METODY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA - WYKŁADY

Metoda - sposób wykonywania czegoś; ma charakter powtarzalny systemowy

Technika - metoda recepta postępowania; sposób bardziej konkretny, szczegółowy rutynowy.

TYPOLOGIE I EWOLUCJA METOD ZARZĄDZANIA

1. Geneza.

2. Najważniejsze zasady.

3. Przykłady typologii.

METODA KARTEZJUSZA

1. nigdy nie przejmij za prawdziwą żadnej rzeczy zanim nie zostanie dokładnie rozpoznana

2. dziel każde zagadnienie na tyle cząstek ile by się dało i ile byłoby potrzeba dla jego lepszego rozważenia

3. prowadź swe myśli w porządku rozpoczynając od przedmiotów najprostszych aż do złożonych

4. czyń wszędzie wyliczenia tak wyczerpujące i przeglądy tak powszechne żeby być pewnym, że nic nie zostało pominięte

ZASADY ORGANIZACJI PRACY

• ekonomizacja

• optymalnego wyniku działania

• podziału pracy

• łączenie pracy

• harmonii

• rytmiczności

• intensyfikacji

• minimalizacja interwencji osobistej

• ład materialny

• zapobieganie

• elastyczność

• stosowanie rezerw

ZASADA INDYWIDUALNEGO SUKCESU

• zmuszaj samego siebie, żeby robić to co należy robić

• robić wtedy gdy powinno być robione

• bez względu na to czy ci się podoba czy nie

W XIX WIEKU ROZWINĘŁY SIĘ PEWNE KIERUNKI ZARZĄDZANIA:

1. KIERUNEK PRZEMYSŁOWY

• Rozwijaj nawyki operacyjne pracownika przez szczegółowy instruktaż

• Wprowadzaj daleko posunięty podział pracy

• Dostosowuj rytm pracy indywidualnej do wymagań procesu produkcji

• Stwórz takie fizyczne warunki, aby maksymalnie sprzyjały wydajności pracy

• Skłaniaj pracownika do podnoszenia wydajności poprzez system bodźców materialnych, dyscyplinarnych

2. KIERUNEK SPOŁECZNY (AKTYWNY DO DZIŚ)

• Źródłem podstawowych motywów organizacyjnego zachowania się pracowników są jego potrzeby społeczne

• Pracownik poszukuje satysfakcji w ramach struktur nieformalnych

• Pracownik musi być zadowolony z przebiegu swojej pracy

• Zadowolenie pracownika można osiągnąć poprzez stosowanie zasady „życzliwego zainteresowania sprawami podwładnych”

Podstawowe obszary metodologii kontekstu zarządzania

ZASADY IDEALNEJ BIUROKRACJI - WEBBER

• Zakres działalności jest określany i uregulowany przez przepisy prawne

• W działalności panuje zasada kompetencji:

• Stały podział czynności

• Ściśle określony zakres uprawnień

• Przydział czynności uprawnień osobom o odpowiednich kwalifikacjach

• W działalności obowiązuje zasada hierarchii

• „sztab administracyjny jest oddzielony od własności środków administracyjnych i środków utrzymania

• Czynności urzędowe nie są wykonywane jako praca dodatkowa

• Działalność opiera się na dokumentacji

• Działalność jest wyznaczona za pomocą formalnych przepisów

PODSTAWOWE ORIENTACJE ZARZĄDZANIA SKIEROWANE NA:

Przyszłość Klienta Relacje wewnętrzne i zewnętrzne Efekt Dynamikę Cele Konkurencję Współdziałanie

Ludzi Zmiany Kulturę Wiedzę wartości Informacje Rozwiązanie konfliktów Czas

ZARZĄDZANIE PRZEZ:

Alternatywę Cele Delegowanie Innowacje Instruowanie Integrację komunikację

Konflikt Kontrolę Kulturę Motywowanie Wartości Konferencje wiedzę

Wyjątki Wyniki/rezultaty Wytyczne Zadania Samokontrolę partycypację

PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA DOTYCZĄCE RELACJI MIĘDZY POJĘCIAMI:

• Kształtowanie się metod ma charakter liniowy w tym sensie, że ich rozwój poprzedzają metody już stosowane w tym samym obszarze działalności

• Rozróżnienie między tradycyjnymi i nowoczesnymi metodami jest często umowne w tym sensie, że uznane współcześnie za nowoczesne wyróżnia np. tylko nowa nazwa, procedura lub zasięg wykorzystania

• Rozróżnienie między tradycyjnymi i nowoczesnymi jest względne - odnosić się zatem musi do ściśle określonego obszaru geograficznego

• Stosowane rozróżnienie opiera się na kryterium popularności w praktyce

• popularyzowanie metod zarządzania przebiega często po okręgu co oznacza, że niektóre z nich powracają triumfalnie do miejsca powstania albo wzbogacone o nową metodykę lub sprawdzone w praktyce

CECHY CHARAKTERYSTYCZNE METOD I TECHNIK ZARZĄDZANIA:

1. różnorodność

2. otwartość

3. powtarzalność

PODEJŚCIE PROCESOWE W ZARZĄDZANIU ORGANIZACJAMI

1. Istota podejścia procesowego.

2. Źródła koncepcji podejścia procesowego.

3. Różnice pomiędzy podejściem procesowym i funkcjonalnym.

4. Przykłady praktyczne

Fridtz Nordstic - organizacje trwają, ale należy je rozpatrywać z perspektywy czasu

PODEJŚCIE
	FUNKCJONALNE		PROCESOWE
Kanały komunikacji	Wysoce ustrukturalizowane		Swobodny przepływ informacji
Operacje	Ujednolicone w ograniczonym zasięgu		Zmienność w poszczególnych jedn. biznesu
Uprawnienie decyzyjne	Władza formalna		Zarz. przez delegowanie uprawnień decyzyjnych
Praca	Procedury formalne		Samodzielne projektowanie efektywnych procesów
Zachowania	Ukierunkowane przez opis stanowisk pracy		Rola i odpowiedzialność wynika ze specyfiki procesów
Kontrola	Ścisła, sformalizowana		samokontrola
Partycypacja	Niewiele informacji; decyzje są przekazywane z góry na dół		Praca zespołowa, kooperacja między zespołami
Adaptacja	Powolna adaptacja do otoczenia		Wymaga zmiany w procesie ciągłego doskonalenia org.
= ROZKAZY I KONTROLA	= WŁAŚCICIELE I ZARZĄDCY PROCESÓW

PODEJŚCIE PROCESOWE:

• Swobodny przepływ informacji

• Zmienność operacji w poszczególnych jednostkach biznesu

• Delegowanie uprawnień

• Wymagane zmiany w procesie ciągłego doskonalenia informacji

• Samodzielne projektowanie efektywnych procesów

• Samokontrola - odpowiedzialność

• Praca zespołowa

• Kultura procesowa

• Szczególne kompetencje pracowników

• Pracownicy są równi

• Relacje koleżeńskie pomiędzy pracownikami

• Dzięki tej współpracy osiągamy cele

• Informacje są przekazywane na bieżąco

• Pracowników wynagradza się za wyniki

• Rośnie turbulencja otoczenia (elastyczność firm)

• Złożoność procesów wew. i zewn.

