SPIS TREŚCI

Przedmowa

Wstęp

Objaśnienia

Wprowadzenie

 

CZĘŚĆ PIERWSZA
STUDIA PRZEDINWESTYCYJNE
I CYKL PROJEKTU INWESTYCYJNEGO

A. Cykl projektu inwestycyjnego i typy studiów przedinwestycyjnych

B. Podstawowe aspekty studiów przedinwestycyjnych

C. Projekty restrukturyzacyjne i rozbudowy

D. Rola instytucji, usług konsultingowych i systemów informacyjnych

CZĘŚĆ DRUGA
STUDIUM FEASIBILITY
OSTATECZNA WERSJA PROJEKTU

I. Podsumowanie i wnioski

II. Geneza i koncepcja projektu

III. Analiza rynku i koncepcja marketingu

A. Marketing

B. Badania marketingowe

C. Zarys strategii projektu

D. Zarys koncepcji działań marketingowych

E. Koszty marketingu i przychody ze sprzedaży

IV. Materiały i inne nakłady

A. Klasyfikacja materiałów i nakładów

B. Specyfikacja zapotrzebowania

C. Dostępność i zaopatrzenie

D. Aspekty marketingowe i program zaopatrzenia

E. Koszty materiałów i nakładów

V. Lokalizacja i środowisko

A. Analiza lokalizacyjna

B. Środowisko naturalne

C. Ocena wpływu projektu na środowisko

D. Polityka społeczno-gospodarcza

E. Uwarunkowania infrastrukturalne

F. Ostateczny wybór lokalizacji

G. Wybór terenu

H. Szacunki nakładów

VI. Strona techniczna projektu

A. Program produkcji i zdolności produkcyjne zakładu

B. Wybór technologii

C. Zakup i transfer technologii

D. Szczegółowy plan zakładu i podstawowe plany techniczne

E. Dobór maszyn i wyposażenia

F. Roboty budowlano-inżynieryjne

G. Wymogi w zakresie utrzymania i odtworzenia

H. Szacunki ogólnych nakładów inwestycyjnych

VII. Organizacja i koszty ogólnozakładowe

A. Organizacja i zarządzanie zakładem

B. Plan organizacyjny

C. Koszty ogólnozakładowe

VIII. Zasoby ludzkie

A. Kategorie i funkcje

B. Otoczenie społeczno-gospodarcze i kulturowe

C. Wymogi dotyczące projektu

D. Dostępność i rekrutacja

E. Plan szkolenia

F. Szacunki kosztów

IX. Planowanie i bilansowanie realizacji

A. Cele planowania realizacji

B. Etapy realizacji projektu

C. Harmonogramy realizacji

D. Prognozowanie budżetu realizacji

X. Analiza finansowa i ocena projektu

A. Zakres i cele analizy finansowej

B. Podstawowe aspekty analizy finansowej i kon­cepcja oceny projektu inwestycyjnego

C. Szacunki nakładów i kosztów

D. Podstawowe dokumenty finansowe

E. Metody oceny projektów inwestycyjnych

F. Finansowanie projektu

G. Wskaźniki finansowe i wskaźniki efektywności

H. Ocena finansowa w warunkach niepewności

I. Ocena makroekonomiczna

Tablice dla analizy finansowej

ANEKSY

I. Przykładowe studium projektu

II. Zarys ogólnego studium możliwości

III. Zarys wstępnego studium przedrealizacyjnego (pre-feasibility study)

IV. Rodzaje decyzji podejmowanych w różnych etapach fazy przedinwestycyjnej

V. Opis istniejącego przedsiębiorstwa przemysłowego

VI. Techniki prognozowania popytu

VII. Badania prób statystycznych

VIII. Badania pierwotne

TABELE

1. Obliczanie wskaźników NPVR

2. Przykład dyskontowania przepływów pieniężnych

3. Porównanie wariantów projektu

4. Przykład różnych stóp zwrotu

5. Roczna stopa zwrotu kapitału zakładowego

6. Zysk netto wariantów projektu

7. Przykład struktury finansowania nakładów inwestycyjnych

8. Obliczanie wartości ważonej IRR

9. Okres pokrycia w dniach dla obliczania kapitału obrotowego

10. Pokrycie kosztów stałych (tysiące NCU)

11. Wykorzystanie zdolności produkcyjnych

12. Prognozy dochodów i popytu

13. Prognoza popytu na benzynę

RYSUNKI

I. Przedinwestycyjna, inwestycyjna i operacyjna faza cyklu projektu

II. Promocja projektu i wydatki kapitałowe

III. Firma i jej środowisko

IV. Koordynacja strategii funkcjonalnych

V. Współzależność części studium feasibility.

VI. Diagram przepływu informacji w trakcie opracowania studium feasibility

VII. Wiarygodność różnych typów studiów przedinwestycyjnych

VIII. Fazy projektów restrukturyzacyjnych

IX. Badania marketingowe i przygotowanie koncepcji działań marketingowych

X. Marketing-mix

XI. Badania marketingowe i system marketingowy

XII. Klasyfikacja problemów

XIII. Chłonność rynku i udział w rynku

XIV. Budowa profilu możliwych reakcji konkurentów

XV. Cykl życia branży

XVI. Intensywność konkurencji

XVII. Zarys strategii projektu i koncepcji działań marketingowych

XVIII. Typy strategii projektu ze względu na zasięg geo­graficzny operacji

XIX. Zyskowność a udział w rynku

XX. Podstawowe warianty strategii

XXI. Relacje produkt-rynek a strategie przedsiębiorstwa

XXII. Strategie konkurowania i rozszerzania rynku

XXIII. Główne elementy składowe procesu formułowania strategii projektu

XXIV. Ocena znaczenia poszczególnych cech produktu dla różnych grup odbiorców

XXV. Formułowanie koncepcji działań marketingowych

XXVI. Fazy oceny oddziaływania na środowisko naturalne

XXVII. Przykład schematu organizacyjnego przedsię­biorstwa przemysłowego

XXVIII. Struktura bilansu

XXIX. Dane dla obliczania efektywności (stopy zwrotu kapitału zakładowego)

XXX. Metoda NPV i problem rankingu

XXXI. Określenie progu rentowności

WYKAZY

Wykaz celów i strategii operacyjnych

III-l. Określenie rynku i analiza struktury rynku

III-2. Analiza systemu marketingowego

III-3. Analiza cech opisujących rynek

III-4. Analiza konkurentów

III-5. Analiza otoczenia

III-6. Analiza przedsiębiorstwa (wewnętrzna)

V-l. Dziedziny środowiska naturalnego narażone na i generujące wpływy środowiskowe

V-2. Dziedziny środowiska społecznego narażone na i generujące wpływy środowiskowe

V-3. Wpływy i czynniki środowiskowe

V-4. Matryca oddziaływania na środowisko

VI-1. Aspekty techniczne i technologia

VI-2. Podział szacunków nakładów

VII-1. Ośrodki kosztów

VII-2. Koszty ogólnozakładowe

VIII-1. Planowanie zasobów ludzkich

VIII-2. Obliczanie narzutów od płac i wynagrodzeń

IX-1. Przykładowy podział wydatków na realizację projektu

TABLICE

II. Wydatki na studia i badania przedinwestycyjne.

III-l. Przewidywany program sprzedaży

III-2. Szacunek całkowitych kosztów marketingu

III-3. Projekcja kosztów całkowitych marketingu

IV-1. Szacunki kosztów surowców i materiałów oraz innych nakładów

IV-2. Szacunki kosztów surowców i materiałów oraz innych nakładów

IV-3. Prognozy całkowitych kosztów surowców i materiałów

V-l. Szacunki nakładów inwestycyjnych: ziemia i przygotowanie terenu

V-2. Szacunki nakładów inwestycyjnych: nakłady na ochronę środowiska

V-3. Szacunki kosztów operacyjnych związanych z utrzymaniem terenu

V-4. Szacunki kosztów operacyjnych związanych z ochroną środowiska

VI-1. Szacunek nakładów na technologię

VI-2/l. Szacunek nakładów inwestycyjnych: wyposażenie zakładu

VI-2/2. Szacunek nakładów inwestycyjnych: maszyny i urządzenia

VI-3/1. Szacunek nakładów inwestycyjnych: prace inżynieryjno-budowlane

VI-3/2. Podsumowanie nakładów inwestycyjnych: prace inżynieryjno-budowlane

VI-4/1. Szacunek kosztów fabrycznych

VI-4/2. Prognozy kosztów fabrycznych

VII-1. Szacunek kosztów ogólnozakładowych (pośrednich)

VII-2. Prognozy kosztów ogólnozakładowych (pośrednich)

VIII-1. Tablica zatrudnienia

VIII-2. Szacunek kosztów osobowych

IX-1. Harmonogramy realizacji

IX-2. Szacunki nakładów inwestycyjnych: realizacja projektu

X-l/l. Całkowite nakłady inwestycyjne na środki trwałe

X-l/2. Całkowite nakłady inwestycyjne na środki trwałe: zagraniczne lub krajowe

X-2/l. Całkowite kapitałowe wydatki przedprodukcyjne

X-2/2. Całkowite kapitałowe wydatki przedprodukcyjne: zagraniczne lub krajowe

X-3/l. Całkowite koszty roczne produkcji sprzedanej

X-3/2. Całkowite koszty roczne produkcji sprzedanej: zagraniczne lub krajowe

X-3/3. Całkowite koszty roczne produkcji sprzedanej: zmienne lub stałe

X-4/l. Zapotrzebowanie na kapitał obrotowy

X-4/2. Zapotrzebowanie na kapitał obrotowy: nakłady zagraniczne lub krajowe

X-5/l. Kalkulacja zapotrzebowania na kapitał obrotowy stosownie do wahań sezonowych

X-5/2. Obliczanie płynności krótkookresowej

X-6/l. Całkowite nakłady inwestycyjne

X-6/2. Całkowite nakłady inwestycyjne: zagraniczne lub krajowe

X-7/l. Źródła finansowania

X-7/2. Przepływ zasobów finansowych

X-7/3. Przepływ zasobów finansowych: zagranicznych lub krajowych

X-7/4. Obsługa zadłużenia ogółem

X-7/5. Obsługa zadłużenia: część zagraniczna lub krajowa

X-7/6. Obsługa zadłużenia: część w walucie zagranicznej lub krajowej

X-8/l. Tablica przepływów pieniężnych dla planowania finansowego

X-8/2. Tablica przepływów pieniężnych dla planowania finansowego: część zagraniczna lub krajowa

X-9/l. Wewnętrzna stopa zwrotu - całkowite nakłady inwestycyjne

X-9/2. Wewnętrzna stopa zwrotu dla kapitału zakładowego

X-10. Rachunek wyników

X-11. Prognoza bilansu

CZĘŚĆ PIERWSZA

STUDIA
PRZEDINWESTYCYJNE
I
CYKL PROJEKTU INWESTYCYJNEGO

A. Cykl projektu inwestycyjnego
i typy studiów przedinwestycyjnych

Rozwój projektu inwestycyjnego od wstępnego pomysłu do jego eksploa­tacji może być przedstawiony w formie cyklu zawierającego trzy fazy: przedinwestycyjną, inwestycyjną i operacyjną. Każda z tych faz dzieli się na etapy, z których każdy obejmuje ważne działania konsultingowe, inżynieryjne i prze­mysłowe. Celem niniejszego Poradnika jest zbadanie różnego rodzaju problemów, jakie pojawiają się przy opracowywaniu studiów wymaganych w fazie przedinwestycyjnej. Krótki opis fazy inwestycyjnej i operacyjnej (eksploatacyjnej) ma jedynie na celu pokazania współzależności między wszystkimi trzema fazami.

W ramach fazy przedinwestycyjnej różne rodzaje działalności podejmo­wane są równolegle, a część z nich zachodzi nawet na następną fazę inwesty­cyjną. Tak więc, gdy studia możliwości dostarczą dostatecznie wiarygodne in­formacje o możliwości realizacji projektu, zaczyna się etap jego promowania i planowania jego realizacji. Jednakże najważniejsze działania pozostają do wykonania podczas etapu ostatecznej oceny projektu i fazy inwestycyjnej (rysunek I). Jasne zrozumienie kolejności działań podczas opracowywania projektu, od koncepcji przez aktywne promowanie po fazę operacyjną, jest niezbędne, aby uniknąć zmarnotrawienia ograniczonych zasobów. Ważne jest także zrozumienie roli odgrywanej przez uczestników tego procesu: inwesto­rów, agencje promocyjne, banki komercyjne, instytucje finansuje rozwój, dostawców wyposażenia, agencje ubezpieczające dostawy eksportowe i firmy konsultingowe.

