprawnością wykonania zadania),
stopień nastawienia kierowników na podwładnych (motywowanie podwładnych niż sprawowanie nad nimi kontroli).
Podejście behawioralne
Siatka kierownicza Blake-a i Moutona
Charakterystyka stylów kierowania Blake'a-Mouton [edytuj]
Ta koncepcja stylów kierowania nawiązuje do stwierdzenia Likerta o dwóch podstawowych stylach kierowania - nastawienia kierownika na zadania lub na ludzi.
Robert Blake i Jane Mouton zbudowali siatkę kierowniczą, w której jedna z osi obrazuje stopień zainteresowania kierownika ludźmi, druga zaś - zadaniami. Badania empiryczne oraz analizy teoretyczne pozwoliły autorom siatki kierowniczej wyróżnić w niej 5 obszarów pół, dotyczących 5 podstawowych stylów kierowania:
styl zadaniowy - w którym kierownik przejawia wyłączne i duże zainteresowanie zadaniami;
styl osobowy - wyłączne i duże zainteresowanie ludźmi;
styl unikowy - brak zainteresowania ludźmi i zadaniami;
styl zachowawczy - średnie zainteresowanie zadaniami i ludźmi;
styl optymalny - duże zainteresowanie zadaniami i ludźmi
Strukturalizowanie i poszanowanie
Strukturalizowanie - jest zespołem zachowań zorientowanych na definiowanie zarówno własnej roli jak i ról podwładnych w celu osiągnięcia zaplanowanych rezultatów
Poszanowanie - jest zespołem zachowań zmierzających do stworzenia utrzymania dobrych relacji
Zorientowanie na ludzi i zadania
6. Podejście sytuacyjne
Typologia stylów kierowniczych wg. Fiedlera
Ścieżka do celu - model Hossa
Przywództwo partycypacyjne - model Vrooma i Yettona
Przywództwo sytuacyjne
Przywództwo Sytuacyjne to jeden z bardziej skutecznych i powszechnie stosowanych modeli przywództwa. Opracowany w 1968 roku przez Paula Herseya i Kena Blancharda, opiera się na założeniu, iż dobry szef powinien dostarczać swemu podwładnemu tego, czego ten ostatni potrzebuje, by skutecznie realizować stawiane przed nim zadania. "Przywództwo" dlatego, że szef powinien opierać swój wpływ na podwładnych nie tylko na hierarchii służbowej ale również na zbudowanym przez siebie autorytecie (który buduje poprzez swój sposób zarządzania). "Sytuacyjne" dlatego, że sposób zachowania przełożonego zależy od sytuacji w jakiej znajduje się jego podwładny.
Fundamentem Przywództwa Sytuacyjnego jest odpowiednio określone zadanie. W jego bowiem kontekście oceniamy poziom gotowości podwładnego, a w konsekwencji decydujemy o stylu przywództwa, Zadanie i poziom gotowości pozwalają nam określić potrzeby pracownika.
Zadanie może być określane na trzech poziomach:
Poziom 1: zadanie określone na poziomie stanowiska. Bardzo ogólne, zrozumiałe dla doświadczonych pracowników.
Poziom 2: zadanie określone na poziomie głównych odpowiedzialności, zrozumiałe i adekwatne dla pracowników o pewnym poziomie doświadczenia.
Poziom 3: zadanie określone na poziomie działań, niezbędne dla pracowników o małym doświadczeniu.
Prawidłowe określenie zadania jest warunkiem koniecznym do skutecznego stosowania stylów przywództwa. Nieprawidłowe jego określenie prowadzi do frustracji i niezrozumienia już na początkowych etapach "miękkiego" zarządzania.
Sytuacja jest identyfikowana poprzez poziom gotowości pracownika do wykonania danego zadania. Poziom gotowości określany jest przez porównanie dwóch czynników: kompetencje oraz chęci pracownika do wykonania konkretnego zadania. Należy pamiętać, że wraz ze zmianą zadania może zmienić się poziom gotowości pracownika. Oprócz tego ten sam pracownik może prezentować różne poziomy gotowości, w różnych zadaniach. I tak:
R-1 Nisko Kompetencje i Nisko Chęci: Generalnie negatywnie (do tego zadania) nastawiony pracownik, który nie potrafi samodzielnie, dobrze go wykonać i dlatego właśnie wykazuje niski poziom chęci. Brak sukcesu powoduje frustrację. Często dokładanie zadań pracownikom powoduje przesunięcie ich do tego poziomu.