• Deregulacja systemu konkurencji rynkowej

• Indywidualizacja potrzeb i oczekiwań klientów

• Krótszy cykl życia produktów

• Wzrost znaczenia środków niematerialnych

• Wzrost możliwośći komunikowania (technologie informatyczne i informacyjne)

PODEJŚCIE FUNKCJONALNE:

• Kanały komunikacyjne - kontrola przepływu informacji

• Operacje - operacje ujednolicono w ograniczonym zasięgu

• Uprawnienie decyzyjne - władza formalna

• Adaptacyjność - powolna adaptacja do otoczenia

• Kontrola - ścisła, sformalizowana kontrola

• Zachowania - są uwarunkowane przez opisy stanowisk pracy

• Partycypacja - niewiele informacji - decyzje z góry do dołu

Kultura procesowa:

• Punktem wyjścia do funkcjonowania org., są klienci

• Szczególne kompetencje pracowników => zrozumienie, że org. Funkcjonuje jako system

• Pracownicy są traktowani jednakowo i mają wiedzę o strukturze org.

• Relacje pracownicze powinny być dobre i sprzyjać ich dalszemu rozwojowi

• Informacje przekazywane na bieżąco

• Pracowników nagradza się za wyniki

• Org. opiera się na dobrze ustrukturalizowanych relacjach

Powody powstania podejścia procesowego:

• Rosnące turbulencje otoczenia i wnętrza firmy

• Wzrost złożoności procesów wew. i zewn.

• Deregulacja sys. konkurencji rynkowej

• Indywidualizacja potrzeb i oczekiwań klienta

• Krótki cykl życia produktu

• Wzrost znaczenia zasobów niematerialnych

• Możliwość komunikowania stworzona przez nowe techniki informacyjne

• Wymaga nowego marketingu

• nawiązanie długofalowych więzi z klientem

• bezpośredni kontakt z klientem

• utrzymanie dotychczasowych klientów

• personalizacja klientów

• transfer wart. Niematerialnych

• tworzenie ekologicznego obrazu firmy

• kreowanie „zatomizowanej” wartości dodanej

• wybieranie poczucia przynależności klienta do firmy

• redukcja „odległości komunikacyjnej” między firmą a klientem

• firma rozwiązuje problemy klienta

• likwidacja granic ograniczających gospodarkę umożliwiającą „wchłonięcie „ segmentu rynku

Wymagania nowego marketingu:

1. potrzeba nawiązywania długofalowych więzi z klientem

2. utrzymanie dotychczasowego klienta

3. firma rozwiązuje potrzeby klientów

PODEJŚCIE PROCESOWE WYKORZYSTUJE SIĘ:

1. W firmie:

1. Zarz. strategiczne

2. Restrukturyzacja

3. Zarz. operacyjne

4. Zarz. jakością

5. Finanse i rachunkowość

6. Zarz. zasobami ludzkimi

7. Zarz. projektami

8. Informatyka

1. Wg. Blilike'a:

9. Produkcja podstawowa

10. Marketing

11. Sprzedaż sklepowa

12. Gastronomia

13. Finanse, kadra

14. Komunikacja

15. Technika, technologia

16. Estetyki, ergonomia

17. Informatyka

PROCES - ciąg wzajemnie powiązanych (zależnych) czynności, zdarzeń wywołujących określone zmiany i zmierzających do osiągnięcia określonego wyniku końcowego

PROCES - ciąg działań w wyniku, których tworzy się wartość dodaną, czego efektem jest produkt lub usługa

Założenia metodologii zarządzania procesami:

• Metoda ta zakłada odrzucenie statycznej a przyjęcie dynamicznej optyki badawczej

• Używamy pojęcia rola organizacyjna a nie stanowisko pracy

• Struktura przechodzi z pionowej na poziomą

• Stosuje się scenariusze zamiast regulaminów

PROCESY:

1. STRATEGICZNE

1. Kreują wartość dodaną

2. Nie kreują wartości dodanej

2. NIESTRATEGICZNE

1. Kreują wartość dodaną

2. nie kreują wartości dodanej (OUTSORCING)

Procedura stosowana w podejściu procesowym:

1. ustalenie celu

2. identyfikacja procesów podlegających przebudowaniu

3. diagnoza i ocena procesów przedsiębiorstwa, rozwijanie wizji

4. opracowanie i podstawienie projektów nowych procesów

5. wprowadzenie w życie



procesy WŁAŚCICIEL






LIDER KLIENT




centra TRENER

Opis podstawowych procesów:

• obsługa klientów

• komunikacja rynkowa

• wytworzenie

• zabezpieczenie rentowności i płynności finansowej

• logistyka i serwis

• realizacja zlecenia

• utrzymanie zdolności produkcyjnej


PROCES PODSTAWOWY właściciel


PROCES POMOCNICZY zarządca

Cele zarządzania procesami:

• redukcja czasu przebiegu procesów

• redukcja kosztów procesu

• wzrost jakości procesów i produktów finalnych




REENGINEERING

REENGINEERING:

1. Definicja i cechy charakterystyczne

2. Zasady reengineeringu

3. Etapy reengineeringu

4. Wymagania stawiane pracownikom w organizacji podlegającej reengineeringowi

TWÓRCY: CHAMPY, HOMMER

AD 1. DEFINICJA I CECHY CHARAKTERYSTYCZNE.

Przebudowa, odnowa - odnowienie struktur i procesów na zasadzie „czystej kostki”

Po raz pierwszy użyli tego terminu Champy i Hammer, zastosowali go do zarządzania. Początkowo używany był w technologii. W zasadzie polega na tworzeniu czegoś od podstaw

Metoda szybkiego i radykalnego przeprojektowania strategicznych procesów organizacji (dodających wartość z punktu widzenia klienta) oraz powiązanych z nimi procedur i struktury organizacyjnej.

Fundamentalne przemyślenia od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów firmie prowadzących do dramatycznej (przełomowej) poprawy osiąganych wyników (tj. koszty, jakość, serwis i szybkość).

• Podkreślone wyrazy to podstawowe cechy reengineeringu.

Fundamentalne przemyślenie przedsiębiorstwa i jego procesów oznacza postawienie takich pytań jak: „Dlaczego robimy te rzeczy i dlaczego akurat w taki sposób?” W odpowiedzi nie chodzi o uzyskanie diagnozy (co jest?), lecz raczej obrazu tego, co należy zmienić i to w sposób zasadniczy.

Radykalne przeprojektowanie rozumiane jest jako przeciwieństwo terminu „powierzchowne”. Radykalne to znaczy „aż do końca”, nie chodzi o zmiany kosmetyczne. Słowo to oznacza również całkowite oderwanie się od przeszłości. W reengineeringu chodzi o całkowicie na nowo ukształtowane przedsiębiorstwo, o zupełnie nowy proces, a nie o ulepszanie, rozszerzenie czy modyfikację procesów istniejących.

Dramatyczna poprawa oznacza to, że reengineering nie interesuje się niewielkimi przyrostami, ale raczej skokami ilościowymi. Drobne usprawnienia, dające w efekcie kilkuprocentowy wzrost lub spadek wartości, można osiągnąć metodami konwencjonalnymi. Ulepszenia na dużą skalę wymagają generalnych zmian i zniszczenia starego porządku.