Wszystkie fazy cyklu projektu obejmują ważne prace konsultingowe i inżynieryjne wykonywane przez wyżej wymienione podmioty. Główny nacisk należy jednak położyć na fazę przedinwestycyjną, ponieważ sukces lub porażka projektu inwestycyjnego zależy przede wszystkim od badań market­ingowych, technicznych, finansowych i ekonomicznych, zwłaszcza przepro­wadzonych w studium feasibility. Związane z tym koszty nie powinny zniechęcać do dokonania odpowiednich badań i oceny projektu w fazie przedinwestycyjnej, jako że mogą one zaoszczędzić znacznie większych wydatków na eksploatację źle ukierunkowanych projektów, już po rozpoczęciu pro­dukcji.[5]

 

Twoja przeglądarka nie akceptuje pływających ramek!

1. Faza przedinwestycyjna

Faza przedinwestycyjna (rysunek I) obejmuje kilka etapów: identyfikację możliwości inwestycyjnych (studium możliwości), analizę wariantów i ich wstępną selekcję, określenie projektu[6] we wstępnym studium przedrealizacyj­nym (pre-feasibility) i w ostatecznej wersji projektu (studium feasibility), a następnie ocenę projektu i podjęcie decyzji inwestycyjnych (raport oce­niający). Studia pomocnicze i uzupełniające są także częścią opracowania projektu. Są one dokonywane osobno, a następnie włączone do studiów wstępnych lub ostatecznych. Etapowy sposób przedstawiania rozwoju projek­tu czyni ten proces przejrzystym, ułatwia promowanie projektu, podejmo­wanie decyzji oraz jego późniejszą realizację.

Przedstawienie zakresu studium możliwości nie nastręcza większych trudności, ale rozróżnienie między studiami wstępnymi (pre-feasibility) a osta­tecznymi (feasibility) jest nieco trudniejsze, gdyż często używane są one dla określenia różnego rodzaju studiów. Definicje przyjęte w niniejszym Po­radniku są na tyle ogólne, że mogą być szeroko akceptowane i stosowane w krajach rozwijających się.

Dzięki podziałowi fazy przedinwestycyjnej na etapy unika się bezpo­średniego przechodzenia od samej koncepcji do ostatecznego studium projektu bez uprzedniego stopniowego zbadania projektu i prezentacji rozwiązań alter­­natywnych. Eliminuje to także wiele zbytecznych studiów projektów, które najpewniej miałyby niewielką szansę osiągnięcia fazy realizacyjnej. Wreszcie, zapewnia to, że ocena projektu dokonywana przez krajowe lub międzynaro­dowe instytucje finansowe jest łatwiejsza, ponieważ jest dokonywana w opar­ciu o właściwie opracowane studia. Zbyt często bowiem ocena projektu ogranicza się do jego sformułowania, co jest następstwem niskiej jakości przed­sta­wianego studium feasibility.

Studia możliwości

Identyfikacja możliwości inwestycyjnych jest punktem wyjścia do serii działań związanych z inwestycją (rysunek I). Może się ona nawet okazać początkiem gromadzenia odpowiednich środków finansowych. Potencjalni inwestorzy, prywatni lub publiczni, z krajów rozwijających się i krajów rozwiniętych, są zainteresowani uzyskaniem informacji na temat nowych, zidentyfikowanych możliwości inwestycyjnych. Takich informacji mogą dostarczyć studia sektorowe, jak i studia poszczególnych przedsięwzięć. Obywszydwa podejścia wymagają analizy z dwóch punktów widzenia. Przy podejściu sektorowym potrzebna jest nie tylko analiza ogólnych możliwości inwesty­cyjnych w krajach rozwijających się, ale także analiza zainteresowania krajów rozwiniętych inwestycjami zagranicznymi, tj. inwestowaniem w kra­jach rozwijających się. Przy analizie na poziomie konkretnych przed­sięwzięć niezbędne jest określenie wymagań promotorów projektu, zarówno w krajach rozwijających się jak i rozwiniętych.

Podejście sektorowe do identyfikacji możliwości inwestycyjnych w kra­jach rozwijających się jest często wiązane z kompilacją studiów regionalnych, sektorowych oraz studiów wykorzystania zasobów i opracowywaniem przemysłowych master planów. Analiza zainteresowania krajów rozwiniętych inwestycjami w krajach rozwijających się wymaga dokonania przeglądu bieżącej sytuacji ekonomicznej w tych ostatnich, włącznie ze studiami pro­­blemów strukturalnych, na jakie napotyka rozwój przemysłu przetwórczego. Podejście mikroekonomiczne dotyczy głównie przeglądu koncepcji projektów poszczególnych przemysłowców, agencji zajmujących się pro­mo­wa­niem pro­­jektów i instytucji finansowych tak w krajach rozwijających się jak i rozwi­niętych.

Podstawowym instrumentem umożliwiającym prezentację informacji, parametrów ilościowych i danych niezbędnych do zmiany pomysłu w projekt jest studium możliwości, które powinno obejmować analizę następujących problemów:

 zasoby naturalne, łącznie z możliwościami ich przetwarzania i wy­korzystania w produkcji, jak na przykład drewno dla przemysłu drzew­nego,

 istniejący model rolnictwa będący podstawą dla przemysłu przetwórstwa rolnego,

 przyszły popyt na niektóre dobra konsumpcyjne, które mogą się okazać artykułami rozwojowymi w wyniku przyrostu ludności lub jej siły nabywczej oraz popyt na nowe artykuły, jak tkaniny synte­tyczne lub sprzęt elektryczny dla gospodarstw domowych,

 wielkość i struktura importu, aby określić możliwości jego substytucji,

 oddziaływanie na środowisko naturalne,

 sektory przemysłu rozwijające się pomyślnie w innych krajach o zbliżonym poziomie rozwoju, o podobnym wyposażeniu w kapitał, siłę roboczą, zasoby naturalne,

 możliwe powiązania z innymi sektorami przemysłu w kraju i zagranicą,

 możliwości rozbudowy istniejących linii produkcyjnych w drodze integracji pionowej, jak na przykład przemysłu petrochemicznego i rafinerii albo hut z walcowniami,

 możliwości dywersyfikacji produkcji, jak na przykład rozwój przemysłu farmaceutycznego na bazie kompleksu petrochemicznego,

 możliwości zwiększenia mocy wytwórczych dla uzyskania korzyści skali, ogólny klimat inwestycyjny,

 polityka przemysłowa,

 dostępność i koszty czynników produkcji,

 możliwości eksportu.

Studia możliwości mają raczej charakter ogólny i opierają się głównie na danych zagregowanych, a nie na szczegółowych analizach. Wysokość kosztów oparta jest zwykle na porównywalnych danych z istniejących obiektów, a nie na cenach podanych przez dostawców maszyn i urządzeń. W zależności od konkretnych warunków opracowywane są albo ogólne studia możliwości (podejście sektorowe) albo studia konkretnych projektów (podejście mikroekonomiczne) albo też oba rodzaje studiów łącznie.

Ogólne studia możliwości

Ogólne studia możliwości (aneks II) można podzielić na trzy następujące kategorie:

 studia regionalne, których celem jest identyfikacja możliwości inwestycyjnych na określonym obszarze, jak np. prowincja, region zaco­fany gospodarczo lub zaplecze portu,

 studia branżowe, które przedstawiają możliwości inwestowania w okre­ślonych branżach, jak np. branża materiałów budowlanych lub przetwórstwo rolno-spożywcze,

 studia poświęcone wykorzystaniu zasobów, które podają możliwości inwestycyjne związane z wykorzystaniem zasobów naturalnych, produktów rolniczych i przemysłowych, jak np. przetwórstwo drewna, przemysł petrochemiczny czy przemysł metalurgiczny.

Szczegółowe studia możliwości

Szczegółowe studia możliwości powinny być kontynuacją studiów ogól­nych i powinny przedstawiać możliwości inwestowania poprzez określanie produktów, które mogą być wytwarzane w kraju. Propozycje inwestycyjne powinny być zaprezentowane potencjalnym inwestorom. W wielu krajach rozwijających się zajmują się tym agencje rządowe, często jednak inicjatorami są grupy przedsiębiorców i potencjalnych inwestorów.

Szczegółowe studium możliwości, które jest sporządzane częściej niż studium ogólne, można określić jako przekształcenie pomysłu projektu w projekt inwestycyjny. Ponieważ jego celem jest wywołanie oddźwięku inwe­storów, musi ono zawierać pewne podstawowe informacje; nie wystarczy samo wyliczenie produktów, które potencjalnie mogą być produkowane w kraju. Taka lista - opracowana na podstawie ogólnych wskaźników ekono­micznych, obrazujących np. dotychczasowy import czy rosnący popyt konsumentów lub też na podstawie jednego z ogólnych studiów możliwości poświęconych regionom, branżom lub zasobom - jest dobrym punktem wyjścia. Konieczne jest jednak krytyczne podejście do zidentyfikowanych w ten sposób produktów. Konieczne jest także takie zestawienie informacji dotyczących każdego produktu, aby potencjalny inwestor, krajowy lub zagraniczny, mógł stwierdzić, czy perspektywy inwestowania są na tyle atrakcyjne, aby przejść do następnego etapu przygotowania projektu. Dane te można uzupełnić in­formacjami co do założeń polityki i przepisów, które mogą być istotne dla wytwarzania określonego produktu. W ten sposób powstanie ogólny obraz sytuacji inwestycyjnej (profil inwestycji), który obejmie odpowiednie infor­macje mogące wzbudzić zainteresowanie potencjalnych inwestorów.

Zebranie informacji potrzebnych do przygotowania studium możliwości inwestycyjnych nie powinno pociągać za sobą znacznych kosztów, gdyż pod­stawowym celem studium jest pokazanie zasadniczych aspektów ewentualnego projektu. Chodzi o określenie w sposób szybki i niekosztowny głównych fak­tów związanych z projektem inwestycyjnym. Gdy studium możliwości, podejmo­wane przez krajowe lub międzynarodowe instytucje promocji inwestycji lub finansowania rozwoju dla wzbudzenia zainteresowania inwestorów, osiągnie swój cel, następnym krokiem jest opracowanie studium przedrealizacyjnego.

Wstępne studia przedrealizacyjne (pre-feasibility)

Pomysł projektu trzeba rozważyć w bardziej szczegółowym studium. Sformułowanie ostatecznej wersji techniczno-ekonomicznej (studium feasibility), która pozwałaby na podjęcie ostatecznej decyzji inwestycyjnej jest jednak zadaniem kosztownym i czasochłonnym. Dlatego też przed ponie­sieniem tych kosztów dobrze jest dokonać wstępnej oceny pomysłu inwestycji w formie wstępnego studium przedrealizacyjnego (aneks III). Jego zasadniczym celem jest pokazanie, czy:

 

 zbadane zostały wszystkie warianty projektu,

 koncepcja projektu uzasadnia przeprowadzenie analizy szczegółowej w formie studium feasibility,

 któryś aspekt projektu ma decydujące znaczenie dla jego realizacji i wy­maga w związku z tym pogłębionej analizy w formie studium fun­kcjo­nalnego lub pomocniczego, jak np. badania rynku, testów laboratoryjnych, podjęcia produkcji próbnej,

 na podstawie dostępnych informacji można uznać projekt albo za niemożliwy do realizacji albo za dość atrakcyjny dla określonego inwestora lub grupy inwestorów,

 projekt nie zagraża środowisku naturalnemu w miejscu lokalizacji, a jego potencjalne oddziaływanie na środowisko nie narusza krajowych norm w tym zakresie.

 

Wstępne studium przedrealizacyjne powinno być traktowane jako etap pośredni między studium możliwości a ostateczną wersją projektu (studium feasibility). Różnią się one głównie szczegółowością informacji i dokła­dno­ścią analiz wariantów.[7] Struktura studium przedrealizacyjnego (aneks III) powin­na być taka sama jak studium ostatecznego.

Szczegółowy przegląd wariantów trzeba przeprowadzić na etapie wstęp­nego studium przedrealizacyjnego, gdyż byłoby zbyt kosztowne i czaso­chłonne dokonywanie tego na etapie opracowania studium feasibility. W szcze­gólności trzeba porównać alternatywne rozwiązania w zakresie:

 strategii projektu i jego zakresu,

 rynku i koncepcji marketingowych,

 nakładów materiałowych,

 lokalizacji i środowiska naturalnego,

 strony technicznej projektu,

 kosztów ogólnych,

 zasobów i kosztów siły roboczej, zwłaszcza kadry kierowniczej oraz potrzeb i kosztów szkolenia,

 harmonogramu realizacji i budżetu projektu.