R-2 Nisko Kompetencje lecz Wysoko Chęci: Pracownik wciąż niezdolny do samodzielnego wykonania zadania (niskie kompetencje) lecz pomimo tego bardzo umotywowany do jego wykonania. Często z powodu braku doświadczenia i nastawienia na niemożność wykonania zadania, młody pracownik wykazuje duży entuzjazm dla zadania, pomimo swoich niskich kompetencji.
R-3 Wysoko Kompetencje lecz Nisko Chęci: Występuje w dwóch wariantach. Pierwszy przy wystarczających kompetencjach posiada niskie chęci z powodu braku wiary we własne siły (sukces tu pomaga). Drugi okazuje niski poziom chęci z powodu znudzenia zadaniem. Każdy z tych przypadków wymaga innego podejścia szefa.
R-4 Wysoko Kompetencje i Wysoko Chęci: Samodzielny i doświadczony pracownik, który jest zaangażowany w wykonywanie swojego zadania. Generalnie najlepszy, najłatwiejszy do pracy typ podwładnego.
W zależności od poziomu gotowości, przełożony powinien zastosować adekwatny do niego styl przywództwa, który "wyposaży" pracownika w to, co jest mu niezbędne do samodzielnego wykonania zadania. Przełożony dysponuje dwoma typami zachowań, z których korzysta w różnych proporcjach. Są to zachowania relacyjne oraz zachowania zadaniowe. W Przywództwie Sytuacyjnym® wyróżniamy cztery style przywództwa.
S-1 (Instruowanie), Wysoko Zadaniowe i Nisko Relacyjne: W tym stylu celem jest wykształcenie umiejętności niezbędnych do wykonania zadania, żeby pozytywnie wpłynąć na chęci. Zachowania nisko relacyjne utrzymujemy, aby nie utrwalać złych zachowań, a wysoko zadaniowe - by zbudować kompetencje. Chcemy, żeby podwładny osiągnął mały sukces, to będzei go pozytywnie stymulować do dalszych działań.
S-2 (Sprzedawanie), Wysoko Zadaniowe i Wysoko Relacyjne: Tutaj celem szefa jest utrzymanie dobrego nastawienia podwładnego poprzez wysoki poziom zachowań relacyjnych i jednocześnie kształcenie umiejętności, aby stopniowo usamodzielniać pracownika.
S-3 (Wspieranie), Nisko Zadaniowe i Wysoko Relacyjne: W tym stylu założeniem jest praca z podwładnym, który ma już odpowiednie kompetencje do wykonania zadania lecz z jakichś powodów nie jest do niego pozytywnie nastawiony. Niski poziom zachowań zadaniowych wynika zatem z braku potrzeby pracy nad kompetencjami, które są wystarczające.
S-4 (Delegowanie), Nisko Zadaniowe i Nisko Relacyjne: Tutaj pracownik nie potrzebuje wielkiego zaangażowania ze strony szefa, ponieważ jego zaangażowanie i umiejętności są wystarczające do samodzielnego wykonania zadania.
Trzy największe błędy przy stosowaniu Stylów Przywództwa to:
Traktowanie R-1 jak R-4: prowadzi do pozostawiania ludzi samym sobie.
Traktowanie R-4 jak R-1: zabija inicjatywę oraz pokazuje brak zaufania.
Pozostawianie R-4 samemu sobie: nawet najlepsi pracownicy potrzebują oceny, zainteresowania, wyzwań oraz pochwały.
Podstawą do osiągnięcia sukcesu jest dopasowanie stylu przywództwa do poziomu gotowości pracownika. W przeciwnym razie pracownik nie dostaje bodźców adekwatnych do jego potrzeb. Niedopasowanie stylu prowadzi do frustracji.
Przywództwo ewolucyjne - koncepcja Hersleya i Blancharda
Charakterystyka stylów kierowania Hersey'a-Blancharda
Paul Hersey i Ken H. Blanchard uzależnili skuteczność stylu kierowania od stopnia dojrzałości podwładnych. Stopień ten określono jako poziom gotowości. W miarę rozwoju podwładnego, powinien się zmieniać styl oddziaływania na niego. Jest to koncepcja sytuacyjna.
Wyróżnia się cztery stany dojrzałości uczestnika grupy i odpowiednie im sposoby formułowania zadań:
I - nie chce i nie potrafi wypełniać zadań (telling)
II - chce, lecz nie potrafi wypełniać zadań (selling)
III - potrafi, lecz nie chce wypełniać zadań (participating)
IV - potrafi i chce wypełniać zadania (delegating)
Kierownik w myśl tej teorii powinien w sposób ciągły troszczyć się o rozwój swoich podwładnych, pomagając im w osiąganiu coraz to wyższego poziomu gotowości.