Procesy definiowane są jako wiązka aktywności, skierowana na jedno lub więcej wejść. W wyniku tej aktywności klient dostaje wyrób o pożądanej przez niego wartości. W rozumieniu procesów menedżerowie nie powinni się koncentrować tylko na zadaniach, postawach ludzkich, strukturach, ale właśnie na procesach i relacjach.

Z. Martyniak podaje kilka definicji benchamarkingu:

•  uczenie się od najlepszych przez porównywanie się z najlepszymi,

•  poszukiwanie najefektywniejszych metod dla danej działalności, pozwalających osiągnąć przewagę konkurencyjną,

•  porównywanie procesów, produktów i usług z ich odpowiednikami u najlepszych konkurentów,

•  ciągła ocena produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w świetle osiągnięć konkurentów lub liderów w danej branży,

•  poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia.

Pytania stawiane w reengineeringu:

1. Jak byśmy funkcjonowali gdybyśmy zaczęli wszystko od nowa?

2. Jak menadżerowie wykonywali by swoją pracę i jaka byłaby struktura gdyby zaczęli wszystko od nowa.

AD 2. ZASADY REENGINEERINGU.

MYŚLENIE INDUKCYJNE - wychodzimy od projektu działania, odpowiadamy na pytanie: jak byśmy funkcjonowali gdybyśmy wszystko zaczęli od samego początku

(jak menadżerowie wykonywaliby pracę i jaka byłaby struktura organizacji gdyby zaczynali swoją pracę od nowa?)

Analiza porównawcza faz procesu reengineeringu:

FAZY	TAILOR	ZIPPLIES	JOHANSSON
1.	Określenie wizji	Impuls do działania	Odkrycie
2.	Planowanie	Wizjonowanie	Przeprojektowanie
3.	Analiza biznesu	Przeprojektowanie	Realizacja
4.	Przeprojektowanie biznesu	Kreowanie
5.	Wdrażanie	Wdrażanie
6.	Pomiar	Kontynuowanie

Reengieering wymaga zmiany nastawienia i przekonań pracowników, wnosząc następujące zasady:

•  tylko klienci dają wynagrodzenie − trzeba więc robić wszystko, aby ich zadowolić,

•  w przedsiębiorstwie ważne jest każde stanowisko − również konkretnego pracownika,

•  sama obecność w firmie to jeszcze nie praca; pracownik będzie oceniany za wartość, którą wytworzy,

•  pracownik powinien rozwiązywać problemy i brać za to odpowiedzialność,

•  pracownik jest członkiem zespołu; wspólnie z grupą zyskuje i razem z nią traci,

•  ciągłe uczenie się to jedno z zadań pracownika.

AD 3. ETAPY (PROCEDURA) REENGINEERING

Etap 1 - przygotowanie

Etap 2 - identyfikacja

Etap 3 - tworzenie wizji

Etap 4 - projektowanie

• aspekt techniczny

• aspekt społeczny

Etap 5 - transformacja

Ad 1) Przygotowanie

Zadania	Techniki zarządzania
Rozpoznanie potrzeby Uzyskanie konsensusu wśród menadżerów Trening zespołu Plan zmian	Ułatwienie Analiza celów Tworzenie zespołu Motywowanie Zarządzanie zmianami Zarządzanie projektami

Ad 2) .Identyfikacja

Zadania	Techniki zarządzania
Model klienta Def. i pomiar realizacji Określenie jednostek Model procesów Identyfikacja czynności Rozszerzony model procesu Plan organizacji Plan zasobów Procesy projektowe	Modelowanie klienta Pomiar realizacji Analiza cyklu Procesy Procesy Modelowanie i analiza procesów Program partnerskiej integracji z dostawcą Planowanie organizacji Rachunek kosztów Analiza wart. Procesów.

Ad 3 Tworzenie wizji

Zadania	Techniki zarządzania
Zrozumienie struktury procesu Zrozumienie strumieni procesu Identyfikacja czynności tworzących wartość dodaną Benchmarking Określenie sił	Analiza czynności roboczych

Ad 4a) Projektowanie- aspekt techniczny:

Generalnie chodzi o tworzenie inżynierii informacji. Polega na kreowaniu procesów które tworzą wartość dodaną..

Ad 4b) Projektowanie- aspekt społeczny :

Dotyczy człowieka, początkowo projektuje się i tworzy zespół .Pozostają w organizacji tylko ci którzy spełniają postawione kryteria.

Ad 5) Transformacja

To pewnego rodzaju akceptacja zmian. Nie jest powiedziane, że jest to na stałe.

WYMAGANIA STAWIANE PRACOWNIKOM:

• Odpowiedzialność za pracę zespołu procesowego

• Wysokie kompetencje

• Ciągłe uczenie się

• Silna identyfikacja z zespołem procesowym

• Umiejętności komunikowania się

• Umiejętności pracy zespołowej

SYSTEM WYNAGRODZEŃ PRACOWNIKÓW:

• Wynagrodzenie uzależnione od wyników pracy całego zespołu

• Mały udział płacy zasadniczej w wynagrodzeniu (premiowanie pracy zespołu)

• Nagrody zespołowe

• Premia i jednorazowe dodatki do płac

• Prawo do uzyskania akcji

• Menadżerowie nie dodają wartości, więc pełnią oni tylko rolę pośrednią (im mniej tym lepiej)

• Menadżerowie mają tworzyć wizję i być wysoce kreatywni i motywować innych

Wg. Hammera:

Menadżer musi tworzyć wizję i być wysoce komunikatywnym, lecz również dawać „kopniaka” każdemu, kto nie ciągnie z nim z dostateczną energią

KONSEKWENCJE REENGINEERINGU:

1. powstają zespoły procesowe (ludzie chętnie współpracują ze sobą, realizują cały proces, zastępują departamenty, działy)

2. zmieniają się zakresy obowiązków dla stanowisk

3. pracownikom przekazywane są większe uprawnienia

4. tracą rację bytu dotychczasowe systemy doboru/ocen i wynagrodzenie pracowników

5. członkowie najwyższego kierownictwa przekształcają się w doradców zespołów procesowych

6. zmniejsza się liczba kierowników i szczebli zarządzania

7. ograniczone możliwości awansu

8. tendencje do zmiany tradycyjnego rachunku kosztów na rachunek kosztów procesów

Zastosowanie reengieerigu pozwala na:

− skrócenie cyklów produkcji, o co najmniej 70%,

− redukcje kosztów o minimum 40%,

− poprawę jakości wyrobów i zadowolenia klientów o ponad 40%,

− podniesienie rentowności o minimum 40%,

− rozszerzenie udziału w rynku, o co najmniej 25%.

CZYNNIKI NIEPOWODZENIA REENGINEERINGU:

• nierealistyczne oczekiwania (ze strony kierowników i pracowników)

• nieodpowiednie zasoby lub brak możliwości ich pozyskania

• zbyt długi czas realizacji

• brak odpowiedniego wsparcia ze strony kierownictwa

• „mistycyzm” - reengineering jest tylko teorią nie praktyką

• brak efektywnej metodologii




OUTSORCING

1. ISTOTA I ZARYS ROZWOJU METODY.

Jest to narzędzie usprawniające organizację. Definicja outsorcingu brzmi następująco: jest to przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu określonej funkcji z organizacji i przekazaniu jej do realizacji innemu podmiotowi.