 

Trzeba oszacować skutki finansowe i ekonomiczne każdego z wyżej wymienionych czynników. Dobrze opracowane i wszechstronne studium możliwości może niekiedy uzasadniać pominięcie etapu studium przedrealiza­cyjnego. Dotyczy to sytuacji, gdy inwestorzy znają warunki projektu. Gdy założenia ekonomiczne projektu nasuwają wątpliwości, wstępne studium przedrealizacyjne jest jednak opracowywane. Dla mniej ważnych elementów projektu inwestycyjnego może być zastosowana analiza uproszczona, ale nie może to dotyczyć ważnych elementów kosztów, które muszą być określone na podstawie wiarygodnych danych źródłowych.

Studia pomocnicze (funkcjonalne)

Studia pomocnicze albo funkcjonalne (rysunek I) dotyczą wybranych as­pektów projektu. Są one warunkiem wstępnym studiów przed­re­a­lizacyjnych i ostatecznych, a sporządza się je zwłaszcza w przypadku dużych projektów inwestycyjnych. Poniżej wymienione są przykłady takich studiów.

 Analizy rynkowe dla produktów, które mają być wytwarzane, łącznie z prognozami popytu traktowanymi jako część planowanej strategii penetracji rynku.

 Analiza zaopatrzenia w surowce i materiały do produkcji, oparta na aktualnej i prognozowanej dostępności oraz na aktualnych i pro­gno­zo­wanych trendach cen tych surowców i materiałów.

 Testy laboratoryjne i testy produkcji próbnej, prowadzone na skalę niezbędną do określenia przydatności poszczególnych surowców lub produktów.

 Analiza lokalizacji, szczególnie dla projektów, w których koszty transportu stanowią czynnik decydujący.

 Ocena oddziaływania na środowisko naturalne, która obejmuje aktualne warunki środowiskowe w rejonie wokół przewidywanego miejsca lokalizacji projektu (aktualny poziom emisji i przemie­szczania się zanieczyszczeń), możliwość zastosowania technologii o niskim poziomie emisji albo technologii zapewniających ochronę środowiska naturalnego, warianty lokalizacji i wykorzystanie alternatywnych surowców i materiałów. Analiza oddziaływania na środowisko naturalne musi być dokonywana szczególnie dla pro­jektów takich jak fabryki chemiczne, papiernicze i celulozowe, rafinerie, huty, elektrownie atomowe, termiczne i wodne.

 Analiza skali produkcji, która generalnie prowadzona jest jako część prac dotyczących wyboru technologii. Gdy w grę wchodzi kilka technologii i różne rozmiary rynku zaleca się przeprowadzenie ich oddzielnie, chociaż analiza ta ogranicza się do wyboru skali produkcji i nie wchodzi w zawiłości technologiczne. Podstawowym celem tej analizy jest określenie najbardziej opłacalnej skali przedsiębiorstwa, po rozważeniu alternatywnych technologii, nakładów inwestycyjnych, kosztów produkcji i cen. Zwykle rozważa się kilka wielkości zdolności produkcyjnych przedsiębiorstwa i dokonuje ogólnej charakterystyki projektu wraz z obliczeniami dla każdej z nich.

 Analiza doboru wyposażenia (maszyn i urządzeń) jest niezbędna w przypadku dużych fabryk podzielonych na wiele wydziałów oraz wówczas, gdy źródła zaopatrzenia oraz warunki dostaw są zróż­ni­co­wane. Organizowanie zakupów wyposażenia, łącznie z przygo­to­wa­niem przetargów, zbieraniem ofert, ich oceną i organi­zowaniem dostaw, jest zwykle częścią fazy inwestycyjnej lub fazy realizacji. W przypadku bardzo dużych inwestycji struktura i ren­towność projektu zależą w dużym stopniu od rodzaju wyposażenia oraz jego ceny i wydajności, natomiast cała eksploatacyjna efekty­wność projektu jest bezpośrednio uzależniona od doboru maszyn i urządzeń.

 

Treść studiów pomocniczych jest różna w zależności od ich rodzaju oraz od rozważanego projektu. Ponieważ studia pomocnicze dotyczą istotnych aspektów projektu, konkluzje powinny być dostatecznie klarowne, aby ukierunkować prace w kolejnym etapie przygotowania projektu. W większości przypadków wyniki studium pomocniczego, niezależnie od tego czy opracowano je przed czy łącznie z ostateczną wersją projektu, stają się integralną częścią wersji ostatecznej, ob­niżając jej koszt.

Studia pomocnicze podejmowane są przed studium przedinwestycyjnym lub ostateczną wersją projektu wówczas, gdy na przykład podstawowy składnik procesu produkcyjnego może być czynnikiem decydującym o reali­zacji projektu. Studia pomocnicze są natomiast opracowywane oddzielnie, ale równolegle ze wstępnym studium przedrealizacyjnym lub ostateczną wersją projektu wówczas, gdy szczegółowa analiza jakiegoś elementu projektu jest zbyt zawiła, aby stanowić część jego wersji ostatecznej. Studium pomocnicze
robione jest po zakończeniu ostatecznej wersji projektu wówczas, gdy w trakcie jego opracowania okazuje się, że bezpieczniej będzie przeanalizować bardziej dokładnie jakiś szczegółowy aspekt projektu, nawet po rozpoczęciu wstępnej oceny tego projektu, będącej częścią procesu podejmowania decyzji.

Ostateczna wersja projektu (studium feasibility)

Studium feasibility musi dostarczyć wszelkich danych niezbędnych do podjęcia decyzji inwestycyjnej (rysunek I). Wszelkie handlowe, techniczne, fi­nansowe, ekonomiczne i związane ze środowiskiem naturalnym uwarunko­wania projektu inwestycyjnego muszą być w nim określone i krytycznie przeanalizowane na podstawie oceny wariantów dokonanej we wstępnym studium przedrealizacyjnym. Wynikiem tych wysiłków jest projekt z jasnym uzasadnieniem celu i możliwych strategii rynkowych, dla którego określony został także możliwy do osiągnięcia udział w rynku i odpowiadające mu zdol­ności produkcyjne, lokalizacja projektu, istniejące zaopatrzenie materiałowe, odpowiednia technologia i wyposażenie oraz, jeśli to niezbędne, wpływ na środowisko naturalne. Część finansowa studium określa wielkość nakładów inwestycyjnych, łącznie z potrzebnym kapitałem obrotowym, koszty produkcji i sprzedaży oraz dochody ze sprzedaży i stopę zwrotu zainwestowanego kapitału.

Ostateczne szacunki nakładów inwestycyjnych i kosztów produkcji oraz wynikające z nich obliczenia finansowej i ekonomicznej rentowności projektu mają sens tylko wtedy, gdy zakres projektu określony jest w sposób jednozna­czny i nie pominięto jakiegoś ważnego elementu projektu i kosztów z nim związanych. Zakres projektu powinien być przedstawiony w formie wykresów i schematów, które wykorzystane są jako materiały pomocnicze w trakcie dalszych prac na projektem.

Nie ma uniwersalnego rozwiązania lub modelu studium odpowiedniego dla wszelkich projektów inwestycyjnych, niezależnie od ich typu, rozmiaru i kategorii. Co więcej, relatywne znaczenie poszczególnych składników jest w każdym projekcie inne. Ogólny wzór studium opisany w niniejszym Porad­niku znajduje zastosowanie dla większości projektów przemysłowych, należy jednak pamiętać o tym, że im większy projekt, tym bardziej kompleksowe informacje należy zebrać.

Mimo że zakres studium ostatecznego jest podobny do studium wstępne­go, to jego opracowanie wymaga zastosowania optymalizacyjnego procesu iteracyjnego, zapewniającego większą dokładność i uwzględniającego sprzężenia zwrotne oraz powiązania wzajemne alternatywnych rozwiązań, z uwzględnieniem ryzyka handlowego i finansowego przedsięwzięcia. Jeżeli ujawnione zostaną słabe punkty projektu lub jego rentowność jest zbyt niska, to należy dokonać wnikliwej analizy wrażliwych elementów projektu, takich jak rozmiary rynku, program produkcyjny lub wyposażenie techniczne projek­tu, a następnie poszukać alternatywnych rozwiązań przywracających ren­towność. Wszelkie przyjęte założenia, zastosowane dane i uzyskane wyniki powinny być szczegółowo uzasadnione i opisane, by stanowiły solidną pod­stawę własnej oceny projektu przez promotorów i inwestorów. Jeśli nawet po rozważeniu wszelkich alternatywnych rozwiązań projekt nie nadaje się do realizacji, należy to stwierdzić wraz z podaniem przyczyn. Innymi słowy, studium feasibility, które nie rekomenduje projektu inwestycyjnego, posiada także bardzo dużą wartość, gdyż zapobiega złej alokacji ograniczonych zasobów.

Termin „ostateczna wersja projektu” (studium feasibility) jest często błędnie rozumiany i celowo mylnie stosowany przez dostawców sprzętu i technologii. Bywa, że ostateczną wersją projektu jest nazywany jej zarys, nastawiony na zakup określonego wyposażenia lub wybór określonej techno­logii, będący tylko studium technicznym i pomocniczym, które nie obejmuje wszelkich aspektów wymaganych w ostatecznej wersji projektu dla dokonania obiektywnej oceny. Czasami szacunki wielkości produkcji i sprze­daży oparte są na doświadczeniach krajów rozwiniętych i mają niewiele wspólnego z warunkami w krajach rozwijających się. Opracowania te nie mają odniesienia lub nie są przystosowane do warunków lokalnych - mogą okazać się zwodnicze i doprowa­dzić do błędnej alokacji zasobów. Ostateczna wersja projektu musi opierać się na dostępnych czynnikach produkcji oraz lokalnych warunkach rynkowych i produk­cyjnych, a to wymaga analizy kosztów, przychodów i zysków netto.

Studium feasibility powinno być opracowywane jedynie wtedy, gdy możliwe jest określenie ze znacznym prawdopodobieństwem źródeł finanso­wania projektu. Nie ma bowiem sensu opracowywanie studium, jeśli nie ist­nieje uzasadnione przekonanie, że znajdą się fundusze na realizację projektu, gdy studium wykaże jego zasadność. Z tego też powodu finansowanie projektu powinno być określone już na etapie studiów wstępnych, gdyż warunki finansowania mają bezpośredni wpływ na poziom kosztów, a więc i na wyniki finansowe projektu.

Raport oceniający

Po ukończeniu studium feasibility strony zainteresowane projektem dokonują jego oceny zgodnie ze swoimi własnymi celami, szacunkami ryzyka, kosztów i korzyści. Duże instytucje finansowe posiadają sfor­malizowane pro­cedury takiej oceny i zazwyczaj opracowują raport oceniający. Z tego powodu ocena projektu jest uważana za niezależny etap fazy przedinwestycyjnej (rysunek I), w którym promotorzy podejmują ostateczne decyzje inwe­stycyjne i finansowe.

Im lepsze jest studium feasibility, tym łatwiejsza jest praca ocenia­jących. Od zainicjowania projektu do momentu jego oceny zainwestowano już wiele czasu i pieniędzy (rysunek II). Raport oceniający wykaże, czy te wydatki przedprodukcyjne były celowe. Ocena projektu przez instytucje finansowe koncentruje się na kondycji przedsiębiorstwa, ocenie zwrotu kapitału własnego i zabezpieczeń dla kredytodawców. Techniki stosowane do oceny projektu zgodnie z tymi kryteriami koncentrują się na aspektach technicznych, handlowych, rynkowych, zarządzania i organizacji, finansowych i ekono­micznych. Wszystkie rezultaty trafiają do raportu oceniającego.

Twoja przeglądarka nie akceptuje pływających ramek!

Poradnik zaprojektowany został w taki sposób, żeby ułatwić ocenę pro­jektu. Dlatego wystarczy w tym miejscu zwrócić uwagę na odpowiednie rozdziały części drugiej, w której obszernie omówione są różne aspekty oceny. W szczególności rozdział X pokazuje, jak należy prognozować tablice stru­mieni pieniężnych, rachunek wyników i bilans, a także jak obliczać zapotrze­bowanie na kapitał obrotowy, sporządzać plany finansowania i obsługi zadłużenia przedsiębiorstwa. Każdy projekt podlega szczegółowej analizie wrażliwości w celu przebadania wielu wariantów nakładów i wyników. Podobnie analiza ryzyka jest stosowana dla oceny stopnia niepewności związanej z poszczególnymi wariantami projektu.

Raporty oceniające obejmują nie tylko sam projekt, ale także sytuację w danej gałęzi przemysłu i jego implikacje dla całej gospodarki jako całości. Tak więc, jeśli oceniana jest fabryka samochodów, to raport musi zawierać ocenę przemysłów ją zaopatrujących, sektora transportu, sieci dróg i auto­strad oraz źródeł energii. Dla dużych projektów, sporządzanie raportu oce­niającego wymaga wysłania zespołu ekspertów weryfikujących na miejscu zamieszczone w studium dane[8] i oceniających wszelkie czynniki określające sytuację strategiczną, lokalizację, rynki oraz dostępność zasobów.

2. Faza inwestycyjna

Faza inwestycyjna albo inaczej faza realizacji projektu (rysunek I) obejmuje szeroki zakres działań konsultingowych i inżynieryjnych, przede wszystkim w dziedzinie zarządzania projektem. Faza inwestycyjna może być podzielona na następujące etapy[12]:

 

 stworzenie prawnej, finansowej i organizacyjnej bazy dla realizacji projektu,

 nabycie i transfer technologii oraz podstawowe projektowanie techniczne,

 szczegółowe projektowanie techniczne i kontraktacja, włączając przetargi, ocenę ofert i negocjacje,

 nabycie ziemi, prace budowlane i instalacyjne,

 marketing przedprodukcyjny wraz z zapewnieniem dostaw i utwo­rzeniem struktury administracyjnej przedsiębiorstwa,

 rekrutacja i szkolenie pracowników,

 odbiór fabryki i rozruch.

 

Szczegółowe projektowanie techniczne obejmuje prace przygotowawcze na miejscu budowy, ostateczny wybór technologii i wyposażenia, cały zakres planowania budowy i sporządzanie harmonogramu prac budowlanych, jak również wykresów i planów (procesów, urządzeń i budynków oraz schematów organizacyjnych).

Podczas etapu przetargu na dostawy i oceny ofert bardzo ważne jest otrzymanie wyczerpujących ofert na dostawy towarów i usług dla projektu od odpowiednio dużej grupy efektywnych i posiadających zdolności dostawcze firm krajowych i zagranicznych. Negocjacje i podpisane umowy określają zobowiązania prawne co do finansowania projektu, nabycia technologii, kon­strukcji budynków i zakupu usług oraz dostaw maszyn i urządzeń. Etap ten obejmuje podpisywanie kontraktów między inwestorem z jednej strony a in­sty­tucjami finansowymi, konsultantami, architektami i wykonawcami, dos­tawcami sprzętu, właścicielami patentów i licencjodawcami, kooperantami oraz dostawcami usług i materiałów do produkcji. W trakcie negocjacji kraje rozwijające się napotykają poważne problemy, które wymagają korzystania z usług doświadczonych firm konsultingowych. Ale nawet wybór odpowiedniej firmy konsultingowej jest często trudny i wymaga odpowiedniej, fachowej wiedzy i zaufania.

Etap budowy obejmuje przygotowanie terenu, prace budowlane i inne prace inżynieryjne wraz z instalacją wyposażenia zgodnie z odpowiednimi programami i harmonogramami.

Etap rekrutacji i szkolenia pracowników, który powinien trwać równo­legle z etapem budowy, może mieć zasadnicze znaczenie dla oczekiwanego wzrostu wydajności pracy i efektywności działań operacyjnych. Istotne znaczenie ma także rozpoczęcie we właściwym momencie działań marketin­gowych przygotowujących rynki dla nowych produktów (marketing przedprodukcyjny) i zapewniających dostawę najważniejszych materiałów (marke­ting zaopatrzeniowy).

Oddanie obiektu do eksploatacji i rozruch jest zazwyczaj krótkim, ale technicznie krytycznym etapem realizacji projektu. Jest to etap łączący poprzednią fazę inwestycyjną z fazą eksploatacji. Sukces osiągnięty w tym punkcie jest dowodem efektywności planowania i wykonania projektu, a zarazem stanowi zapowiedź jego dobrego funkcjonowania w przyszłości.

Odpowiednie planowanie i efektywne zarządzanie projektem musi zapewnić, że wszelkie niezbędne dla uruchomienia fabryki działania, takie jak budowa, dostawy urządzeń i montaż wyposażenia, rekrutacja i szkolenie pra­cowników produkcyjnych i dostawa wszelkich materiałów do produkcji, następują w odpowiednim momencie przed rozruchem fabryki. Jakiekolwiek opóźnienia lub luki w planowaniu któregoś z wymienionych wyżej etapów mogłyby wywrzeć negatywny wpływ na realizację projektu, zwłaszcza w fazie rozruchu. W celu uniknięcia takiej sytuacji potrzebna jest właściwa organizacja działań, którą można osiągnąć przez opracowanie dokładnych harmonogramów. Opracowano w tym celu wiele metod, takich jak metody analiz sieciowych PERT i ścieżki krytycznej CPM. Niezależnie od tego, konieczne jest regularne weryfikowanie harmonogramów w trakcie realizacji projektu dla wykrycia rozbieżności, jakie mogą powstać w toku prac budowlanych i określenia ich wpływu na koszty. Dlatego też w studium feasibility należy określić wszystkie krytyczne przedsięwzięcia, które będą cenną wskazówką przy badaniu realizacji harmonogramów.

Stałe śledzenie zgodności przewidywań zawartych w studiach z rzeczy­wistymi danymi na temat nakładów inwestycyjnych i kosztów produkcji potrzebne jest dla określenia zmian w rentowności projektu. Ich stwierdzenie może wymagać podjęcia działań przystosowawczych, np. dodatkowych kredytów krótkookresowych lub zwiększenia kapitału zakładowego.

Podsumowując należy stwierdzić, że o ile w fazie przedinwestycyjnej jakość i wiarygodność studiów projektu jest ważniejsza niż czynnik czasu, to w fazie inwestycyjnej czynnik czasu staje się elementem krytycznym dla dotrzymania warunków przewidzianych w ostatecznej wersji projektu. Błędnie postępują więc inwestorzy, którzy narzekając na kosztowne i czasochłonne opracowanie projektu pomijają całe jego etapy i przechodzą „na skróty” bez­pośrednio od identyfikacji projektu do wniosku kredytowego. Inwestycje przemysłowe zwykle wiążą się z koniecznością zaciągania długookresowych zobowiązań finansowych i dlatego nakłady zużyte na studiowanie wszystkich strategicznych, rynkowych, lokalizacyjnych, technicznych, organizacyjnych i finansowych wariantów projektu, umo­żli­wiających znalezienie rozwiązania optymalnego, zazwyczaj zwracają się wielokrotnie.[13]

3. Faza operacyjna

Problemy fazy operacyjnej należy rozpatrywać z punktu widzenia krót­kiego i długiego okresu. Spojrzenie krótkookresowe dotyczy początkowego okresu rozpoczęcia produkcji, kiedy może się pojawić wiele problemów doty­czących takich spraw, jak zastosowanie technik produkcyjnych, użytkowanie sprzętu, niska wydajność pracy wynikająca z braku wykwalifikowanej kadry i siły roboczej. Większość tych problemów ma swoje źródło w fazie realizacji inwestycji. Spojrzenie długookresowe odnosi się do wybranej strategii i związanych z tym kosztów produkcji i marketingu oraz przychodów ze sprzedaży. One z kolei powiązane są bezpośrednio z prognozami dokonanymi w fazie przedinwestycyjnej. Jeżeli prognozy te okażą się błędne i braki te zostaną zidentyfikowane dopiero w fazie eksploatacji, to środki zaradcze mogą okazać się nie tylko trudne, ale również bardzo kosztowne.

Powyższy zarys fazy inwestycyjnej i operacyjnej projektu inwe­stycyjnego stanowi niewątpliwie uproszczenie dla wielu projektów i w prak­tyce może pojawić się wiele aspektów, których wpływ krótko- i długookresowy na pro­jekt będzie nawet większy. Szeroki zakres problemów, które należy uwzglę­dnić w obydwu fazach, zwraca uwagę na stopień skomplikowania fazy przedinwestycyjnej, stanowiącej bazę dla faz następnych. Trafność przedinwestycyjnych opracowań i analiz determinuje w dużym stopniu ostateczny sukces lub niepowodzenie działalności produkcyjnej (zakładając, że nie wystą­pią istotne braki w fazie realizacji i eksploatacji projektu). Jeżeli opra­cowania przedinwestycyjne oparte są na niepełnych informacjach i właści­wych założeniach, techniczno-ekonomiczne poprawienie projektu będzie bardzo trudne, niezależnie od tego, jak dobrze będzie on wykonany.

Projekty modernizacyjne i rozwojowe są dyskutowane poniżej w pod­rozdziale C.

 

B. Podstawowe aspekty studiów
przedinwestycyjnych

1. Orientacja strategiczna

Strategiczne ukierunkowanie planowania biznesu nie jest niczym nowym. Jako sformalizowana koncepcja i metodologia jednak dopiero od niedawna staje się atrakcyjnym i użytecznym narzędziem nowoczesnego zarządzania. Jedną z przyczyn jego rozwoju jest zapotrzebowanie na narzędzia zarządzania pozwalające sprostać ryzyku związanemu z decyzjami w szybko zmienia­jącym się świecie biznesu. Decyzje inwestycyjne mogą przesądzić o sukcesie, a nawet o przetrwaniu posiadającego znaczne zobowiązania finansowe przedsiębiorstwa.

Charakterystyka orientacji strategicznej

Strategiczną orientację w planowaniu biznesu można najlepiej schara­kteryzować następującymi stwierdzeniami.

Właściwe kroki: poszukiwanie właściwych inwestycji

W czasach dramatycznych i nasilających się zmian ekonomicznych, techno­logicznych, ekologicznych i politycznych, przetrwanie i sukces w świecie biznesu zależą od czegoś więcej niż od podejmowania właściwych decyzji. Decyzja inwestycyjna jest jedną z najbardziej krytycznych inicjatyw podejmowanych przez przedsiębiorców lub menedżerów, ponieważ inwestycje angażują zasoby finansowe na relatywnie długi okres czasu w warunkach stale dokonujących się zmian. W jaki sposób można zidentyfikować właściwe inwestycje? Z ekonomicznego punktu widzenia każda inwestycja, która gwarantuje osiągnięcie założonych celów w okresie jej życia ekonomicznego, może być uważana za właściwą. Ważne jest przy tym zrozumienie, że pod­stawowym celem projektów inwestycyjnych nie jest maksymalizacja pro­dukcji, minimalizacja kosztów, czy też wydajność technologiczna lub maksy­malizacja zysku. Celem długookresowego planowania biznesu jest optymalna kombinacja wszystkich elementów technicznych i ekonomicznych. Ukierunkowanie zarządzania na tę optymalną kombinację wymaga, aby pod­stawowy cel minimalizacji ryzyka decydował o wyborze odpowiedniej strategii w niestabilnym otoczeniu. W jaki sposób mogą menedżerowie i inwestorzy obrać najlepszy kierunek działania? Koncepcja orientacji strate­gicznej wymaga od planujących i podejmujących decyzję, aby rozumieli, co powoduje procesy zmian oraz identyfikowali i rozwijali umiejętności niezbędne do przetrwania w konkurencyjnym otoczeniu.

Zrozumienie zmian

Każde przedsięwzięcie lub projekt inwestycyjny jest integralną częścią systemu społeczno-ekonomicznego i ekologicznego. Istnieją współzależności między tymi systemami i danym przedsięwzięciem. Chociaż projekt, w szczególności jego cele i ograniczenia, zależą od systemu, który jest nadrzędny w stosunku do niego, to sam projekt także ma wpływ na istniejący system. Ten nadrzędny system jest najczęściej definiowany jako ogólne otoczenie inwestycyjne, składające się z dwóch wzajemnie oddziaływujących na siebie środowisk: społeczno-ekonomicznego i naturalnego (albo ekologicznego), jak to zostało przedstawione na rysunku III.

W ramach ogólnego otoczenia inwestycyjnego rozważany projekt inwes­tycyjny może być pojmowany jako podmiot społeczny i ekonomiczny pełniący rolę pośrednika między konsumentami i zasobami. Jako część otoczenia kon­kuruje on na rynku z innymi producentami, walcząc o zasoby (dostawców) i konsumentów. Współzależność między otoczeniem a proje­ktem ma dwie kon­sekwencje: po pierwsze, przedsięwzięcie musi być dostosowywane do otoczenia, gdy zajdzie taka potrzeba, a po drugie, musi ono starać się od­działywać i kontrolować otoczenie. Projekty inwestycyjne powinny być więc tak opracowane, aby mogły działać w warunkach przyszłych zmian otocze­nia. Stąd, w studium feasibility, nie wystarczy ocena aktualnie istniejącego otoczenia. Niezbędne jest dokonanie analizy i zrozumienie sił wywołujących procesy zmian. W tym celu przed podjęciem decyzji inwestycyjnej należy określić i monitorować wszystkie potencjalnie ważne czynniki środowiskowe.

Twoja przeglądarka nie akceptuje pływających ramek!