Outsorcing:

- zewnętrzne źródła

- zewnętrzne zasoby

- wykorzystanie zasobów zewnętrznych

Outsourcing to nowy sposób zarządzania przedsiębiorstwem w sferze zaopatrzenia i usług polegający na:

− koncentracji przedsiębiorstwa na kluczowych obszarach jej działalności (rezygnacja z produkcji szerokiej gamy części, zespołów na rzecz tych najważniejszych, pozostałe części i komponenty zostają dostarczane przez partnerów),

− rezygnacja z usług, które nie maja istotnego znaczenia dla firmy i mogą być świadczone przez specjalistyczne przedsiębiorstwa.

Nowe ujęcie funkcji zaopatrzenia zakłada przede wszystkim koncentracje na kluczowych obszarach działania firmy. Oznacza to rezygnację z produkcji wszystkich części, ograniczając się do najważniejszych. Większość części i komponentów dostarczają partnerzy (firmy dostawcze). Partnerzy dobierani są według specjalnych kryteriów, prowadząc do integracji firmy z dostawcą.

Koncepcja outsourcingu zakłada również tworzenie nowego modelu w zakresie usług. Uważa się, że można zrezygnować z usług, które nie mają istotnego znaczenia dla firmy i mogą być świadczone przez specjalistyczne przedsiębiorstwa. Do takich usług należą:

•  przetwarzanie informacji,

•  ochrona firmy,

•  zbiorowe żywienie,

•  utrzymanie w stanie zdatności maszyn i urządzeń,

•  sprzedaż,

•  utrzymanie czystości,

•  księgowanie.

2. RODZAJE OUTSORCINGU

a) ze względu na cele:

• naprawczy - mamy nadzieję, że wydzielenie funkcji na zewnętrzne przyniesie nam korzyść lub usprawni organizację

• dostosowawczy

• rozwojowy - wydzielona funkcja będzie wykorzystana przez specjalistów pomoże to podążać organizacji za postępem

b) ze względu na podmiot:

• funkcji podstawowych

• funkcji pomocniczych

- transport

- księgowość

- informatyka

- rekrutacja

• funkcji kierowniczych

c) ze względu na partnerów:

• niezależnych kapitałowo od przedsiębiorstwa

• powiązanych kapitałowo z przedsiębiorstwem

d) ze względu na zakres wydzieleń (zleceń)

• całościowy

• częściowy (fragment procesu przekazujemy)

e) ze względu na powiązanie uczestników outsorcingu:

• wewnętrzny (tworzenie nowej komórki wewnątrz organizacji)

• zewnętrzny

3. OBSZARY USŁUG.

Obszary najkorzystniejsze:

• Usługi luźno związane z podstawową działalnością organizacji

• Zadania, które mogą być wykonane przez kooperantów znacznie taniej

Najbogatsza oferta usług outsorcingowych:

1. usługi biur rachunkowości

2. usługi agencji reklamowych

3. usługi logistyczne

4. usługi public relation (PR)

5. usługi ochrony mienia

6. szkolenia

7. telemarketing

Wyniki badań (Ernest &Young) - outsorcingiem najczęściej obejmowane są:

- technologie informatyczne (30%)

- kadry (16%)

- dystrybucja (14%)

- księgowość (11%)

- inne (2%)

ZALETY:

• zwiększenie rentowności kapitału

• ograniczenie kosztów

• zmiana kosztów stałych w zmienne

• przesunięcie terminu powstania kosztów

• tańszy dostęp do specjalistów

• uproszczenie zarządzania

• uporządkowanie procesów

• racjonalizacja zatrudnienia

• poufność i bezpieczeństwo danych

• bezpieczeństwo prawne

• gwarancja jakości

4. ZAGROŻENIA W STOSOWANIU OUTSORCINGU:

• uzależnienie przedsiębiorstwa od kooperantów

• utrata kontroli nad wydziałową działalnością

• możliwość ryzyka wyboru niewłaściwego partnera outsorcingowego

• niebezpieczeństwo utraty miejsc pracy

• ryzyko zmian cen usług zewnętrznych

Dobre i złe strony outsourcingu:

•  Outsourcing umożliwia płynne dostosowanie się do wahań sezonowych (np. popyt) i lepsze wykorzystanie potencjału czasu, który ma do swej dyspozycji przedsiębiorstwo.

•  Outsourcing odciąża firmę z rozwijania know-how.

•  Brak oryginalności własnych wyrobów tylko z kooperacji powoduje, że obraz firmy wśród klientów ulega zatarciu. Przedsiębiorstwo traci jakby swoją tożsamość, a tym samym przewagę konkurencyjną.

•  Zastosowanie outsourcingu pociąga za sobą skutki społeczne. Z badań wynika, że zastosowanie outsourcingu prowadzi do zwolnienia dużej liczby pracowników.

•  Z drugiej strony, powstaje duża liczba nowych miejsc pracy - dzięki utworzeniu przedsiębiorstw kooperacyjnych.

TIME BASED MANAGEMENT

Czas ma niezwykłe właściwości: jest dobrem rzadkim, nie można go sprzedać, zaoszczędzić ani zmagazynować, nie daje się pomnożyć, stale i nieodwołalnie biegnie na przód − upływa.

Zarządzanie Time based management polega wykorzystaniu czasu jako czynnika konkurencyjności firmy. Nowością w stosunku do innych nowych metod zarządzania jest to, że czas otrzymuje priorytet w procesach zarządzania, a myślenie w kategoriach czasu dotyczy wszystkich sfer firmy.

Dynamika przemian gospodarczych, społecznych i politycznych bardzo silnie oddziałuje na przedsiębiorstwa. Na rynku pojawiają się nowe zjawiska, z którymi przedsiębiorstwo musi się szybko zapoznać, oraz nowe problemy, z którymi musi się szybko uporać. Do najbardziej charakterystycznych należą:

•  zmiany na rynkach zbytu,

•  skracanie cyklu życia produktów,

•  skracanie cyklu przygotowania nowych wyrobów,

•  wzrastająca produktywność,

•  krótkie terminy realizacji zaopatrzenia,

•  wzrost wymagań w stosunku do dotrzymywania terminów,

•  nasycenie rynku.

Czas jest zawsze istotnym czynnikiem konkurencyjności firmy. Orientacja przedsiębiorstwa na czas oznacza, że kierownictwo przywiązuje dużą wagę do realizacji procesów. Czas można wykorzystać przez:

•  skrócenie procesów (oszczędność czasu),

•  dotrzymywanie umówionych terminów (punktualność),

•  uformowanie na nowo istniejących procesów (płynność czasu),

•  rozwój nowych produktów i procesów (innowacyjność).

LEAN MANAGEMENT

LEAN MANAGEMENT podobnie jak outsorcing wyszczupla nam organizację (odchudzanie organizacji w sensie poziomym).