Rozwój umiejętności

Aby przetrwać w konkurencyjnym środowisku, przedsiębiorstwo musi posiadać pewne umiejętności wyróżniające je od konkurentów, które pozwalają mu zapewnić sobie przewagę konkurencyjną i, w długim okresie, osiągać lepsze rezultaty niż konkurenci. Firmy powinny utrzymywać i rozwijać swoje umiejętności koncentrując się na rozwoju nowych produktów, obniżce kosztów, kontroli kanałów dystrybucji, skracaniu czasu krytycznego działania itd. W studium feasibility powinno się określić wymagany zakres umiejętności, których nie potrafiliby naśladować konkurenci, dla wykorzy­stywania istniejących i przyszłych sił rynkowych w możliwie najlepszy sposób i dla zapewnienie długookresowego sukcesu projektu.

Znaczenie i użyteczność strategii

Charakterystyczną cechą decyzji strategicznych jest ich ukierunkowanie na osiąganie i utrzymywanie optymalnej pozycji konkurencyjnej w ist­niejącym otoczeniu. W tym celu należy właściwie sformułować cele plano­wania krótko- i średniookresowego, jak również sposoby ich realizacji. Strategia nadrzędna[14] (strategia przedsiębiorstwa) wyznacza jego działania w takich sferach, jak marketing, produkcja, badania i rozwój, inwestycje i likwidowanie działalności oraz wszelkie działania operacyjne z nimi powiązane. Warunkiem osiągnięcia najlepszych rezultatów jest centralna koordynacja wszystkich przedsięwzięć firmy. Dlatego też przy opracowaniu ostatecznej wersji projektu przeznaczonej dla jego inwestorów i promotorów ważne jest sformułowanie najpierw jego wizji strategicznej i celów ogólnych, a następnie celów pośrednich, aby umożliwić wybór właściwej strategii nadrzędnej, która będzie decydować o przygotowaniu projektu inwestycyjnego. Zarys procedury i planowania strategicznego jest przedstawiony poniżej w podrozdziale opisującym tworzenie strategii.

Podstawowe zasady strategiczne

Opracowanie skutecznej strategii powinno się opierać na trzech ogólnie przyjętych zasadach omówionych poniżej. Zasady te obowiązują niezależnie od rodzaju przemysłu oraz typu i rozmiarów projektu.

Koncentracja sił

Koncentracja sił jest prawdopodobnie najważniejszą zasadą tworzenia planu strategicznego. W planowaniu inwestycyjnym oznacza to, że projekty są planowane przy unikaniu wszelkich słabych stron i koncentracji sił na obszarach, które mogą przynieść sukces. Siły koncentrowane są na wybranej kombinacji produktów i rynków oraz na rozwijaniu kluczowych umiejętności przy utrzymywaniu niezbędnych zasobów finansowych, materialnych i ludz­kich. Zapewniająca sukces strategia charakteryzuje się właściwym połą­czeniem celów i środków. Kiedy stawiamy zbyt wysokie cele, firma może napotkać brak zasobów, zanim zostaną one osiągnięte. Jeśli natomiast zało­żo­no cele zbyt niskie, potencjał firmy nie jest wykorzystywany w pełni, co w rezul­tacie uniemożliwia osiągnięcie najlepszej możliwej pozycji konkurencyjnej.

Rozłożenie ryzyka

Każda strategia niesie ze sobą ryzyko i powinno być ono określone w studium feasibility. Identyfikacja czynników ryzyka umożliwia określenie sposobu ich minimalizacji. Jeśli nie jest to możliwe, decyzja inwestycyjna nie powinna być podejmowana. Rozłożenie ryzyka oznacza, że zasoby nie są w całości koncentrowane na jednym rodzaju działalności, a projekt wymaga dokonania solidnego bilansu skutków różnych czynników ryzyka, włączając ryzyko rynkowe związane z dostawami oraz czynnikami technologicznymi i politycznymi.

Kooperacja

Zebranie wszelkich środków i umiejętności niezbędnych dla realizacji projektu jest sprawą kosztowną i czasochłonną. Nawiązywanie współpracy z innymi poprzez tworzenie strategicznych koalicji przynosi korzyści wszystkim partnerom. Istnieje wiele form współdziałania: od umów partnerskich poprzez joint ventures, holdingi aż po nabywanie udziałów i łączenie się firm. W studium feasibility należy przeanalizować możliwości i potencjalne korzyści takiej współpracy.

Opracowanie strategii

Opracowanie strategii projektu i powiązanych z nią strategii operacyj­nych należy do wyłącznej odpowiedzialności zarządzających projektem i nie może być delegowane na niższe szczeble zarządzania. Strategie powinny je­dnak powstawać w wyniku systematycznej pracy zespołowej, przy wczesnym angażowaniu szczebli odpowiedzialnych za realizację projektu. W studiach przedinwestycyjnych opracowywanie strategii powinno być przeprowadzone zgodnie z zaprezentowaną poniżej procedurą planowania strategicznego.

1. Formułowanie ogólnych celów projektu inwestycyjnego

 Jaka jest idea przewodnia (wizja projektu)?

 Jakie są opcje i preferencje odnośnie podstawowych zasad strate­gicznych?

2. Określenie pośrednich celów projektu (rozdział III)

 Jakie produkty i usługi mają być oferowane?

 Na jakich rynkach?

 Jaka pozycja rynkowa i stopy wzrostu mają być osiągnięte?

 Jakie są cele dla poszczególnych działów funkcjonalnych firmy (marketingu, produkcji, zaopatrzenia, finansów, kadr i organizacji)?

 Jak ryzykowna powinna być polityka firmy?

 Jaki zakres współpracy należy podjąć (partnerstwo, wykupienie udziałów, połączenie firm)?

3. Wybór strategii projektu

 Jaka strategia najbardziej odpowiada założonym celom (obszar geograficzny, udział w rynku, poziom kosztów itd.)?

 Jaki jest zakres projektu?

 Jakie są główne (krytyczne) potrzebne zasoby i nakłady?

 Jaka jest lokalizacja?

4. Określanie celów i strategii operacyjnych

 Marketing (koncepcje marketingu, rozdział III; patrz także wykaz poniżej)

 Zaopatrzenie (materiały i nakłady, dostawy, rozdział IV)

 Produkcja (rozdział VI)

 Technologia (badania i rozwój, rozdział VI)

 Finanse (rozdział X)

 Zasoby ludzkie, aspekty społeczne (rozdział VIII)

5. Opracowanie właściwej (konkurencyjnej) kombinacji celów i strategii operacyjnych (porównaj także rysunek IV)

6. Planowanie strategii realizacji

 Planowanie optymalnej kombinacji potrzebnych zasobów (rozdział IX)

7. Sprawdzanie i dostosowywanie strategii podczas jej realizacji i funkcjo­nowania projektu

Twoja przeglądarka nie akceptuje pływających ramek!Twoja przeglądarka nie akceptuje pływających ramek!
Powinien tu być widoczny WYKAZ I.Twoja przeglądarka nie akceptuje pływających ramek!

Struktura części drugiej niniejszego Poradnika w zasadzie odpowiada etapom opracowywania strategii, choć proces ten podobnie jak proces przygo­towania studium feasibility nie jest ściśle sekwencyjny, ale iteracyjny, co oznaczone zostało przy pomocy dwukierunkowych strzałek na rysunku V.

Optymalna długookresowa pozycja strategiczna projektu powinna być przeanalizowana i określona w studium feasibility niezależnie od tego, czy dotyczy to przedsiębiorstwa nowego czy znacznych inwestycji w istnieją­cym przedsiębiorstwie. Określenie nadrzędnych celów projektu oraz opracowanie i wybór strategii są opisane szczegółowo w części drugiej, w rozdziale III. Warto zaznaczyć, że strategia projektu przesądza o wielkości produkcji, potrzebnych zasobach i technologii, jak również o lokalizacji projektu. Ry­sunek V pokazuje współzależności między głównymi elementami studiów przedinwestycyjnych.

2. Zakres projektu

Zakres projektu musi zostać jasno określony, aby można było sporządzić rzetelne prognozy nakładów inwestycyjnych oraz kosztów produkcji i market­ingu. Ponieważ projekty inwestycyjne często rozrastają się poza granice wyznaczone przez lokalizację obiektu produkcyjnego, konieczne jest szerokie definiowanie projektu, aby możliwe było uwzględnienie tego rodzaju rozbudo­wy, jak również nakładów inwestycyjnych i kosztów produkcji związanych z dostawami materiałów, wysyłaniem gotowych produktów i budową obiektów pomocniczych. W określeniu „zakres projektu” powinny się zawierać, w stopniu potrzebnym do osiągnięcia celów projektu, wszystkie rodzaje działań, które mają być podejmowane w miejscu budowy: operacje pomocnicze związane z produkcją, wydobyciem, odprowadzaniem ścieków i neutralizacją zanieczysz­czeń, transportem zewnętrznym i magazynowaniem materiałów do produkcji, produktów finalnych, półproduktów, odpadów i produktów ubocznych, jak również takie zewnętrzne działania towarzyszące, jak budowa mieszkań i obiektów przeznaczonych na naukę, szkolenie i rekreację.

Głównym celem takiego formułowania zakresu projektu jest zmuszenie autora projektu inwestycyjnego do zaprojektowania przepływów materiałów i produktów nie tylko w fazie opracowywania projektu, ale także w fazie po­przedzającej i następnej. Ponadto, pomaga to w podjęciu decyzji, czy maga­zy­no­wanie i transport zewnętrzny materiałów i produktów oraz związane z tym inwestycje będą zapewnione w ramach projektu, czy przez stronę trzecią, np. dostawcę materiałów do produkcji lub dystrybutora produktów gotowych.

W celu lepszego zrozumienia struktury projektu i ułatwienia obliczeń wielkości nakładów inwestycyjnych oraz kosztów produkcji autor projektu powinien następnie podzielić cały projekt na elementy funkcjonalne, dla których łatwo dokonywać kalkulacji, takie jak hale produkcyjne, magazyny i budynki administracyjne oraz takie urządzenia pomocnicze, jak dostawa wody, gazu i elektryczności, sieć kanalizacyjna, telefoniczna, wewnętrzne drogi transportowe, laboratoria, jednostki utrzymania ruchu i warsztaty. Jako elementy projektu mogą nawet być traktowane podstawowe urządzenia pro­dukcyjne, np. piec obrotowy dla cementowni lub tokarka karuzelowa dla fabryki ciężkiego sprzętu inwestycyjnego.

Dla ułatwienia kalkulacji nakładów inwestycyjnych i kosztów produkcji może się okazać konieczne dokonanie kolejnego podziału tego rodzaju ele­mentów, gdyż mogą być one wspólne dla kilku wydziałów i ośrodków powstawania kosztów. Podział ten powinien opierać się na fizycznym rozmie­szczeniu elementów projektu i ich rozmiarach. Kalkulacja kosztów projektu może być dodatkowo ułatwiona przez traktowanie poszczególnych elementów projektu jako „podprojektów”, których koszty produkcji i sprzedaży składają się na całkowite koszty projektu. Definiując zakres projektu należy także pamiętać o jego oddziaływaniu na środowisko naturalne. Stąd zastosowanie technologii czystych (takich jak procesy o zamkniętym obiegu) i technologii zgodnych z przepisami ochrony środowiska naturalnego w da­nym kraju oraz standardami światowymi (np. posiadających filtry lub systemy unieszkodli­wiania tlenków azotu) wymaga odpowiedniego rozszerzenia zakresu projektu.

3. Zbieranie danych do studiów przedinwestycyjnych

Wielkości nakładów inwestycyjnych i kosztów produkcji oraz sprzedaży powinny być szacowane możliwie najdokładniej, ale brak czasu i niezbędnych funduszy powodują niekiedy, że zespół projektowy musi dokonać założeń i oprzeć się na danych przybliżonych. Wystąpienie takiej sytuacji powinno być zaznaczone w studium.[15] Szacunki nakładów inwestycyjnych, które można uszeregować według dokładności i kosztów oraz czasochłonności ich uzyskania, dokonywane są na podstawie:[16]

 zgłoszeń ofertowych składanych na przetargi, opartych na specyfika­cjach ilościowych; jest to metoda najdokładniejsza, ale również najbardziej kosztowna i czasochłonna,

 przyjęcia poziomu cen z podobnych projektów i obliczenia nakładów na podstawie specyfikacji i faktur ilościowych,

 wykorzystywania kosztów jednostkowych z porównywalnych, już eksploatowanych obiektów, np. kosztów metra sześciennego przes­trzeni lub metra kwadratowego powierzchni,

 szacowania nakładów całkowitych na partie sprzętu lub funkcjonalne części projektu na podstawie nakładów poniesionych w już istniejących, porównywalnych obiektach inwestycyjnych (stopień dokładności szacunków obniża się, a niebezpieczeństwo przeoczenia istotnych elementów projektu wzrasta w miarę poszerzania zakresu obliczeń robionych na podstawie danych zryczałtowanych).

 

Szacunki nakładów inwestycyjnych oparte o nakłady i o wielkości zry­czałtowane powinny być przystosowane do aktualnych warunków, między innymi na podstawie:

 

 rocznych stóp inflacji i zmian kursów walutowych,

 różnic w warunkach lokalnych, takich jak klimat, który może spowodować dodatkowe nakłady na klimatyzację pomieszczeń,

 różnych systemów i regulacji prawnych, np. w zakresie bezpieczeństwa,

 dostępności miejsca lokalizacji projektu,

 możliwych błędów wynikających z braku wiarygodnych danych, wstępnych projektów, błędów metodologicznych, rezerw fizycznych dla różnych pozycji nakładów itd.

 

Wiarygodność szacunków kosztów produkcji zależy od dostępności danych na temat niezbędnych materiałów, siły roboczej i kosztów ogólno­zakładowych. Te ostatnie są szczególnie trudne do oszacowania, zwłaszcza na etapie studiów możliwości i wstępnych studiów przedinwestycyjnych.

Wysokość kosztów materiałów i siły roboczej można określić na pod­stawie źródeł lokalnych lub - w przypadku importu - na podstawie ofert dos­tawców zagranicznych. W odniesieniu do kosztów robocizny trzeba również brać pod uwagę istniejące ustawodawstwo pracy, lokalną wydajność itd. W szacowaniu wysokości nakładów muszą zostać wzięte pod uwagę następujące parametry: koncepcje marketingowe, program produkcyjny, organizacja pracy (liczba zmian, liczba dni roboczych w ciągu roku itd.), rodzaj techno­logii i wyposażenia, kwalifikacje załogi i kadry kierowniczej, jakość materia­łów i wymagania w zakresie ochrony środowiska.

Ważnym źródłem informacji dla studiów przedinwestycyjnych są infor­matory publikowane przez wyspecjalizowane instytucje przemysłowe, banki danych, dostawców sprzętu, banki rozwoju i organizacje międzynarodowe. Należy zachować pewną ostrożność przy korzystaniu z tych informacji; zwrócić uwagę na okres, kiedy dane zostały zebrane, wielkość fabryki i możliwość wystąpienia korzyści skali, kraj z którego pochodzą i zastosowane przeliczniki techniczne i ekonomiczne. Informacje o miejscu lokalizacji, panujących tam warunkach i niezbędnych pracach inżynieryjnych często zbierane są w terenie, dlatego zaleca się, aby zidentyfikować źródła i jakość informacji w celu ich uzupełnienia i zweryfikowania. Powinny być przy tym znane: data zbierania informacji, osoba lub zespół odpowiedzialny, próbki i wykorzystywane metody. Jeśli konieczne było przeprowadzenie testów labora­toryjnych lub uruchomienie produkcji próbnej, należy je krótko opisać i przedstawić wyniki.

4. Wybór i weryfikacja wariantów

Przygotowanie ostatecznej wersji projektu jest często utrudnione przez występowanie szeregu wariantów (odnośnie wyboru technologii, wyposażenia, zdolności produkcyjnych, lokalizacji, finansowania itd.) i założeń, które są uwzględniane w procesie podejmowania decyzji. W zasadzie wszystkie wa­rianty powinny być rozpatrzone i uporządkowane już we wstępnym studium przedrealizacyjnym. Czasami jednak na etapie studium feasibility może okazać się konieczne opracowanie kilku wariantów kosztowo-dochodowych, np. w przypadku dwóch lub trzech możliwych lokalizacji projektu albo dwóch programów produkcyjnych o różnych technologiach. Należy zawsze podać szczegółowe uzasadnienie konkretnego wariantu wraz z opisem metod i formuł zastosowanych przy jego wyborze.

5. Terminologia księgowa
i zagadnienia z tym związane

W analizie finansowej ważne jest rozróżnienie między przepływami pie­niężnymi a zmianami w pozycji finansowej w projekcjach bilansu.

Wydatki i nakłady

Wydatki oznaczają odpływ pieniężny w ciągu danego okresu. Nakłady nie są jednoznaczne z przepływem pieniężnym w danym okresie, ale reprezentują wszystkie wydatki potrzebne na wytworzenie pewnego produktu lub usługi. Rozróżniać trzeba wydatki inwestycyjne, produkcyjne i marketingowe (przedstawiające rzeczywisty odpływ pieniądza) od kosztów (potrzebnych do obliczenia dochodu netto).

Wpływy i przychody

Termin wpływy - często zastępowany terminem wpływy ze sprzedaży lub sprzedaż - jest stosowany w Poradniku dla określenia wpływu pieniędzy, w przeciwieństwie do wydatków, które oznaczają ich wypływ. Terminu dochód netto używa się natomiast w kontekście rachunku wyników. Dochód jest ogólnie definiowany jako otrzymane wynagrodzenie, np. za sprzedane produkty lub usługi. Po odjęciu od przychodów związanych z nimi kosztów (bezpośrednich i pośrednich) i podatków bezpośrednich (dochodowych) otrzymuje się dochód netto albo inaczej zysk netto. Terminy wpływy i dochód brutto (przychód) ze sprzedaży są często używane jako synonimy i dla celów analizy finansowej przyjmuje się, że dochód brutto pokazywany w rachunku wyników równa się wpływom ze sprzedanych produktów.[17] Termin dochód obejmuje jednak także otrzymane odsetki i wszelkie dochody nadzwyczajne (takie jak np. pochodzące ze sprzedaży aktywów). Dla celów analizy finansowej brane są tylko dochody wynikające z produkcyjnego zastosowania inwestycji.

Różnica między wydatkami i nakładami oraz między wpływami i przy­chodami staje się jaśniejsza, jeśli porówna się wydatki i zużyte na produkt nakłady (np. koszt surowca) w ciągu pewnego okresu (np. roku). W od­niesieniu do surowców jest to różnica między zakupem a przetworzeniem, które mają miejsce w pewnym odstępie czasu lub też zachodzą na siebie; w odniesieniu do wyposażenia różnica między wydatkami i nakładami (kosztami) wyraża się w amortyzowaniu środków trwałych w ciągu pewnego okresu (w zależności przede wszystkim od prawa podatkowego[18]). Nakłady inwestycyjne są więc rozłożone na roczne odpisy amortyzacyjne zgodnie ze stopniem zużycia urządzeń, tj. środków trwałych. Zastosowanie tego rozróż­nienia wyjaśnione jest poniżej.

Do kalkulacji finansowych dotyczących np. finansowania projektu lub określania jego płynności należy używać terminów wydatki i wpływy. To samo odnosi się do analizy przepływów pieniężnych i związanych z nią metod dyskontowych (metoda wewnętrznej stopy zwrotu IRR i wartości zaktualizo­wanej netto NPV). Odpisy amortyzacyjne są częścią kosztów rocznych,[19] ale nie stanowią wydatków w tym samym roku, ponieważ całkowita suma nakładów inwestycyjnych została już wprowadzona jako wydatek w momen­cie, gdy inwestycja miała miejsce. Termin „koszt” powinien być używany jedynie w kontekście rachunkowości, kiedy obliczane są koszty jednostkowe lub koszty produkcji sprzedanej. Przy obliczaniu wewnętrznej stopy zwrotu i wartości zaktualizowanej netto stosuje się uproszczenie dotyczące wydatków i wpływów, jak również kosztów i dochodów, zakładające że różnica między rocznymi wydatkami i wpływami jest przeciętnie rzecz biorąc równa rocznym zyskom netto (dochód minus koszty) powiększonym o roczny odpis amortyza­cyjny. Jednakże to uproszczenie może mieć zastosowanie tylko wtedy, gdy nie występują większe zmiany stanu środków trwałych i aktywów bieżących.

Całkowite nakłady inwestycyjne

Jak wspomniano wyżej, nakłady inwestycyjne[20] na ziemię i przygotowa­nie terenu, na przedprodukcyjne wydatki kapitałowe i kapitał obrotowy doty­czą całego projektu i nie muszą być obliczane oddzielnie dla każdego jego elementu. Z drugiej strony, nakłady na technologię, maszyny i urządzenia oraz prace inżynieryjne powinny być obliczane w podziale na części składowe projektu albo na miejsca powstawania kosztów.

Składniki nakładów inwestycyjnych omawiane są w części drugiej Poradnika w następujących rozdziałach:

 

Rodzaj nakładów	Rozdział
Nakłady kapitałowe
ziemia i przygotowanie terenu	V i VI
technologia (nakłady początkowe)	VI
Wyposażenie
produkcyjne	VI
pomocnicze	VI
nakłady na technologie ochrony środowiska, wykorzystanie odpadów i infrastrukturę	V i VI
części zamienne, części zużywające się, narzędzia	VI
Prace inżynieryjno-budowlane
przygotowanie terenu	V i VI
budynki	VI
prace wokół budynków	VI
nakłady na projektowanie (jeśli nie włączone w nakłady na wyposażenie)	VI
wartości niematerialne	VI i IX
transport
ubezpieczenia
cła i podatki
Przedprodukcyjne wydatki kapitałowe
studia	II
koszty gromadzenia kapitału, opłaty prawne	IX i X
zarządzanie budową	IX
marketing przedprodukcyjny	III
koszty realizacji projektu	IX
nabór personelu, szkolenie, wydatki administracyjne	VII i IX
rozruch i oddanie do eksploatacji	IX
odsetki od kredytów w okresie budowy	X
Kapitał obrotowy	X
Całkowite nakłady inwestycyjne	X

Całkowite koszty produkcji sprzedanej

Całkowite koszty produkcji sprzedanej składają się z dwóch zasadniczych części: całkowitych kosztów produkcji lub wytwarzania produktów i usług sprzedanych (omówionych w rozdziale VI) oraz kosztów marketingu i sprzedaży (omówionych w rozdziale III), niekiedy nazywanych kosztami marketingu.

Koszty produkcji

Szacunki kosztów produkcji powinny być oparte na wielkościach wynikających z zakładanych normalnych zdolności produkcyjnych, które można osiągnąć w normalnych warunkach pracy przy uwzględnieniu wydaj­ności zainstalowanego sprzętu i warunków technicznych fabryki, takich jak normalne przestoje, okresy niskiej produkcji, urlopy, remonty, wymiana narzędzi, pożądana liczba zmian roboczych i niepodzielność głównych maszyn oraz odrzuty produkcji. Zakładane normalne zdolności produkcyjne to wielkość produkcji wyrażona w jednostkach fizycznych w opisanych powyżej warunkach.

Nominalne zdolności produkcyjne oznaczają natomiast zdolności tech­nicznie możliwe do osiągnięcia i zazwyczaj odpowiadające zainstalowanym mocom produkcyjnym gwarantowanym przez dostawców maszyn i urządzeń. Wyższe zdolności produkcyjne - maksymalne nominalne zdolności pro­duk­cyj­ne mogą być osiągane, ale przy godzinach nadliczbowych, zwiększonym zużyciu materiałów do produkcji i nakładów pośrednich, części zamiennych i części zużywających się, co z kolei podnosi normalny poziom kosztów produkcji.

Koszty produkcji i marketingu omówione są w drugiej części Poradnika, w następujących rozdziałach:

 

Rodzaje kosztów	Rozdział
A. Koszty fabryczne
materiały (zazwyczaj bezpośrednie koszty zmienne), w tym surowce i nakłady pośrednie	IV
koszty zasobów ludzkich (wynagrodzenia, płace, w większości koszty bezpośrednie, zmienne lub stałe, w zależności od rodzaju)	VIII
produkcja odrzucona lub zwrócona (braki)	III i VI
koszty ochrony środowiska i unieszkodliwiania odpadów	V i VI
B. Koszty ogólnozakładowe (bezpośrednie i pośrednie stałe koszty produkcji)
usługi (nadzór, kontrola jakości, klimatyzacja, transport wewnętrzny, doradztwo techniczne itp.)	VI i VII
opłaty licencyjne (koszty stałe i zmienne)	VI
czynsze, opłaty leasingowe za budynki produkcyjne, maszyny i urządzenia (koszty stałe lub zmienne)	VI
koszty badań rozwojowych	VI i VII
koszty magazynowania (bezpośrednie i pośrednie)	VI i VII
C. Ogólnozakładowe koszty administracyjne (zazwyczaj koszty pośrednie, w zasadzie stałe)
wynagrodzenia i płace (kierownictwo, personel administracyjny itp.)	VII i VIII
materiały biurowe	VII
czynsze i opłaty leasingowe za budynki administracyjne i wyposażenie	VI i VII
usługi (telekomunikacja, transport itd.)	VI, VII i VIII
D. Koszty operacyjne (A + B + C)	X
E. Amortyzacja(zazwyczaj pośrednie koszty stałe)	VI i X
F. Koszty finansowe	X
G. Koszty wytwarzania (D + E + F)	X
H. Koszty marketingu	III i X
Bezpośrednie koszty marketingu	III
pakowanie i magazynowanie
koszty sprzedaży (osobowe, rabaty, zwroty, opłaty itd.)
koszty promocji (reklamy, próbki)
koszty dystrybucji (transport, magazynowanie, ubezpieczenie)
Pośrednie koszty marketingu	III
koszty ogólne działów marketingowych (osobowe, tele­komunikacja, zaopatrzenie materiałowe, usługi, bada­nia marketingowe, ogólne koszty promocyjne itd.)
I. Całkowite koszty produkcji sprzedanej	X

Tablice

Każdy rozdział zawiera kilka tablic dla obliczania nakładów inwesty­cyjnych, kosztów produkcji i sprzedaży. W większości przypadków konieczne jest zdezagregowanie projektu na części składowe (np. ośrodki powstawania kosztów i dochodów) w celu otrzymania nakładów inwesty­cyjnych i kosztów produkcji sprzedanej. W takich przypadkach wyko­rzy­stuje się tabele podsumowujące wszystkie elementy kosztów. Tabele podsu­mowujące są podstawą dla tablic zamieszczonych w rozdziale X, w których całkowite początkowe nakłady inwestycyjne oraz koszty produkcji i sprzedaży są podsumowane i prognozowane dla celów oceny projektu. Rysunek VI przedstawia przepływ informacji i połączenia między tablicami.