PRZYKŁAD - PRZEMYSŁ MOTORYZACYJNY

	JAPONIA	USA	EUROPA
PRACOCHŁONNOŚĆ	16,8%	25,1%	36,2%
JAKOŚĆ	60	82	97
ZATRUDNIENIE	69%	17%	0,6%
ROTACJA ZADAŃ (0-4), 0-żadna, 4-częsta	3%	0,9%	1,9%
CZAS PRZYGOTOWANIA NOWEGO AUTA	46,2 h/m-c	60,4 h/m-c	59,9 h/m-c
ABSENCJA	5%	11%	12%

ZASADY LEAN MANAGEMENT:

• praca grupowa

• odpowiedzialność osobista

• sprzężenie zwrotne (wzajemne informowanie)

• racja klienta

• priorytet wartości dodanej

• standaryzacja (bardzo duża)

• ciągłe ulepszanie

• natychmiastowa eliminacja błędów

• przewidywanie = kreatywność i planowanie działań

• stopniowe doskonalenie

ZASADY MYŚLENIA:

• przewidywanie - skutki naszych działań

• wrażliwość - zrozumienie otoczenia

• globalność - firma jako całość

• dynamiczność

• ekonomiczność - myślenie o niedopełnieniu błędów




BENCHMARKING

BENCHMARKING jest ciągłym procesem mierzenia wyrobów, usług i procedur względem najsilniejszych konkurentów lub tych firm, które uznawane są za liderów przemysłu.

Benchmarking jest to ciągłe porównywanie procesów produktów lub usług z ich odpowiednikami u najlepszych dla ustalenia celów i działań ulepszających, ambitnych, lecz realistycznych, prowadzących do stania się (pozostawania) najlepszym z najlepszych w rozsądnym czasie.

Jest to porównanie z najlepszymi i uczenie się od nich w celu dokonania usprawnień we własnej firmie.

CELE, KLUCZOWE ZADANIA:

• usprawnianie działań własnej organizacji poprzez wykorzystanie rozwiązań stosowanych przez organizacje najlepsze w danej dziedzinie (cel)

• uzyskanie informacji dotyczących organizacji najlepszych w danej dziedzinie, które pomogą w doskonaleniu własnej organizacji (kluczowe zadanie)

W BENCHMARKINGU WSZYSTKO SPROWADZA SIĘ DO UZYSKANIA INFORMACJI!!!



KRYTERIA PODZIAŁU BENCHMARKINGU

PRZEDMIOTOWE PODMIOTOWE

Benchmarking: Benchmarking:

- strategiczny - wewnętrzny

- procesów - zewnętrzny

- produktów - funkcjonalny

- metod zarządzania

ETAPY BENCHMARKINGU:

1. PLANOWANIE (wybierz procesy do badania i określ kryteria ich opisu)

2. POSZUKIWANIE (znajdź partnera do benchmarkingu)

3. OBSERWACJA (zrozum i udokumentuj proces stosowany przez partnera)

4. ANALIZA (zidentyfikuj różnice występujące u nas i u partnera)

5. ADAPTACJA (określ najlepsze rozwiązanie i wprowadź je)

BARIERY BENCHMARKINGU:

• trudności w uzyskaniu niezbędnych informacji

• zebranie informacji wymaga wysiłku, czasu i pieniędzy

• występowanie etycznych i prawnych zastrzeżeń co do niektórych sposobów pozyskiwania informacji

• trudności w przygotowaniu i wdrożeniu zmian

KORZYŚCI BENCHMARKINGU:

• zapobiega stanowi samozadowolenia

• zmusza do ciągłego uczenia się

• pomaga w zrozumieniu istoty i przebiegu własnych procesów na rzecz ulepszeń

PARTYCYPACJA

Zarządzanie prze partycypację

Celem zarządzania przez partycypację jest wzrost aktywności podwładnych oraz zaspokojenie ich potrzeb wyższego rzędu (samorealizacji, uznania, przynależności) w drodze dopuszczenia ich do procesu podejmowania decyzji.

Akceptując model partycypacji pracowniczej kierownictwo ma nadzieję, że może skutecznie realizować cele organizacji wciągając pracowników do aktywnego współuczestnictwa w procesy zarządzania, organizowania pracy, kreowania i wdrażania innowacji oraz do współdecydowania o wszystkich najważniejszych sprawach przedsiębiorstwa.

Proces partycypacji pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem może się wyrażać w różnej formie. Uczestnictwo to może polegać w szczególności na:

• bezpośrednim udziale pracowników w procesach podejmowania decyzji kierowniczych,

• wpływie przedstawicieli pracowników w ramach określonych rozwiązań strukturalnych i instytucjonalnych (związki zawodowe, rady pracownicze, rady nadzorcze, akcjonariat pracowniczy) na kształt decyzji władz organizacji,

• zapewnieniu pracownikom i akcjonariuszom informacji oraz aktywnych form komunikacji z władzami organizacji, które zaspakajają ich potrzebę i wiedzy o celach, zadaniach i strategiach działania organizacji.

KADRA:

• 54,5% to zwolennicy zmian

• 36,3% to przeciwnicy

• 90% to obserwatorzy

• 3% to pionierzy

W krajach wysoko rozwiniętych można wyróżnić dwa modele rozwoju i różnorodnych form partycypacji:

1) model oparty na współdecydowaniu i negocjacjach z pracownikami na podstawie

scentralizowanych ustawowych władz

2) model oparty na dominacji władzy menadżerów i niesformalizowanych zdecentralizowanych

konsultacjach oraz zdobywaniu poparcia dla ich decyzji wśród pracowników lub ich przedstawicieli

1. ISTOTA PARTYCYPACJI.

Partycypacja:

- dopuścić do uczestnictwa

- dzielić się czymś z kimś

- mieć udział w czymś

2. RODZAJE PARTYCYPACJI.

• Kapitałowa

• Finansowa

• Bierna

Udział pracowników w decydowaniu jest znikomy. Mogą mieć tylko głos jako doradcy

• Partycypacja bierna daje prawo do:

• Informacji

• Wysłuchania

• Wypowiedzenia się

• Doradzania

• Czynna

Częściowy lub całkowity udział w procesach decyzyjnych

• Daje prawo do:

• Wyrażania sprzeciwu

• Wyrażania zgody

• Wspólnego rozstrzygania

• Wyłącznego rozstrzygania

• Z prawnego punktu widzenia można wyróżnić partycypację:

• formalną, czyli taką, która dokonuje się w wyniku prawnej regulacji odpowiednich organów władzy,

• nieformalną, ukształtowaną w wyniku długotrwałych, rzeczywistych zachowań partycypacyjnych członków danej organizacji, zarówno jej kierownictwa, jak i pracowników.

• Ze względu na związek partycypacji i jej wpływ na sprawowanie władzy oraz formę udziału we władzy można wyróżnić:

• partycypację bezpośrednią wyrażającą się szerokim zakresem współudziału pracowników w sprawowaniu władzy i podejmowaniu decyzji, głównie typu taktycznego i operacyjnego na niższych szczeblach władzy, wyrażającą się w postaci bezpośrednich kontaktów pracowników ze swoimi kierownikami w formie częstych narad pracowniczych z kierownictwem, zespołów zadaniowych, grup partnerskich, zespołów autonomicznych, kół jakości itp.,

• partycypację pośrednią (przedstawicielską) sprawowaną przez pracowników poprzez swoich przedstawicieli w radach nadzorczych, radach pracowniczych, komisjach, zespołach, komitetach przedstawicielskich oraz innych formach rzecznictwa pracowniczego.

3. DELEGOWANIE ZADAŃ, UPRAWNIEŃ I ODPOWIEDZIALNOŚCI JAKO NARZĘDZIE

REALIZACJI IDEI.

DELEGOWANIE jest to czasowe upoważnienie podwładnego do podejmowania ściśle określonych

decyzji i działań w sprawach należących do kompetencji jego przełożonego.