Waluta krajowa i zagraniczna

W większości krajów rozwijających się finansowanie projektów inwesty­cyjnych wymaga nakładów w walucie krajowej i zagranicznej. Zasoby waluty krajowej, w większości przypadków niewymienialnej, potrzebne są na zakupy lokalne, natomiast zasoby waluty zagranicznej, na ogół wymienial­nej, potrzebne są na finansowanie zakupu towarów i usług za granicą. Stopa inflacji dla większości walut niewymienialnych jest wyższa niż dla walut wymienialnych. Ponieważ wielu inwestorów i bankowców niezbyt dobrze zna zmieniającą się wartość niewymienialnych walut lokalnych, wolą oni otrzymywać i analizować dane i prognozy finansowe wyrażone w walutach międzynarodowych, takich jak dolary amerykańskie.

Jeżeli instytucje finansowe wyrażają zainteresowanie finansowaniem części nowego przedsięwzięcia, należy wziąć pod uwagę ich przepisy przy wyborze waluty, w której zaprezentowane będą informacje finansowe w ostatecznej wersji projektu. W praktyce oznacza to, że wszystkie koszty lokal­ne (głównie w walucie niewymienialnej) muszą być przeliczone na walutę międzynarodową (swobodnie wymienialną). Co więcej, dla potrzeb analizy makroekonomicznej konieczne jest rozróżnienie w studiach przedinwestycyjnych między zapotrzebowaniem na walutę lokalną i zagraniczną.

Twoja przeglądarka nie akceptuje pływających ramek!

Rezerwy i inflacja

W planowaniu inwestycyjnym spotykamy dwa rodzaje rezerw: fizyczne i finansowe. Rezerwy fizyczne związane są z prawdopodobnym marginesem błędu w prognozach sprzedaży, projektowaniu technicznym i zapotrze­bowaniu na materiały i usługi. W fazie przedinwestycyjnej może okazać się niemożliwe precyzyjne określenie ilości materiałów, nakładów pośrednich itd., i dla skompensowania ewentualnych niedoborów dodaje się pewien procent (np. 5% lub 10%) do ilości w jednostkach fizycznych. Chociaż margines błędu może być różny, w zależności od rodzaju nakładów i kosztów, zwyczajowo stosuje się jedną stawkę narzutu procentowego. Zaleca się tu jednak ostrożność, gdyż przy takim podejściu istnieje niebezpieczeństwo, że będzie ono wykorzystywane do wyrównania błędów. Dlatego wszystkie elementy projektu inwestycyjnego powinny być szacowane możliwie dokładnie, przy założonym stopniu wiarygodności. [21]

Rezerwy finansowe (takie jak np. związane z inflacją), których utworzenie może być konieczne na okres życia projektu, mogą mieć znacznie większe konsekwencje dla zasadności finansowej projektu niż rezerwy fizyczne, gdyż wpływają one na wielkość nakładów inwestycyjnych, kapitału obrotowego, kosztów produkcji i marketingu oraz sprzedaży. Bardzo trudno jest dokładnie oszacować wpływ inflacji na wszystkie elementy każdej z tych pięciu grup, gdyż np. sprzedaż, płace i wynagrodzenia, ceny wyposażenia, nakładów pośrednich itd. mogą rosnąć w różnym tempie.

Wpływ inflacji na wielkość nakładów inwestycyjnych jest szczególnie sil­ny w przypadku projektów, których okres realizacji wynosi kilka lat. Aby przystosować plan finansowy do przewidywanej inflacji, szacowane roczne lub półroczne nakłady inwestycyjne (łącznie z rezerwami na nieprzewidziane zmiany ilościowe, jeśli ma to zastosowanie), powinny być podwyższane przy pomocy procentu składanego. Takie samo podejście należy zastosować do kosztów produkcji.[22]

Podsumowując, zaleca się w przypadku, gdy inflacja może mieć zasadni­cze znaczenie dla rezultatów studium, stosowanie różnych stóp inflacji w zależności od kraju, z którego pochodzą elementy kosztów produkcyjnych, elementy inwestycji w kapitale trwałym, kapitał obrotowy i sprzedaż. Margi­nes błędu jest szeroki, a wiarygodne przewidywanie bardzo trudne, dlatego też zaleca się poddanie tych elementów analizie wrażliwości (rozdział X) wspo­maganej komputerowo.

Przy rozpatrywaniu projektu inwestycyjnego w warunkach inflacji należy pamiętać o dwóch czynnikach: relacji funduszy własnych do finansowych środków zewnętrznych oraz o rzeczywistej stopie zwrotu. Jeżeli projekt jest finansowany przez kapitał zakładowy i kredyty, właściciele kapitału zyskują na inflacji. Jeżeli kredyt ma stałe oprocentowanie, inflacja ułatwia jego spłatę, gdyż realny koszt kredytu obniża się. Dlatego często obserwuje się, że inflacja zachęca do nieproporcjonalnego zwiększenia udziału kredytów w finan­sowaniu przedsięwzięcia. W odniesieniu do rzeczywistej stopy zwrotu należy pamiętać, że wewnętrzna stopa zwrotu (IRR) obliczana jest dla cen stałych i stopa ta powinna być następnie porównana z rzeczywistym kosztem kapitału, tzn. jeżeli stopa oprocentowania otrzymanych kredytów wynosi X procent, a stopa inflacji wynosi Y procent, to rzeczywistą ceną kapitału jest różnica X minus Y.

Dokładność szacunków kosztów

Dokładność szacunków kosztów produkcji zwiększa się przy przecho­dzeniu z jednego etapu do następnego. Należy rozważać następujące zakresy dokładności (patrz rysunek VII) dla każdego etapu:

Twoja przeglądarka nie akceptuje pływających ramek!

Studium możliwości +/- 30%

Studium wstępne +/- 20%

Studium feasibilty +/- 10%

Powyższe wartości procentowe mogą się różnić dla poszczególnych projektów i metod szacunku kosztów.[23] Nie można ich jednak stosować automatycznie przy przejściu z jednego etapu do drugiego, na przykład przez dodanie 30% do szacowanych kosztów studium możliwości bez sprawdzenia wszystkich istotnych faktów i upewnienia się co do ich wpływu na projekt i poziom kosztów.

6. Przygotowanie studiów

Zespół projektowy

Zaleca się, aby ostateczna wersja projektu była przygotowywana przez zespół ekspertów, chociaż często ze względu na takie ograniczenia, jak szczupłość zasobów lub nieosiągalność doradztwa na odpowiednim poziomie i we właściwym czasie, tylko mały zespół ekspertów może być zaangażowany. Jako generalną zasadę należy przyjąć, że eksperci wybrani do zespołu posia­dają specjalizacje odpowiadające wszystkim zasadniczym częściom studium. W zależności od warunków, typu i zakresu projektu, członkami zespołu powinni być następujący specjaliści:

 ekonomista - specjalista w zakresie projektów przemysłowych (najlepiej gdy jest kierownikiem projektu),

 specjalista w zakresie analizy rynków i marketingu,

 technolog/inżynier specjalista w danej gałęzi przemysłu,

 inżynier mechanik i/lub inżynier przemysłowy,

 inżynier budowlany (w miarę potrzeby),

 specjalista w dziedzinie ochrony środowiska,

 ekspert w dziedzinie zarządzania przemysłowego (w tym, w sprawach kadrowych),

 ekspert w dziedzinie finansowania i księgowości (w tym, w sprawach podatkowych).

Na zasadzie doraźnej zespół powinien być uzupełniany, w razie potrzeby, specjalistami od wyceny ziemi, gleboznawcami, technikami laborantami, socjologami itd. Kierownik zespołu ponosi odpowiedzialność, poza pełnioną funkcją specjalisty, za planowanie, organizowanie, kierowanie i nadzorowanie pracy całego zespołu, aż do sfinalizowania ostatecznej wersji projektu.

Idealnie byłoby, gdyby w przygotowaniu studium uczestniczyli promo­torzy projektu. W wielu przypadkach projekt inicjowany jest przez promo­tora, który często opracował już studium możliwości i jest głównym źródłem informacji na temat genezy i historii projektu. Podczas opracowywania pro­jektu wiele decyzji (np. dotyczących programu produkcji, marketingu czy wyboru wariantów) podejmowane jest przez promotorów.

Koszty i finansowanie opracowań studialnych

Nie istnieją ustalone normy dotyczące kosztów studiów przedinwestycyj­nych. Są one różne w zależności od rodzaju projektu, typu, zakresu i szcze­gółowości studium, agencji zlecającej i opracowującej studium, czasu i wysiłku potrzebnego na zebranie i ocenę niezbędnych informacji. Przyjętą praktyką jest ustalanie kosztów opracowań w oparciu o liczbę miesięcy pracy specjalisty.[24] W każdym przypadku wyliczenie kosztów powinno pokryć wynagrodzenia, koszty podróży, a także ogólne koszty biurowe oraz prace kreślarskie, przepisywanie, drukowanie itd.

Ponieważ koszty opracowań są ważnym czynnikiem decydującym o podejmowaniu różnych rodzajów studiów przedinwestycyjnych, warto wskazać orientacyjne wielkości kosztów dla poszczególnych rodzajów studiów podejmowanych przez agencje zewnętrzne. Koszty studiów przedinwestycyj­nych w stosunku do nakładów na projekt powinny w przybliżeniu wynosić:

 0,2 - 1,0% dla studium możliwości,

 0,25 - 1,5% dla studiów wstępnych (pre-feasibility),

 1,0 - 3,0% dla studium ostatecznego (feasibility) dla małych i średnich projektów przemysłowych,

 0,2 - 1,0% w przypadku dużych projektów przemysłowych ze skomplikowanymi zagadnieniami technologicznymi i trudnymi zagad­nieniami marketingowymi.

Powyższe udziały procentowe należy traktować z rezerwą jako pierwsze przybliżenie. Rzeczywiste stawki firm konsultingowych mogą się znacznie różnić w zależności od takich czynników jak:

 

 doświadczenie konsultantów,

 zakres pracy do wykonania,

 stopień skomplikowania badanej branży przemysłowej; w przypadku projektów zakładów przetwórczych wymagających uwzględnienia wielu zmiennych potrzebny jest większy nakład pracy inżynierów konsultantów niż przy obiektach wykonujących operacje proste,

 poziom kosztów w kraju konsultanta,

 konkurencja pomiędzy konsultantami i stan ich portfela zamówień; w okresie mniejszego popytu stawki są niższe,

 zainteresowanie konsultanta dalszą pracą przy projekcie, co może skłonić go do przyjęcia niższych stawek przy nawiązywaniu współ­pracy,

 umiejętności negocjacyjne klienta i możliwości zapewnienia przez niego silnego wsparcia, co ułatwia zadanie konsultanta i obniża koszty doradztwa.

 

Koszty opracowań studiów przedinwestycyjnych mogą być finansowane w następujący sposób: przez inwestora, wspólnie przez inwestora i jego part­nera, ze środków dostępnych na pomoc techniczną z dwustronnych i między­narodowych programów pomocy włączając programy organizacji między­narodowych, takich jak UNDP i UNIDO. Różne sposoby finansowania usta­lone zostały na szczeblu bilateralnym i multilateralnym (np. IFC, UNIDO, UNDP). Zakres finansowania może być różny: od 100% dotacji do różnych form współfinansowania przez promotora i agencję udzielającą pomocy. Istnieją także fundusze rewolwingowe. Projekty, dla których studia przed­inwestycyjne były współfinansowane, mają, jak pokazuje doświadczenie, większe szanse realizacji.