1. stopień delegowania uprawnień

• działaj - nie są potrzebne ci żadne kontakty ze mną

• działaj, ale powiadom mnie co zrobiłeś

• zbadaj problem - zawiadom mnie co zamierzasz zrobić, poczekaj z działaniem aż wyrażę zgodę

• zbadaj problem - przedstaw mi możliwe działania argumenty za i przeciw, wskaż do mojej akceptacji jedno z możliwych działań

• zbadaj problem - przedstaw mi wszystkie fakty, ja podejmuję decyzję co należy zrobić

Nie można delegować- kadry kierowniczej!!!!

2. reguły skutecznego działania

• delegować tyle uprawnień ile obowiązków i odpowiedzialności

• wkraczać w działania podwładnego tylko wtedy, gdy prawo takie zastrzegliśmy przy delegowaniu uprawnień

• wystrzegać się delegowania „uprawnień nachodzących na siebie”

• nie ingerować w decyzje podwładnego, któremu przekazaliśmy uprawnienia

• kontrolować okresowo wyniki działań podwładnego w ramach przekazanych uprawnień

4. ZAKRES I STOPIEŃ PARTYCYPACJI.

Zakres i stopień partycypacji w danej organizacji zależy od:

• osobowości kierownika i reprezentowanego przez niego systemu kierownictwa

• kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa, a więc ogółu zwyczajów, norm tradycji i doświadczeń zgromadzonych na początku istnienia firmy

• przekonania i skłonności kierownictwa naczelnego do partycypacji

• przygotowania i dojrzałości podwładnych do partycypacji, a zwłaszcza do ponoszenia z tego tytułu współodpowiedzialności

• potrzeb podwładnych i stopnia ich zaspokojenia

• stopnia identyfikowania się z celami organizacji

• wiedzy i doświadczenia w zakresie sprawnego radzenia sobie z poważnymi problemami zarządzania

• przepisów formalnych obowiązujących w przedsiębiorstwie na temat partycypacji

5. CECHY PARTYCYPACJI.

• Poczucie wpływu, własnej wartości, kompetencji, przynależności, wiedzy, realizacji własnego interesu, wzrostu wzajemnego zaufania, wzrostu inicjatywy, rozwój kompetencji, zmaiana relacji służbowych, troska o wyniki.

5. KIEROWNICY A DELEGOWANIE.

Satyryczne ujęcie kierownika i delegowanego:

• Cietrzew (kierownik, który najpierw deleguje a później mu się to niepodoba)

• Dudek nieufny (kontrola podwładnych)

• Dziobek gwałtownik (pretensje do pracowników)

• Dzwoniec (wydaje dźwięki)

• Jastrząb biurokrat (żeruje na innych)

• Kukuła biurowa (podrzuca innym to, czego nie chce lub nie umie zrobić i nie przyznaje się do tego)

• Pełzacz (przekazuje uprawnienia, ale wtrąca się we wszystkie działania, odbiera inicjatywę)

• Płochacz (udaje, że przekazuje uprawnienia, ale chce wszystko kontrolować)

• Pterodaktyl szufladkowy (zatrzymał się w rozwoju)

• Raróg (gotowy do ataku)

• Sęp grabarz (czeka cierpliwie na potknięcie pracownika, aby go pogrzebać)

I. ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE.

(ukierunkowanie działań członków organizacji na jej cele)

a) Fazy:

1) przygotowawcza (nauczenie menadżera posługiwania się techniką zarządzania przez cele,

stworzenie zespołu do pracy nad celami)

2) podstawowa (określenie głównych celów), dezagregacja głównego celu na szczegółowe

opracowania indywidualnych planów osiągnięć

3) końcowa (ocena wspólnie osiągniętych celów; wynagrodzenie osób, które osiągnęły cele; precyzowanie nowych celów)

b) Skuteczność tej techniki (ludzi)

1) powiedz, czego oczekujesz

2) daj możliwość realizacji zadań

3) powiedz jak przebiega praca

4) pomagaj radami i wskazówkami

5) nagradzaj proporcjonalnie do zadań

c) Słabości tej techniki:

1) skłonność do autokratycznego stylu zarządzania

2) preferowanie odpowiedzialności jednostkowej

3) zakłamanie informacyjne

4) brak miejsca na indywidualne motywowanie

5) koszty stosowania

II. ZARZĄDZANIE PRZEZ WYJĄTKI.

a) Podstawowe założenia:

1) kierownik nie musi mieć pełnego rozeznania w całości problematyki ze swojego zakresu

działań

2) nie wszystkie sprawy mają jednakowe znaczenie i dlatego nie wszystkie wymagają

jednakowej uwagi kierownika

„Zgodnie z zasadą wyjątków, kierownik powinien otrzymywać tylko skondensowane, streszczone i porównywalne informacje, które powinny ujmować najważniejsze dla zarządzania elementy stanu rzeczywistego i wszystkie wyjątki w stosunku do dotychczasowych wartości przeciętnych lub standardów, zarówno te szczególnie dobre, jak i szczególnie złe. Dzięki nim kierownik może w ciągu kilku minut mieć pełny obraz, jak duży osiągnięto postęp”.

b) Podstawowe zasady:

1) zasady informacji o wyjątkach - wymaga dokładnego i jednoznacznego opisania zdarzeń

wyjątkowych

2) zasada delegowania wszystkiego, co nie jest wyjątkiem - wymaga, aby kierownik

wykonywał tylko to, czego nie potrafią lub nie powinni

wykonywać pracownicy

3) zasada kontroli - wymaga samokontroli od pracownika i zabezpieczenia przed ingerencją

kierownika

Zarządzanie przez wyjątki (ZPW) kieruje się następującymi zasadami:

1. Do kierownika nie powinny nigdy docierać wszystkie informacje o procesach zachodzących w podporządkowanej sobie komórce organizacyjnej, a jedynie ściśle wyselekcjonowane sygnały, które świadczą o istotnych odchyleniach (wyjątkach) w przebiegu procesu od sytuacji normalnych określonych wcześniej przez plany, normy, standardy i zwyczaje. Generalnie chodzi oto, aby nie zasypywać kierowników informacji wtedy, gdy wszystko przebiega normalnie oraz nie angażować jego uwagi podczas normalnego zachowania organizacji i procesów produkcyjnych.

2. Kierownik powinien koncentrować się przede wszystkim na zagadnieniach strategicznych, a więc na pracy koncepcyjnej związanej z rozwojem przedsiębiorstwa, i jedynie na sprawach nadzwyczajnych i istotnych dla firm, które odbiegają zdecydowanie od przyjętych norm.

3. W przypadku prawidłowego, planowego i oczekiwanego przebiegu procesów w podległej komórce organizacyjnej, do kierownika danej komórki oraz kierowników wyższych szczebli, nie powinny docierać żadne informacje, aby nie kusić do interwencji.

4. Im wyższy szczebel w hierarchii zarządzania, tym stopień zaangażowania kierowników w sprawy nadzwyczajne najniższych ogniw zarządzania powinien być mniejszy.