 

2. Elektroniczne przetwarzanie danych

Ilość informacji, jaka jest potrzebna osobom podejmującym decyzję w różnych fazach cyklu projektu, zwiększa się wraz z zakresem i stopniem złożoności projektów inwestycyjnych. Wszystkie dane muszą być sprawdzone pod kątem ich wiarygodności. Następnie trzeba sporządzić prognozy (ekstrapolacje) i uzasadnić je danymi pomocniczymi. Konieczne jest także opracowanie kilku wariantów dla początkowych studiów możliwości i stu­diów wstępnych, aby wybrać najbardziej obiecujący wariant dla studium fea­sibility. Przy ograniczonych zasobach ludzkich i fi­nansowych, elektroniczne przetwarzanie danych rzeczywiście przyczynia się w znacznym stopniu do po­prawy jakości studiów przedinwestycyjnych, a następnie trafności decyzji inwestycyjnych i finansowych.

Znaczenie komputerów osobistych

W latach osiemdziesiątych mikrokomputery, czyli komputery osobiste jak je się zazwyczaj nazywa, przeszły ewolucję od małych programowalnych kalkulatorów do komputerów, których zdolności obliczeniowe są takie same albo i większe (przy koszcie zaledwie l% albo mniej) niż zdolności wielkich komputerów z lat siedemdziesiątych. Komputery osobiste byłyby jednak mało użyteczne bez wielu typów oprogramowania, które zostało opracowane w tym samym czasie. Poza programami do edycji tekstów przy pisaniu raportów i programami dla projektowania technicznego, programy opisane poniżej odgrywają ważną rolę w ocenie projektów inwestycyjnych.

Systemy informacyjne

Celem baz danych jest umożliwienie korzystania z informacji uprzednio zgromadzonych w systemie lub bazie danych, Baza zawiera dane zorganizo­wane według ściśle ustalonego formatu, stąd użytkownik systemu może uzyskiwać informacje zdefiniowane według pewnego klucza. Np. może zażądać danych na temat całkowitych nakładów inwestycyjnych w całym przemyśle tekstyl­nym po roku 1982 albo danych na temat projektów inwestycyjnych zrealizo­wanych w danym kraju między rokiem 1976 i 1985, o nakładach inwesty­cyjnych przekraczających 5 mln dolarów. Przy projektowaniu bazy danych następujące warunki są najważniejsze: cele i ilość gromadzonych informacji, struktura bazy danych, sposób dostępu dla użytkownika, możliwości wymiany z innymi bazami danych, sposób utrzymywania bazy danych. Bazy danych (komputerowe banki danych) na temat projektów mogą służyć zarówno do przygotowywania, jak i oceny projektów inwestycyjnych.

Programy ułatwiające prace ekspertów

Głównym celem takich programów jest wspomaganie analizy informacji przez użytkownika. Jak większość nowoczesnych programów dialogowych, kierujących użytkownikiem podczas korzystania z nich, programy eksperckie same kierują eksperta poprzez poszczególne etapy wprowadzania danych, kalkulacji i analizy. Np. kiedy ekspert ekonomiczny „mówi” komputerowi, iż chce dokonać analizy progu rentowności, system wspomagający eksperta zażąda wprowadzenia określonych danych. Jeżeli wymagane dane są dostępne w połączonej bazie danych, system komputerowy może sprawdzić, czy dane są wprowadzone w założonym zakresie. Jeżeli to okaże się nieprawdziwe, użytkownik zostanie poinformowany, że wprowadzone dane są nieprawi­dłowe. Podobnie system może porównywać rezultaty, np. warunki progu rentowności podobnych lub porównywalnych projektów.

Programy analizy statystycznej

Programy do analizy statystycznej stanowią zazwyczaj część zintegrowane­go pakietu programowego i pozwalają na analizę danych przy wykorzystaniu metod statystycznych. Typowe zastosowania obejmują analizę szeregów czaso­wych, ekstrapolację trendu, testy zgodności i analizę prawdopodobieństwa.

Modele symulacyjne

W analizie zasadności projektów inwestycyjnych ważne jest uzyskanie odpowiedzi na następujące pytanie: jaki wpływ będą miały zmiany parametrów projektu? Modele symulacyjne wykorzystywane dla potrzeb studium feasi­bility obejmują modele rynkowe, modele produkcji i projekcje dokumentów finansowych takich jak bilans i rachunek wyników. W modelach przepływów pieniężnych możliwe jest np. obliczanie zmian wartości zaktualizo­wanej netto NPV i wewnętrznej stopy procentowej IRR jako funkcji zmian cen.

Modele decyzyjne

Modele symulacyjne pokazują podejmującym decyzję, jaki wpływ na opłacalność projektu będzie mieć zmiana scenariusza. Modele decyzyjne po­magają określić, który z wariantów projektu powinien być preferowany przy istniejących ograniczeniach i założonych warunkach. Projekty, które nie spełniają warunków, zostają odrzucone.

Program komputerowy dla przygotowania i oceny projektów inwestycyjnych UNIDO

Wkrótce po publikacji pierwszego wydania niniejszego Poradnika, UNIDO postanowiło opracować program komputerowy COMFAR, [30] który przeszedł od 1982 roku ewolucję od modelu analizy finansowej na szczeblu przedsiębiorstwa do kompleksowego systemu analizy finansowej i ekono­micznej projektów inwestycyjnych. Program ten pozwala na opracowanie, ocenę i ewaluację studiów przedinwestycyjnych. Jest on dostępny w językach oficjalnych UNIDO, jak również w innych wersjach językowych i jest powszechnie akceptowany przez agencje planowania rozwoju, instytucje finansowe, firmy konsultingowe, banki i instytucje szkoleniowe w większości krajów członkowskich Organizacji Narodów Zjednoczonych.

COMFAR jest standardowanym modelem symulacyjnym służącym do analizy finansowej i ekonomicznej projektów. Jest modelem interakcyjnym, kierującym użytkownika od procedury instalacyjnej, poprzez system wprowadzania danych do systemu obliczania i prognozowania dokumentów finansowych i różnego rodzaju wskaźników ekonomicznych i finansowych wymaganych przy ocenie projektów finansowych. Nowa edycja programu opracowana w powiązaniu z drugą edycją Poradnika pozwala na wymianę danych z arkuszami kalkulacyjnymi i programami baz danych wiodących światowych firm opracowujących programy komputerowe. Trzecia edycja opracowanego przez UNIDO programu komputerowego przyczyni się do dalszej poprawy analizy i oceny finansowej oraz ekonomicznej projektów inwestycyjnych dzięki zastosowaniu nowego podejścia metodologicznego. Pozwoli on między innymi na wprowadzanie danych do modelu o para­metrach wybieranych przez użytkownika i na porównywanie analizowanego projektu z innymi zawartymi w Bazie Danych COMFAR-u.

Tablice zawarte w rozdziałach III i X części drugiej Poradnika mają format zgodny z programem COMFAR, choć sam program integruje szereg dodatkowych modułów pozwalających m.in. na wprowadzanie danych w różnych walutach i opracowanie analizy makroekonomiczej według różnych metodologii.

 

 

 

Bibliografia

 

Amachree, S.M.O. Investment appraisal in developing countries. Aldershot, Avebury, 1988.

Gittinger, J. P. Economic analysis of agricultural projects. 2. and rev. ed. Baltimore, Maryland, Johns Hopkins, 1982.

Gourdain Mitsotaki, A. Public development finance corporations; their role in the new forms of investment in developing countries. Paris, Organisation for Economic Cooperation and Development, 1986.

Handbook of development economics. Amsterdam, North Holland, 1989. 2 v.

Handwörterbuch. Export und Internationale Beratung. Stuttgart, C. E. Poeschel, 1989.

Hofmann, M. and K. Schedl, Hrsg. Entwicklungsmanagement: Beiträge zu einer neuen Dimension im internationalen Management. Berlin, Duncker und Humbolt, 1982.

Mennes, L.B.M. Investment planning for economic cooperation among developing countries. Rotterdam, Erasmus Universiteit Rotterdam, Centrum voor Ontwikkelingsprogrammering, 1985.

Organisation for Economic Cooperation and Development. Development Centre. Manual of industrial project analysis in developing countries, v. 1. Rev. ed. Paris, 1972.

Sen, A. Resources, values and development. Oxford, Blackwell, 1984.

United Nations. Guide to practical project appraisal; social benefit/cost analysis in developing countries. [Prepared by John R. Hansen] Sales no.:78.II.B.3.

__________Guidelines for project evaluation. [Prepared by P. Dasgupta, S. Marglin and A. Sen] Sales no.: 72.II.B.11.

__________Manual for evaluation of industrial projects. Prepared jointly by the United Nations Industrial Development Organization and the Industrial Development Centre for Arab States. (ID/244) Sales no.: E.80.II.B.2.

__________Manual on the establishment of industrial joint-venture agreements in developing countries. (ID/68) Sales no.: 71.II.B.23.

 

[5] Werner Behrens, „Investitionberatung” in Handworterbuch. Export und Internationale Beratung (Stuttgart, C. P. Poeschel, 1989), p. 1002.

[6] Czasami nazywane formułowaniem projektu.

[7] Zarys typów decyzji podejmowanych podczas różnych etapów fazy przedinwestycyjnej przedstawiony jest w aneksie IV Poradnika.

[8] Źródła danych muszą być podawane. Porównaj także część pierwszą, podrozdział B.

[12] Większość tych zagadnień omówiona jest w publikacjach UNIDO wymienionych w bibliografii do części pierwszej niniejszego Poradnika.

[13] Por. W. C. Baum, The Project Cycle, Finance and Development (Washington, D. C., World Bank, 1978).

[14] Kiedy tworzone jest nowe przedsiębiorstwo, jego nadrzędny cel strategiczny jest identyczny z celami projektu i identyczne są sposoby ich realizacji. W przypadku projektów restrukturyzacyjnych i rozwojowych, cele projektu są pochodną ogólnego strategicznego celu przedsiębiorstwa.

[15] Źródła danych powinny być zawsze podane w studiach przedinwestycyjnych, aby możliwe było późniejsze sprawdzenie wiarygodności danych (niezależnie, czy były szacowane czy założone), a także ich uzupełnienie. Przestrzegane muszą też być wszelkiego rodzaju prawa autorskie.

[16] Porównaj także część drugą, rozdział VI, podrozdział H.

[17] Roczny przychód ze sprzedaży, czyli wpływy pieniężne w danym roku, odpowiada dochodom ze sprzedaży produktów powiększonym o różnice między należnościami z roku bieżącego i poprzedniego. Poza pierwszym rokiem produkcji, albo w przypadku znacznych zmian w poziomie należności, wystarczające jest przyjęcie dla celów studium feasibility założenia o niezmienności stanu należności z roku na rok.

[18] W niektórych przypadkach ustawodawstwo podatkowe nie reguluje amortyzacji obliczanej dla celów wewnętrznych firmy, np. raporty finansowe dla udziałowców.

[19] Roczne odpisy amortyzacyjne mają wpływ na wydatki związane z płatnościami podatku dochodowego (por. część druga, rozdział X, podrozdział A).

[20] Termin nakłady inwestycyjne został zdefiniowany w części drugiej, rozdział X, podrozdział A.

[21] W pierwszym wydaniu Poradnika rezerwy nie były uwzględniane w tablicach. Wielu czytelników i korzystających z COMFAR-u sugerowało włączenie rezerw, które są szczególnie ważne przy wykorzystywaniu tablic albo programu komputerowego dla potrzeb studiów możliwości i studiów przedinwestycyjnych, gdzie zakres projektu jest wstępnie określony.

[22] Przy obliczaniu zdyskontowanych strumieni pieniężnych zaleca się stosowanie cen bieżących dla fazy budowy i cen stałych dla fazy operacyjnej. W przypadku wyższych stóp inflacji dla potrzeb planowania finansowego stosuje się ceny bieżące.

[23] Porównaj także część II, rozdział VI, podrozdział H.

[24] Zasadniczo przygotowanie konkretnego studium możliwości nie powinno wymagać więcej czasu niż 2 do 3 miesięcy obliczeniowych; studium wstępne wymagać będzie od 6 do 12 miesięcy obliczeniowych, a studium ostateczne wymaga nakładu pracy minimum 12 do 15 miesięcy. Wielkości te znajdują zastosowanie do większości projektów przemysłowych do poziomu 10-15 milionów dolarów nakładów.

[30] COMFAR to akronim angielskiej nazwy Computer Model for Feasibility Analysis and Reporting. Licencje programu można uzyskać od UNIDO, Department of Industrial Operation, Feasibility Studies Branch.

27

---