Główna ideą zarządzania przez wyjątki jest stworzenie sprawnego narzędzia zarządzania, za pomocą którego kierownictwo naczelne i średnie szczeble zarządzania mogą skoncentrować się na newralgicznych i krytycznych dla organizacji problemach zarządzania.

c) Wady metody:

1) tendencja do ingerencji kierownika w działalność podwładnych przy braku sygnału

o wyjątkach

2) wypieranie nowych koncepcji i przemyśleń przez istniejące standardy i reguły

3) ograniczenie możliwości motywacyjnego oddziaływania kierownika, z uwagi na

sporadyczność kontaktów przełożonego z podwładnym

d) Zalety techniki:

1) oszczędza czas kierownika

2) inspiruje delegowanie

3) pomaga w prognozowaniu niebezpiecznych dla funkcjonowania organizacji sytuacji




ZARZĄDZANIE WIEDZĄ

ROZWÓJ FORM ORGANIZACYJNYCH I WYKORZYSTANIE PREZ NIE ZASOBY
Era	Era produkcji rolnej	Wczesna era produkcji	Późna era produkcji	Era wiedzy
Zasób	ZIEMIA	PRACA	KAPITAŁ	WIEDZA
Typ org.	feudalna	własność	zhierarchizowana	Sieci wiedzy

Cechy:

1. Rozwój org. trudny do przewidzenia

2. Traktowanie zmian jako szansy rozwoju

3. Wartość organizacji w nowych warunkach zależy od kapitału intelektualnego

4. Kultura organizacji zależy od zaufania

5. Partycypacyjny typ zarządzania

6. Władza zależy od posiadanej wiedzy , a nie od zajmowanego szczebla.

7. Ludzie są traktowani jako inwestycja, a nie koszty ( o ile szybko nie odejdą z organizacji)

Zarządzanie wiedzą:

1. Wyzwanie dla menadżera

2. Bogactwo organizacji

3. Podstawą przemiany organizacji w organizację uczącą się

4. Podstawowe narzędzie—zarz. Przyszłością w organizacji

5. Proces org.

6. Metakoncepcja organizacji

Koncepcje te łączy wiedza i dlatego określa się je jako metakoncepcje.

Wiedza w ujęciu przedmiotowym

• Wiedza jako niematerialny zasób

• Kapitał intelektu jako suma wiedzy

• Organizacja wiedzy

• Organizacja inteligentna

• Organizacja jako gosp. oparte na wiedzy

Wiedza w ujęciu procesowym

• Zarządzanie wiedzą

• Zarządzanie kapitałem intelektualnym

• Zarządzanie gospodarką opartą na wiedzy

• Zarządzanie organizacją opartą na wiedzy

Co to jest wiedza ?

• Wg Platona:

To uzasadnienie i prawdziwe przekonanie

• Wg Druckera

To informacja, która zmienia coś lub kogoś stając się podstawą do podjęcia działania albo czyniąc osobę lub organizacje zdolne do bardziej efektywnego działania.

Trójkąt niematerialnych zasobów organizacji:

























Rodzaje wiedzy:

1. Wg stopnia dostępności




































2. Wg podmiotów

• Indywidualna

• Organizacyjna

Funkcjonująca dzięki działaniom zespołowym

3. Wg zastosowań

• Teoretyczna

• Praktyczna

Wg przedmiotów

• O faktach

• Dotycząca umiejętności wykonania czegoś

• O zasadach i prawach

• Dotyczące czasu, (kiedy wykonać zadanie)

• O relacjach między obiektami

• O osobach, które wiedzą jak coś należy wiedzieć

Wiedza wykorzystywana w organizacji:

• Techniczna

• Technologiczna

• Rynkowa

• Zarządcza

• Psycho- społeczna

• Strukturalna

Skąd się bierze wiedza :

• Jest nabywana- nauka

• Jest kupowana - zatrudnianie ludzi z wiedzą lub nabywanie licencji

• Jest wynajmowana- outsorcing

• Jest tworzona w komórkach organizacji do tego powołanych (centra wiedzy) przez syntezę doświadczenia


Cykl rozwoju wiedzy












Kapitał intelektualny

To suma wiedzy jaką posiadają ludzie tworzący organizację, jest częścią wartości firmy reprezentującą różnice między jej rynkową, a księgową wartością.

Kpt intelektualny =	Kpt ludzki +	Kpt organizacji+	Kpt klientów
Wiedza + kompetencje + doświadczenie zawodowe + relacje międzyludzkie + indywidualne wartości	Procesy + infrastruktura informatyczna + innowacyjność technologiczna + kultura organizacji + reputacja + reputacja przedsiębiorstwa	Relacje z partnerami handlowymi + baza kontrahentów + zadowolenie klientów + potencjał klientów

Organizacja ucząca się inteligentna

Wg Senga- organizacja stale rozszerzająca swoje zdolności kreowania własnej przyszłości

Cechy zasady

• Wprowadzanie zmian na zasadzie projektów

• Pełna otwartość informacji - przywiązanie dużej wagi do komunikacji nieformalnej

• Umiejętność samodzielnego kierowania własnym losem i zdolność do pokonywania konkurenta, przewaga wart. dla klienta

• Działania nakierowane na innowacje

• Umiejętność analizowania samej siebie i skuteczność własnego działania

• Zdolność do rewitalizacji (odnawiania się), rekonfiguracji i rozwoju

• Myślenie systemowe- wykorzystanie wiedzy wszystkich jej członków

Cechy zachowania ludzi:

• Mieć poczucie, że robię coś istotnego

• Ludzie powinni się rozwijać i wzmacniać zdolności do tworzenia nowych rzeczy

• Są inteligentniejsi w grupie niż osobno

• Chętni do dowiadywania się, co się dzieje na wszystkich poziomach organizacji

• Swoboda w działaniach - zaufanie

• Uważają się za kolegów ( brak formalizacji)) nie jako przełożony -podwładny

• Wzajemny szacunek

Organizacje, które nie mogą nimi być:

1. Mierne wykorzystanie wiedzy pracowniczej

2. Deficyt wiedzy i problemy informacyjne

3. Przeceniane techniki

4. Nieużyteczne bazy danych

5. Staromodne myślenie

6. Nieodpowiednia kultura organizacyjna

7. Trudność w pozyskaniu wiedzy nieformalnej

8. Rozbieżność między myśleniem i działaniem

9. Nieuwzględniona negatywna wiedza

10. Ograniczenie rozmów nieformalnych

11. Ograniczenie się do wiedzy poznawczej

12. Przekazywanie wiedzy przez jedno medium

Gospodarka oparta na wiedzy:

Gospodarka, w której produkcja, dystrybucja i wykorzystanie wiedzy to głowne siły napędowe wzrostu, kreowanie bogactwa i zatrudnienia. Mówimy o takiej gospodarce, gdy przekroczymy 10% udziału wydatków na rozwój w całości 5 dziedzin uznanych za nośniki tej gospodarki:

• Nauka

• Edukacja

• Przemysł wysokiej techniki

• Sektor technologii informacyjnej

• Usługi biznesowe związane z wiedzą

Zarządzanie wiedzą

Ciągły proces przy pomocy, którego organizacja generuje bogactwo w oparciu o swoje intelektualne aktywa organizacji

Budowa strategii zarządzania wiedzą:

1. Określ pożądaną strategię

2. Określ związek strategii z posiadanymi zasobami intelektualnymi

3. Stwórz org. mapę wiedzy

4. Porównaj, co organizacja powinna wiedzieć z tym, co wie

5. Stwórz zewnętrzną mapę wiedzy

6. Porównaj wiedzę organizacji, z wiedza konkurencji

7. Określ zdolności org. do dynamicznej nauki

8. Określ zdolności konkurencji do dynamicznej nauki

9. Porównaj org. i konkurencję

10. Określ jak wew. luka wiedzy wpływa na aktualną strategię

11. Określ jak zewnętrzna luka wiedzy kształtuje aktualną strategię

Zarządzanie wiedza w organizacji jest związane z edukacją w organizacji lub gospodarce na tym tle podstawą jest org. inteligentna.




ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ W SYTUACJI KRYZYSU

KRYZYS - konsekwencja nieplanowanych zdarzeń zakłócających lub zagrażających normalnemu

funkcjonowaniu organizacji.

RODZAJE KRYZYSU:

1. kryzys zarządzania - objawami są np. zagrożenie istnienia

2. konflikty

3. katastrofy - to zdarzenie losowe; menadżer jest w sytuacji przełomowej bo nie mógł

przewidzieć tego typu sytuacji

4. zaburzenia

SYGNAŁY KRYZYSU:

1. CZYNNIKI ZEWNĘTRZNE:

• Kryzys makroekonomiczny - dotyczy całego kraju

• Wzrastająca presja konkurencji

• Starzenie się rynku albo danego sektora

• Nasycenie rynku

• Pojawienie się substytutów

• Innowacje technologiczne

• Czynniki losowe

B) CZYNNIKI WEWNĘTRZNE

• W ramach strategii - np. konfliktem będzie brak popytu, klienci odchodzą, nieprzeciwdziałanie konkurencji, uzależnienie od niewielu dostawców i klientów

• W ramach kosztów - np. wzrost kosztów materialnych, ogólnych czy stałych

• W ramach marketingu - np. niedocenianie prognoz marketingowych, przereklamowanie może zniechęcić do klientów

• W ramach zarządzania operatywnego - np. nadmierne zapasy, nadmierne zadłużenie, nieprawidłowa księgowość czy złe zarządzanie ludźmi

• W ramach managamentu (kadry kierowniczej) - np. nadmierne wynagradzanie kadry kierowniczej, zły system zdrowia kierowników]

• W ramach technologii - np. niedopracowany produkt

• Konflikty w ramach grupy kierowniczej

TYPY KRYZYSÓW ZE WZGLĘDU NA DYNAMIKĘ JEGO SKUTKÓW:

1. potencjalny - jeszcze go niema, ale menadżer musi go przewidywać poprzez te czynniki zew. i wew.

, trzeba wcześnie rozpoznać żeby go móc powiększyć

2. ukryty - kryzys już jest, pojawiają się symptomy kryzysu

3. palący - jest możliwy do opanowania

4. palący - niemożliwy do opanowania

DZIAŁANIA JAKIE TRZEBA PODJĄĆ, ŻEBY ZAPOBIEC TYM KRYZYSOM:

W przypadku:

a) k. palącego - należy zarządzać przewidująco(antycypacyjnie), trzeba przygotować jakąś koncepcję jak

pojawi się kryzys, budować plany

b) k. ukrytego - tu jest zarządzanie prewencyjne - proponuje się tu zarządzanie przez wyjątki

c) k. palącego - zarządzanie reagujące - działanie rozstrzygające, w tym etapie trzeba odejść od

zarządzania partycypacyjnego, trzeba centralizować decyzje

d) k. palącego - zarządzanie likwidacyjne - , można szukać pomocy zewnętrznej; jak nie uzyskamy pomocy

to likwidujemy organizację

PROCEDURA ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO:

1 ETAP - trzeba zapewnić kompetentne zarządzanie czyli dobre kierownictwo

2 ETAP - dokonać diagnozy kluczowych problemów organizacji; trzeba dokonać plan likwidacji

niektórych części org. , które nie mają przyszłości; trzeba przygotować strategię tego co

przynosi zysk firmie

3 ETAP - przygotuj program zmian

4 ETAP - przeprowadź zmianę

5 ETAP - oceń pierwsze wyniki, zrób bilans

SPOSOBY ZACHOWAŃ, CZYLI CO ORGANIZACJĘ ROBIĄ W SYTUACJI KRYZYSU.

• Wycofują się - sprzedają zakłady, reinwestują, ograniczają asortyment

• Porządkowanie - np. redukcja zatrudnienia, zmiana struktury organizacyjnej, ograniczanie

administracji

• Konsolidacja - koncentrowanie się na niewielu rynkach czy tylko na głównej działalności

• Inwestowanie - np. łączenie z inną firmą, inwestowanie w ludzi, fuzje, alianse, przejęcia

PRZYCZYNY SYTUACJI KRYZYSÓW - 7 TEORII:

1. teoria nieudolnych menadżerów - za kryzys obwiniamy menadżerów

2. teoria niemożności przewidzenia nadciągającej katastrofy

3. teoria niewykonania prawidłowych decyzji

4. teoria niedostatecznej pilności - menadżerowie nie byli pilni w śledzeniu organizacji

5. teoria braku cech przywódczych

6. teoria oszustw - celowe wprowadzenie firmy w kryzys dla własnych celów

7. teoria braku materialnych zasobów- org. Jest zyskowna, ale niema pieniędzy

KILKA METOD MÓZGÓW TECHNIK MÓZGÓW ĆWICZEŃ:

• BURZA MÓZGÓW (angielskie brainstorming lub brainstorm session), zwana również twórczą dyskusją, stanowi niekonwencjonalny sposób zespołowego poszukiwania nowych pomysłów dotyczących metod rozwiązywania problemów.

• WYKRES ISHIKAWY - diagram rybich ości; pozwala wykryć istotę problemu, jego przyczyny; określa powiązania przyczyn i skutków. Budowa wykresu przebiega stopniowo.

• DIAGRAM PARETO - metoda poszukiwania przyczyny problemów zasada 20/80 (20% zdarzeń decyduje o 80% efektów) => większość niekorzystnych zjawisk jest spowodowana przez niewielką grupę ale istotnych przyczyn.

• METODA ABC - jest to metoda analizowania zadań wywodząca się z badań V. Pareto, a zasadzająca się na regule 15:65. W myśl tej reguły w procesie produkcji usług za pomocą 5-20% nakładów można osiągnąć około 75-80% wyników; zaledwie 10-30% czasu poświęcanego na wysiłek intelektualny wystarczy dla osiągnięcia 60-80% całkowitego sukcesu w zarządzaniu.

2

ZASADY

METODY

TECHNIKI

LUDZIE

ZMIANY

KULTURA

INFORMACJE

WŁADZA

JAKOŚĆ

TO, CO UWAŻAMY ZA WŁAŚCIWE;

Np. biznes, organizacje wirtualne -wirtualizacja

MĄDROŚĆ

WIEDZA -przekształcenie informacji; zawiera elementy oceny

INFORMACJE- interpretacje faktów

DANE-zbiór faktów

wiedza

chroniona

Wolna (dostępna)

Poufna

utajniona

ukryta

Jawna

chroniona

ogólna

Wewnętrzna (know- how, tajemnica służbowa

Rejestracja bez badań

Rejestracja z badaniami

Bez rejestracji

Pozyskanie

Wybór i ocena

Korzystanie z zasobów

Zwiększenie zakresu

WYKŁAD 1

WYKŁAD 2

WYKŁAD 3

WYKŁAD 4

WYKŁAD 5

WYKŁAD 5

WYKŁAD 7 (OSTATNI)

---